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文/本刊記者 邊赫
盡管“洋插隊”進外企的旋律并未變調，“海歸”的回巢卻進一步地強化了“中國機會主義”，只進不出的外企圍城也開始出現了缺口，一些外企高級經理人開始出走，與國企、民企親密接觸……
劉博：顛覆自己
職業：中科紅旗軟件技術有限公司總經理
很多東西說不清
不知道別人怎么想，反正劉博喜歡變化。在北京劉博最喜歡看的景色是墻上畫了一個圓圈的拆字，一有這個圓圈和圓圈里的拆字，就知道這個地方一定要變好了。
十幾年前大學畢業后，很多同學就到國外去了。劉博常跟他們辯論，你說美國的城市好，歐洲的城市好，但都已經多少年不變了，你們在那里住，不覺得煩嗎？他們反駁說那是因為北京每天都在變。而劉博喜歡的恰恰正是這種變化。雖然他知道，各自在不同的環境中久了，價值觀不同了，很多東西沒法說明白。但他堅持認為自己比他們幸運，因為中國發展最快的這20年，他身在其中，并且盡了力。
劉博在華北計算機研究所(業內人稱“十五所”)呆了9年，1991年到深圳組建新公司，由此接觸到了外面的世界，“外面的世界很精彩呀。”他當時的想法就是這樣，于是從研究所出來，開始了外企生涯。
劉博進入的第一家外企是新加坡電腦系統公司，做業務代表，此后做過INFORMIX銷售主管，SCO公司中國區總經理，微軟中國區副總裁。再以后，劉博徹底脫離了外企，出來組建了中科紅旗軟件技術有限公司(以下簡稱紅旗)。
劉博對環境的適應力很強，擅長在不同的環境里學到不一樣的東西。他的經歷雖然平穩，但也磨練出不同的他。在“十五所”的時候大家都很艱苦，仍很努力去研究，所里的幾個工程師都是不到50歲就累病累死了，這些給了劉博終身的影響。要現在的劉博這樣鞠躬盡瘁死而后已，他做不到，但他把以前的信仰演變為另一種精神——執著，不怕苦。
比起上一代的人來，劉博受到的傳統教育要少一點兒，但比起下一代來說又多一點兒。對劉博影響最大的，恰恰是15歲下鄉的那兩年。別人不管你15也罷，18也罷，只要你是個人就要干活。所以劉博覺得那兩年最大的財富是吃苦。這個吃苦不全是干活的吃苦，而是在很大的壓力下的生存意識，這經歷給了劉博一道苦難的底線，在最難的時候就想，又怎么樣，又能怎么樣？當初都那樣了，還能怎么樣？還會比那更壞嗎？不會了。
相對于在“十五所”里安靜緩慢的那9年，外企的9年時間反而一晃就過去了。
因為到了外企后生活節奏突然加大，工作壓力很大，競爭也很激烈。一開始，劉博在新加坡公司里做銷售，最根本的問題就是跟人打交道，這跟一般的人與人之間的交往是不同的，做銷售有個很明確的目標，最終目的是要人家掏錢的。很多的知識都可以從學校里學到，但是跟人打交道卻只能自己悟。
那3年里劉博做的客戶全都成了朋友，這是劉博很大的收獲。劉博不敢說在這個行當里，做的成績有多大，位置有多高，名聲有多遠，但卻擁有很多的朋友。他認為這實際上是插隊時打下的與人交往的能力基礎的升華。
到了INFORMIX公司做銷售經理后，劉博開始接觸到美國公司的管理方式，并開始學習這種管理方式。從那里出來后，到SCO做中國區的總經理，規模不很大，十幾個人一個辦公室，但3年間業務翻了幾倍。除了業績外，劉博的管理水平也高了一層，因為接觸了更多的公司，角度也不同了，自己也思考了很多的東西，劉博那本書《一個外企經理的管理札記》(清華大學出版社)就是在SCO出來后寫成的。
到了微軟，就又都全不一樣了。微軟在管理上許多自己的特點，是很多大公司都沒有的，而且成長性很快。它的那些很特別的管理方式給了劉博一種顛覆式的吸收。真正的系統化管理，劉博是在微軟學到的。
差點跳樓
劉博在“十五所”，29歲的時候就已經做到了副處，這在所里還是前所未有的年輕，但轉向外企后，起步卻很低，全是憑借著前面說到的那些在人生中磨練出來的性格上的優勢慢慢做起來，從業務代表到銷售主管，又到了中國區的經理。最苦的時候，劉博也沒有過什么壓力，劉博就是這樣，顧不上有壓力，就是一門心思工作，要干就干好。一開始做業務代表的時候，差不多一年的時間沒有簽單，好不容易簽了一單，卻在最后關頭輸給了別人。劉博當時差點想從樓上跳下去。
