|
本報記者 韓曉靜 吳曉燕
“我們有世界上最昂貴的企業制度和最便宜的企業家”。———經濟學家周其仁
數日之前，63歲的李經緯在病房中接獲通知，因涉嫌貪污犯罪，被罷免第九屆全國人民代表大會代表職務。隨后媒體報道，深能源(000027)董事長勞德容也翻鞍落馬，被免去董
事長和董事職務，原因不明。由此，企業家命運的話題再次被人們所關注。對于許多中國企業的創業者來說，上山不易下山更難。新老交替本是自然規律，但由于中國的企業家們大多出身不夠自然，又無規律可循，因此第一代老板的退路更是危機四伏。企業家的命運牽動著企業的命運，他們的結局不應該只是一個故事的結局，而應該是一種成功的延續，一種錯誤的終止。
第一部分 倒翁：名利難兩全
晚節不保———代表人物：褚時健、李經緯
即使是平常人也都有善始善終的愿望，何況是那些曾經被光環籠罩，活在世人眼皮底下的企業家呢？但是當對權利的欲望和對金錢的欲望已經很自然地膨脹到極限，要放棄似乎比斷臂更痛。于是，鋌而走險者有之。
作為創業者，李經緯的能力是被公認的，在過去的18年里，健力寶為三水市政府貢獻利稅高達28億元，在鼎盛時期，占當地財政收入的45%。市場成功的同時，李經緯相應地獲得了政治榮譽，成為五一勞動獎章獲得者和全國勞動模范、九屆全國人大代表。
而此時，李經緯雖然獲得了高度的控制權，但也開始琢磨“為誰干”這個最原始又最迫切的問題，因為他的年齡已經讓他有緊迫感了。
一旦為“目標”傷腦筋，又遭遇了激烈的競爭，企業也就開始走下坡路了，從1997年開始，健力寶集團核心產品——健力寶系列飲料的銷售量就一直在下滑，市場份額更是急劇縮小。多年以來，健力寶的發展戰略制定在很大程度上依賴于李經緯個人的興趣愛好，缺乏戰略規劃和理性思考。同時在企業的幾個關鍵轉折點上，尤其是當市場由賣方市場轉為買方市場的時期，出現戰略選擇失誤，過早進行國際化和過度的多元化使企業沒有將有限的資源合理配置，既阻礙了企業的健康運營，也導致了管理的混亂和低效。
改制迫在眉睫，但是，李經緯要的是通過改制維護自己及圈內人的利益，而三水市政府急的是要讓健力寶再現生機。方案幾易，最后選定了股權出售方案。2002年1月15日，成立18年的廣東健力寶集團有限公司被浙江國際信托投資集團收購。
雖然，李涉嫌貪污的具體經過還沒有浮出水面，但從他在改制過程中與三水市政府的明爭暗斗中也不難看出，個人的控制和貪財欲望把他推向了極端。
有媒體評論，說李經緯是褚時健第二并不確切，“因為褚時健問題僅僅牽涉到企業的控制權問題，而李經緯不單想確保企業的控制權，他還想獲得與貢獻相匹配的剩余價值索取權，也就是股權安排，結果在產權的水域里觸礁沉沒。”
至少褚時健和李經緯有一點是相同的，都身心疲憊地躺在醫院里。而這種疲憊中，都有不光彩的成份。
功成身退———代表人物：潘寧
雖然潘寧已經從科龍退出來了，但到現在，你基本上聽不到有人說潘寧的壞話。能做到這一點的人，寥寥無幾。
1999年4月9日，“老帥”潘寧正式從科龍告退并宣布，退休之后，“不在公司保留辦公室，不拿科龍一分錢工資，更不持科龍的股份”，潘寧只接受了科龍集團戰略發展委員會的顧問之聘。
潘寧退出時曾說過兩段話，“現在退下來，我覺得非常的榮幸。因為國內好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有后繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我一樣干到65歲的企業家，屈指可數。”
從言語中分析，潘寧的心態中攙雜著消極與積極，積極的是，他走了一條正確的路，能夠用平和的心態對待退休。
無奈出局———代表人物：何伯權
2001年11月30日，樂百氏集團總裁何伯權代表5位創業者宣布：“由于我們對樂百氏今后發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的5位管理者作出集體辭職的決定……”
當1989年何伯權等5人拿著中山市小欖鎮政府給的95萬元資金，創立樂百氏公司的時候，絕對不會從自己口中說出“辭職”二字。
許多媒體之所以將何伯權他們的辭職看作“黯然出局”，是因為覺得強大的跨國資本“奪走”了他們“一手奶大的孩子”。
都是資本惹的禍？何伯權并不這么認為。但他們的事業軌跡，確實是因外部資本的介入而發生改變的。在這一點上，何伯權的命運與李經緯有相似之處，只是二人的選擇不同：何伯權表現出了理性，而李經緯則走向了反面。
