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本周嘉賓
張國維
漢高(中國)投資有限公司中國區人力資源總監，曾就職于國家財政部人事司、汽巴—嘉基(中瑞)制藥有限公司(現諾華制藥)及美國通用汽車(中國)北京辦事處，從事人力資源管
理工作十余年。
張國維對企業管理，人力資源戰略及企業文化重塑等方面有豐富的經驗及獨到的思考，對現代人力資源管理理念、漢高企業文化獨到的感受和見解。
培頓
西門子(中國)管理學院院長。畢業于英國諾丁漢大學，曾獲得教育心理學學士學位及管理與發展學位等證書，1983年成為英國人力與發展學會的成員。
上世紀從80年代初到80年代中期，任英國領導與發展培訓中心主任，同時擔任曼徹斯特大學客座教授，并協助修改該大學的工商學院的MBA教程。2001年1月起，調入中國區擔任西門子管理學院院長。
對話動機
學習型組織越來越成為國內企業界津津樂道的話題，然而據了解，我國企業的學習型組織建設大多還只停留在概念階段，口號大于實際。甚至對什么是“學習型組織”概念的理解，還有許多十分含混的地方，大型跨國企業對學習型組織是怎樣理解的？它們在建設學習型組織方面又有哪些做法？記者日前在由中國人才熱線于深圳主辦的全國HR經理人年會期間，就相關的問題分別采訪了西門子(中國)管理學院院長培頓先生和漢高(中國)投資有限公司的人力資源總監張國維先生。
什么是“學習型組織”
記者：現在許多企業都意識到了技術和市場正在急劇地變化，也紛紛提出建設“學習型組織”來應對競爭，但似乎大家對“學習型組織”卻有不同的理解，究竟什么才稱得上是“學習型組織”？
張國維：的確，現在許多人都在談論“學習型組織”或“大腦型組織”，大家好像也覺得是在同一概念上討論問題，但往住大家所說的“學習型組織”包含的內容并不一致，有人認為買回幾本書讓員工看一下便是“學習型組織”了。其實“學習型組織”應包括兩個主要特征：一是所有的成員都去不斷掌握自己還沒有掌握的新知識；二是每個人掌握的新知識都能拿出來，在組織之中、團隊之中進行共享，這第二點可能更為重要，因為大家共享知識、經驗才能使整個企業組織的知識、經驗有幾何級數的快速增長。
培頓：所謂的“學習型組織”，并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分的互相交流、能產生可持續性績效的學習，它能使個人和企業取得快速回報的學習。在西門子，很強調“學習型組織”建設和企業知識管理，現在我們有超過150個知識管理項目在全球推行，在創造及分享知識方面下足了功夫，每一個加入西門子的人，都首先要改變“我僅是其中的一個小環節，改變不了大局”的觀念，每一個崗位上的員工都有一種使命感，都自覺地貢獻出更多的信息、主意供大家共享。
為什么團隊的學習越來越重要
記者：對于“學習型組織”的理解上，你們都十分重視整個團隊“共同”的學習，為什么團隊學習對企業的生存和發展越來越重要了？
培頓：現在社會在飛速地發展，一個人半生所學的知識也正在飛速地折舊，一個人學習的速度如果跟不上世界變化的速度，將會落伍，一個企業學習的速度如跟不上世界變化的速度，則要在激烈的競爭中被淘汰。
近年來西門子已調整了管理戰略，實行扁平化管理。其實在真正的經營流程中，銷售服務的前沿崗位更了解最詳細的新信息，更容易帶來更多創新的主意，這時的管理者需要更強的領導力，能充分調動所有員工的積極性，讓每一個人都感到受重視，每個人的主意都能被公司采納，從而更自覺地把主意貢獻出來。只有整個團隊每個人都受到激勵，共同學習，一起成長，所產生的合力才能在競爭中取勝。
張國維：信息時代的來臨，企業的運作方式已經有十分巨大的變化：傳統的企業中分工十分明細，每個崗位都相對獨立，大家做好自己分內的事便可以了，不需強調共同的學習和交流；但現代企業中，扁平化的管理已成為普遍模式，大部分的業務已按項目進行管理，團隊工作已成為主流，要以團隊的力量戰勝對手，但以團隊作戰所產生的績效，它就如著名的木桶理論所說的，它的績效并不取決于最高的木板(即最高水平者)，而是最低的一塊木板(最低水平者)，這樣，團隊共同的學習就顯得尤為重要。在傳統觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發揮團隊的力量，必須大家把知識經驗共享出來，才更易碰撞出創新的火花。
團隊學習才有共同的語言環境
記者：我們注意到，很多企業都相當重視培訓，不同層次、不同級別有不同的培訓，不過培訓的效果不是很理想，這是為什么？
培頓：許多企業的培訓是派出一個人去參加某一項培訓，結果培訓的人學到了許多新知識、新技術、新觀念，也抱著很高的期望值回來要創造業績，但回到原來的工作崗位卻發揮不出來，因為整個工作環境并不能提供必要的支持，任何個人在培訓中學到的新知識、觀念在脫離了一定必要的支持環境，當然是難以施展的。培訓要像工作一樣，整個團隊一起進行，當所有的成員都掌握了共同的知識、共同的語言，在這基礎上才能交流，才能分享想法，學到技巧。