壓力最大的，反而是從外企出來后做紅旗的這兩年。雖然在紅旗也有與外企一樣的業務上的壓力，但區別是，像在微軟不用擔心這幫兄弟吃飯有沒有問題，沒有生存問題，只是市場銷售。而紅旗作為一個獨立的公司，股東投了錢，首先要解決公司的生存，再求發展，給股東回報。而且劉博從事的這個行業，面對微軟這樣的競爭對手，本身生存的壓力就非常巨大。
在微軟的時候，劉博不需要去看現金流量表；但在紅旗，劉博每天都要去看現金流進來多少錢，又出去了多少錢。
在微軟時不用去關心公司的名氣，因為名氣已經響徹天下了；但紅旗不行，劉博必須要創立自己的品牌。
在微軟的時候，公司提供的人力資源非常豐富，甚至都不用管這個人是好是壞，不好換一個就是了，反正不愁有人來加入；但在紅旗，劉博要去建立隊伍，鍛煉、提高員工的素質。
微軟的資源豐富得一塌糊涂，但在紅旗，劉博要把現有的每一點哪怕是細小的資源，發揮到最大的程度。而且在微軟已有一套非常系統化的管理制度，有幾十年的管理文化。而劉博來到紅旗的時候，什么都沒有，人事、財務、流程諸如此類，都要自己去建立。不光是制度，還有文化和環境。劉博很強調的一點是，一個企業必須要有良好的文化，而這些都需要時間去建立和積累。
沖突每天發生
在很多理念上劉博很開放。畢竟在外企做了這么長時間，也跑了那么多的地方。但他骨子里很傳統，他的辦公室里布局西化，但擺設中式，比如大毛筆，中國古花瓶，兵馬俑。他平常看的書也都是古書，雜七雜八的任何古書都看。
在紅旗，包括文化的建立，包括制度的建立，很多都是參照外企的模式。但劉博一直認為重要的不是你把國外的東西學的怎么樣，而是你把國外實用的、先進的管理經驗和中國文化結合得程度怎么樣。
這實際是個核心問題，因為你會發現它們其中有很多沖突。中國文化中有很多固有的東西，中庸之道，比上不足比下有余。但在西方，目標制定了就必須達到。兩種文化撞在一起就會發生一些沖突。比如員工完成了目標的95%，他就會說：老板，可以了，我多努力呀！在這樣的情況下，劉博首先會用在外企里養成的方式說：對不起，100%就是100%，你沒有完成。但話到這兒還沒說完，必須繼續補充：我知道你做了很大努力，但哥兒們，還有5%吶。這也就是所謂的做思想工作，要反過來去承認員工的努力。這種事每天都在發生，這就是要結合之處。劉博看上去不像個商人，更像個文人。和多數的企業家一樣，他同樣有著自己的理想和夢想，他期望把紅旗鑄造成國際品牌，他期望在中國軟件產業的里程中樹一座豐碑。但是同時他也像真正的商人一樣實際。他的“企業家最低目標理論”證明了這一點。他認為，這個目標是“健康的企業”，所謂健康是說一個企業必須有：健康的財務、健康的團隊、健康的技術和產品、健康的文化和健康的市場。做到這一點其實并不容易，這大概是為什么劉博鬢邊的白發越來越多的原因吧。
王焰：有激情就試
職業：和光商務總經理
跳來跳去
曾是技術高手，得過輕工業部的科技進步獎，自己編的軟件賣給專業銀行被廣泛使用，但王焰一直覺得進國家機關進錯了。他不適應機關里的氣氛，而且一天到晚沒什么太多事做。那時王焰家里剛添了孩子，夫妻倆都在國家機關里工作，經濟上不太寬裕，于是憑借技術上的優勢到了外企。
王焰進的第一家外企是好利獲得，做網絡工程師。由于在輕工業部的底子已不薄，管過一個開發部，有一定的管理能力，所以在好利獲得做了不長時間，王焰就覺得這個池塘太淺，自己的能力已經超過了好利獲得給的位置。后來UNISYS公司成立了一個控股的合資公司，王焰就到了那兒。
UNISYS從1986年到90年代是全世界第二大電腦公司。王焰頭一年做技術做到技術經理，后來一個很偶然的機會老板說你轉過來做銷售吧，第二年王焰就去做了銷售經理。4年后，王焰覺得UNISYS的競爭力已經不強，碰巧又有個機會去INFORMIX做渠道部中國區經理，他便跳槽到了INFORMIX。王焰工作起來作決策快，主意多，市場部經理原來是個老外，第二年他離開了，老板就對王焰說你把渠道部和市場部都管起來吧。王焰就身兼兩個部門總監一口氣又做了4年。那4年是中國軟件業最紅火的時候，王焰認識劉博就是在那個時候。當時劉博在同一個大廈的另一個公司工作，INFORMIX公司邀他加入，劉博把自己的東西收拾收拾，頭頂著一個抽屜就上樓來了。多年前的情景，王焰現在想起來還會笑。INFORMIX不像UNISYS在本地很難做事，而是有很大的空間去創造，總部也支持。王焰進去的時候公司有20多人，等王焰走的時候已經有150多人，營業額由3億多美金遞增到近10億美金。那時王焰的成就感特別強。