實際上，從2000年3月開始，何伯權就已經意識到自己角色的已經開始轉變———從單純的創業型老板，過渡到股東兼職業經理人。在樂百氏與達能合資后，達能控股92%，中山市小欖鎮政府占5%，而何伯權等5名創業元老僅占3%。
尊重資本意志，遵守職業經理人的本分。這就是新的游戲規則。從這一點來說，何伯
權他們的確是為中國的職業經理人作出了表率。
被迫讓位———代表人物：張巨聲、陳榮珍
今年最蹊蹺的一次有關創業元老退位的新聞是發生7月7日，在這一天，榮事達集團接到合肥市政府下達的通知：董事長兼總裁陳榮珍退休，合肥市經委派一名官員接替總裁一職。同樣的退休單在同一天也發到了美菱集團創始人張巨聲董事長手上，其董事長一職，合肥市政府提名由美菱現股份公司董事長王家章接替。
陳榮珍和張巨聲，多年來分別在榮事達和美菱兩家企業中扮演著“精神領袖”的角色。在毫無先兆的情況下突然被通知“退休”，引起業界一片嘩然。
對張巨聲來說，接受政府的退休“安排”，即使有怨言也只能服從。因為美菱電器原先就是百分之百的國有企業，上市后，國有資產也一直是占絕對控股地位。而榮事達則有所不同，陳榮珍率榮事達起家時是一家集體企業，后來又合資，且合資企業資產占到整個榮事達總資產90%以上。根據嚴格的公司法規定，陳榮珍的董事長兼總裁職務應該由董事會決定去留。
正是由于榮事達的集體企業性質及其多頭合資背景，合肥市政府對陳榮珍的免職決定在榮事達引起了爭議。與陳榮珍相比，張巨聲退的算是干凈。既然是全資國有，合肥市委、市政府的意志實施得就能更順暢一些。他“認可”了市委的決定。事實上，早在退休兩三個月以前，張巨聲已經退居幕后，扮演著“決策顧問”的角色。
第二部分 不倒翁：命運千差萬別
名存實“亡”———代表人物：姜偉、吳炳新
許多人還能清晰地記起保健品行業的“三駕馬車”——沈陽飛龍、三株集團和巨人集團當年大把摟錢的情形，但隨著沈陽飛龍、三株的雄風不再，姜偉、吳炳新正慢慢被人們所淡忘。只有巨人集團的史玉柱憑借“腦白金”得以東山再起，再次成為眾人關注的焦點。有人認為，私營企業家的命運與企業的發展狀況連接得最緊密，企業興旺才能讓自己“人才”、“財氣”兩旺。
沈陽飛龍集團是以生產飛燕減肥茶起家的，后來因開發延生護寶液而走紅全國。1990年10月份，飛龍還是一個注冊資金75萬元的小企業，到了1991年就實現利潤400萬元，1992年實現利潤高達6000萬元，1993年和1994年利潤都已超過2億元，公司迅速發展，一躍而成為中國保健品行業的龍頭老大，其創始人姜偉榮登中國十大富豪榜，很是風光了一陣。
但好景不長，僅僅在五六年后，飛龍集團就在全國保健品市場的混亂中陷入困境。1999年，飛龍公司搶注偉哥，推出被稱為藥效勝于“洋偉哥”的“偉哥開泰膠囊”，想借此再度起飛，據稱，“偉哥開泰膠囊”的摟錢速度毫不遜色于當年的“延生護寶液”，但不幸的是，“偉哥開泰”被國家藥品管理局認定為劣藥，停止在全國范圍內銷售，雖然事隔一年七個月后，“劣藥”帽子被北京市高院摘掉，但“飛龍”已經變成“飛蟲”，重飛夢破滅。
吳炳新是隨著三株的擴張慢慢淡出人們的視線的。三株崛起于1989年，之后以超常速度快速擴張，被人們稱之為“恐龍癥企業病”，企業管理處于混亂狀態，之后一起官司更是使三株處于危機之中，從此三株元氣大傷，一蹶不振。年過六旬的吳炳新曾語重心長地對血氣方剛的巨人史玉柱說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多。”吳炳新的話自有一番道理，但可惜的是，吳炳新自己卻沒有遵從，僅1997年一年，三株就投資5億元兼并了20多個制藥廠，并在創立的短短三年時間里，在全國各地注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬。飛速的擴張超越了三株的能力邊界，使三株成為脫韁的野馬，躍出吳炳新的管理范圍。
延續輝煌———代表人物：魯冠球、劉永好
不久前，杭州市委和市政府對包括魯冠球在內的三名企業家重獎300萬，再次驗證了其企業界常青樹的地位。在萬向集團的企業網站上，辟有“企業創始人”專欄，記載了魯冠球的創業歷史和他所獲得的榮譽。這個專欄在其他企業的網站上十分罕見。