張國維：由于是現代企業，更強調團隊合作，成員之間的交流格外重要，而要交流，前提是有共同的語言和知識基礎。俗語說“秀才遇著兵，有理說不清”，為什么說不清，因為兩人的知識、溝通的方式都不同，企業中一定要創造出共同的知識基礎和語言環境，要通過共同的學習，讓大家都變成“秀才”，或都變成“兵”，這樣才可能進行交流、碰撞和創新。
以客戶為中心去學習和創新
記者：一個企業、一個團隊的共同學習，怎樣才能更有效？“學習型組織”應該針對的中心目標是什么？
培頓：團隊學習的焦點，是要以客戶為中心，以對客戶要求作出最快速的響應、以最迅速解決客戶的問題來組織學習。一個企業要在競爭中取勝，競爭的核心是爭奪客戶之戰，企業的流程之戰(包括提供的產品、服務的質量和速度)、人才之戰和技術、知識之戰都圍繞爭奪客戶而展開。以最快速有效地解決客戶的問題，帶來滿意的客戶，從而帶來公司成功的績效。舉個例子，西門子以前的客戶服務是由不太懂技術的接線員接聽客戶的咨詢投訴，記錄下來，然后轉交給工程師提供服務；現在轉變為，工程技術人員就在線上，接到客戶的咨詢后，立刻可以為客戶進行分析，許多問題都可在線上進行遠程診斷，立刻解決問題。由于工程技術人員直接提供服務，很多新的問題便可以得到及時地發現，許多創新的主意便更快地從基層提了出來。
張國維：整個市場的競爭態勢已使企業必須以客戶為中心進行學習。打個比方，原來的企業就像是一列火車，它按時出發，按站停車，而中途有旅客要上車或下車，那是不會停的，即使他們也是客戶。現代的企業就像出租車，為什么人們愿意出更多的價錢乘坐出租車？因為你愛去哪就能帶去哪，不懂怎么走還能給你帶路。對于出租車司機的要求也比火車司機高，火車司機只要懂得按線路駕駛就可以了，而出租車司機不僅要懂得駕駛，還要懂得道路、景點、地理、各線路客流量的大小等等。整個市場需求已經變得更靈活、更無序了，要在市場競爭中取得勝利，企業就要像“出租車”一樣，讓客戶愿意出更高的價格買你的產品和服務，因為這些產品和服務有更高的附加值。這樣，原來的企業流程和組織形式都打破了，每個人的角色也在轉換，新的運作模式下每個人都需要重新學習，而且，組織學習的目標也更明確，就是要奔著為了滿足客戶的需求而去。
分享錯誤是團隊學習的捷徑
記者：從不少企業的操作上來看，要讓員工真正分享知識有一定難度，而要說出自己的經驗教訓則更難，因為許多人都有這樣的顧慮：如果我把自己的失敗都和盤托出，會否讓人看不起，會否引來秋后算賬追究責任？
張國維：企業學習包括學習新知識，交流經驗，而更寶貴的共享是在工作過程中曾經產生的錯誤。一個高效團隊很重要的一點就是團隊中的成員不犯其他人已犯的同樣的錯誤，這就需要已犯過某個錯誤的人主動把犯錯的經驗教訓貢獻出來，同時在看到別人犯同樣的錯誤的時候能夠及時指出。
當然，人都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經歷，而比較喜歡向別人分享成功的輝煌；另一方面，在團隊中，對失敗的反思還必然會涉及到由誰來承擔責任這一棘手的問題。這首先要解決管理機制問題，如果企業對產生錯誤的員工采取重罰，這樣就導致兩種情形：一是自己縮手縮腳不敢創新，犯了錯誤把它隱藏起來；二是看到別人犯同樣的錯誤時不去指出，等他產生錯誤結果時自己取得一種平衡，這樣的團隊自然是低效率的。
現代企業要對錯誤、失敗有重新的認識，在管理制度上允許失敗的發生，給員工改正的機會，并且營造一種鼓勵員工把錯誤說出來的企業文化，建立失敗案例檔案供大家共享的機制。有了一種坦誠交流，互相學習的氛圍，員工對待失敗的態度也就漸漸轉變。
培頓：一個學習型的企業是氣氛寬松的企業，營造一種好學與樂于交流的環境，不斷貢獻出自己的點子，更貢獻出自己的錯誤。對于企業的管理者，非常關鍵的一點是不要懼怕員工犯錯誤，錯誤其實也是企業一種珍貴的資源。中國人十分害怕錯誤，比如中國學生在老師提問時很多不敢舉手回答，是因為怕答錯了。企業首先要轉變團隊對失敗的評價機制，消除員工對犯錯的心理障礙，告訴他們沒有錯誤就沒有創新，在員工犯了一次錯誤后，仍然給他(她)第二次機會。員工自己從過去的經驗中學習，重新審視過去的成敗得失，系統、客觀地對其作出評價，然后向團隊開放，讓所有人銘記教訓，把失敗經驗升華為知識。企業需要勇于承擔一定的風險，同時在員工中建立起一種互相坦誠交流的風氣。
怎樣建立學習型組織
記者：建立學習型組織無疑是十分重要的，那么怎樣才能使一個企業成為學習型的組織？
張國維：首先要通過行為改變觀念，企業的領導者要成為一個學習的楷模，如果在平常與員工的交流中經常講出一些新東西，員工自然會發覺自己有差距了，有學習的緊迫感了，如果領導者講出來的東西總是老三篇，當然難以影響員工投入學習。也可以通過一些管理游戲的訓練，比如有一個團隊合作“穿越雷區”的游戲，前面踩雷的人把地雷所在的位置記得越清楚、向后來者講得越明白，團隊便越能迅速通過雷區，這讓員工明白到錯誤并不可怕，而互相分享錯誤教訓才是團隊的最大利益所在；二是需要人力資源部門不遺余力地推動，建立激勵員工學習、分享經驗和錯誤的機制，把它與績效考評掛鉤，與職業生涯規劃相配合，創造一種互相學習的風氣，一種鼓勵向上的企業文化；三就是有足夠的資金保證，用于員工培訓計劃，購買書籍資料，建設內部網上學習平臺等等。
本報記者嚴家森
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