NOVELL同樣是一個很有名的美國軟件公司，產品市場占有率曾經達到70%—80%，有獵頭給王焰打電話問他對NOVELL公司感不感興趣，王焰說不感興趣。因為自從微軟崛起后，NOVELL公司便顯露衰相。后來獵頭公司又給王焰打電話，建議王焰到NOVELL的網上去看一看。既然人家這么誠懇，王焰就去看了一眼，看后發現長時間沒關注NOVELL，它已經出來了很多新東西。因為NOVELL在業界的影響曾經非常大，以前實際壟斷了局域網行業，幫它重新做起來的想法極具誘惑力，王焰便又跳到NOVELL，又是新產品發布，又是策劃運作。那兩年掀起一個小高潮。
到2000年的時候，整個互聯網泡沫開始，而NOVELL的產品定位跟王焰的理念有所矛盾，王焰萌生去意。當時每天都有獵頭打電話給他，這個DOTCOM公司的CEO你去不去？或是那個網絡公司經理你做不做？但那時王焰有個很強烈的感覺，就是外企做了快10年了，做的都是銷售，實際上仍舊缺少企業的經驗。因為外企在中國的運作沒有研發，沒有投資，企業核心的東西沒有，只是做市場宣傳，市場運作，賣東西而已。
試水民企
這時長天公司找到了王焰，長天有一個很宏偉的想法：找有在外企工作經驗的人加入，大家一起把公司變成正規的優秀企業，然后到國外上市，王焰去了，做長天整個控股的運作管理，就是所謂的COO。
在長天的兩年中，王焰直接參與了長天公司極其復雜的整合過程，把四間公司合并在一起，變成了一間七八百人做大型系統服務商的IT公司，然后準備上市。在這里他親歷了企業的重新定位，制定了新的發展戰略，接觸到在外企所缺乏的領域。
和光是一家民營A股上市公司，和光老總吳力和王焰接觸過幾次，很談得來，就邀請王焰加入和光。做一個上市公司的總經理，會比較容易作出很多決定，不像在其他公司沒有發揮，而且在民企積累了兩年的經驗，使王焰信心十足地接過和光的總經理權杖。
王焰好像一直在挑選機會，無論是從機關到外企，還是從外企又到了民企，這里面多少有不滿足的成分。王焰喜歡有創新，喜歡建立規則，沒有創新和挑戰，往往容易失去激情。比如做渠道大會，做了五六次后覺得沒什么東西了。每到最后王焰都覺得很難再挑戰自己，需要一個新的挑戰。即使新的地方還充滿著太多的變數，只要王焰有感覺了，認為主流好，機會大，自己有激情，他就要去試試。在外企，年復一年地做一件事，最好也就是做到人管得多一些，事管得多一點兒，并沒有本質的區別；但到了民營企業就真的不一樣了，在這里是做同一件事，可挖掘的東西卻很多，因為民營企業的成長也只有10年的歷史，有些東西還是需要去學習、去完善。所以王焰就覺得有挑戰、有空間、有深度、有激情。在民營企業里做事跟外企做事就是兩碼事。外企只要照著制度計劃去做就OK，但在民企，要去建立管理和創造制度，去適應企業，這就是許多外企的人到了民企適應不了的原因，很多從外企來到民企的人，王焰都和他們打招呼說：做好心理準備。外企的人往往比較訓練有素，很自然地就會表現出他做事的規劃能力和執行能力，以及檢查能力。表達能力也比較強，到了民企后他們雖然也很注意人際關系，但處理問題還是會讓人覺得比較就事論事，比較簡單。
王焰是B型血，比較溫和，也比較感性些，但偶爾脾氣也特別大，雖然非常容易和人相處，但不說話的時候面相看起來有點傲慢。他天生處事簡單，還有一點完美傾向，來到民企后，王焰有時提醒自己別要求得太苛刻，萬里長城不是一天建成的。在中國整個IT業界里，有核心技術的本土企業很少，大的公司可以靠企業的規模，靠企業在當地市場的領導地位吸引人、培養人。像和光這樣的企業就不單要講管理，還要講人情、講義氣，再加上管理、薪水、公司發展的前景等等，融合起來，才能吸引來人才。
有時跟外企的朋友聊天，大家都在想業務怎么做，但像王焰這樣做民企的經營管理者，心里裝的東西則要多一些。
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