30年前，魯冠球聯合其他6名創業者自籌資金創辦了一家小型農機廠，如今，這家當年名不見經傳的鄉鎮小廠已經變成擁有萬余名員工和50多億元資產的萬向集團。早在1984年，萬向集團就開始了股份化，內部個人持股方案也早已做好，但魯冠球認為現在還不是實施的時候。
據2001年年報顯示，魯冠球執有68萬股萬向錢潮股票，不過，他并未在上市公司里領取薪金。當魯冠球被認定為“萬向神話”的演繹者的時候，其作為企業創始人，控制權與剩余權不對稱的問題也隨之出現。根據經濟學家周其仁的觀點，創始人在完全獲得了控制權后，把自己的兒子“選”為企業接班人的方式能解決這個問題。
魯冠球正是這樣做的。現在，偉鼎(魯冠球之子)成為了萬向集團的總裁，而在此之前，偉鼎曾在萬向做過市場，去過海外，1995年當選為集團黨委副書記。有了這樣的經歷，偉鼎說出了這樣一席話：“父輩們創造了過去，經歷著現在，還將繼續走下去；而我們這一代是踩著他們打下的基礎沿著他們開辟的大道前進，理應走得更好、更遠。”
奠定下子承父業基礎的還有希望集團。劉永行、劉永好的子女都在美國讀書，劉永行的兒子17歲便獨自赴美求學，學成歸來后，在京郊密云，東方希望有了投資2個億建立南山滑雪度假村的動作，媒體曾經熱炒此為劉永行選定的第二主業。其實那不過是劉永行給兒子的一次練兵機會。因為他的兒子在美國時迷上了滑雪，回國后極力說服父親創辦了這個項目。劉永行很少過問南山滑雪場的事情，一應事項都甩給了兒子，劉永行給他的任務是：學習、實習、鍛煉、提高。
將企業傳給自己的子女，是魯冠球、劉永行此類企業家的換帥方式，因此，他們對自己的子輩早已是有計劃地精心栽培、反復考察，以保證企業權力交接的成功。
撲朔迷離———代表人物：張瑞敏、倪潤峰
這兩位堪稱企業界的泰斗，都是在最困難的時候接管了企業，經過多年的奮斗，企業由小變大、由弱變強。同時，他們的名聲也是如雷貫耳。當他們在精神激勵方面獲得大豐收的時候，物質方面的激勵還是一個謎。
2000年的5月令倪潤峰難以忘懷。因長虹利潤下滑，四川省、綿陽市兩級政府出面，安排倪潤峰從總經理位置上退下來，由趙勇接任股份公司總經理。2001年2月，又是在政府的操持下，倪潤峰以CEO的名義重返一線。
復出后的倪潤峰一個非常明顯的變化是開始關注他以前漠視的制度問題。兩年前，政府主持操刀的長虹高層變更，對倪潤峰的教訓是深刻的：自己掌控企業的權力并不完全。另外，已到退休年齡的倪潤峰，面臨著退休后是靠千元退休金維生，還是作為企業股東，主要靠在長虹的權益過優裕生活的問題。
于是，“長虹民營化”、社會化、MBO(管理層收購)開始搬上桌面，不過，讓倪潤峰施展的空間并不大，長虹的興衰起落，事關當地省、市政府的經濟大局，因此，在產權改革中，倪潤峰的自由裁量權將被嚴格控制。另外，長虹的盤子很大、經理層收入水平也并不高，通過MBO解決的股份也將是有限的，而且，長虹MBO計劃最大的掣肘在于，倪潤峰的股權該如何劃定？
與倪潤峰比，張瑞敏比較年輕，但遲早會遇到如何安排退休后生活的問題。當海爾發展成中國企業的一面旗幟的時候，張瑞敏的年薪至今不過8萬元，有人問張瑞敏：“您就一點都不考慮個人得失嗎？”張瑞敏坦言：不考慮是不可能的，不管我把企業做多大，如果有一天我離開了這個公司，就沒有一點屬于我了。
張瑞敏的尷尬源自產權的不清晰。海爾集團是一家集體所有制企業，不過在經過10多年的調整擴張之后，海爾集團的內部產權關系已經變得越來越模糊。甚至連張瑞敏也很難界定，哪些是原來市屬集體資產？哪些是企業資產？哪些是職工資產？
但循著海爾的發展軌跡，還是能感到海爾在向產權明晰方面努力。海爾旗下的“青島海爾電器國際股份有限公司”(電器國際)產權關系就非常清晰。電器國際的控股股東為海爾集團，法定代表人是張瑞敏。在經過一番操作后，電器國際取代海爾集團成為青島海爾(上市公司)的第一大股東。而電器國際中有內部職工股147萬股，占其總股本的0.23%，這樣一來，將與員工自身的利益產生更緊密的關系。
名利雙收———代表人物：柳傳志
國企中的有些負責人，晚年退休后無所事事，比較之下，柳傳志的淡出生活卻過得十分精彩，大事做做決策，平時打打高爾夫。因此柳傳志是許多企業家羨慕的對象：成功地讓員工分紅入股，通過上市機制創造出自己上億元的身價，并且在鼎盛時期安排好接班人，自己功成身退。業內人士評價柳傳志是中國企業家里“退得”最完美的一位！
當然，過上今天的幸福生活，也是因為柳傳志部分解決了聯想的產權問題而使以他為代表的聯想創業者退有所托的結果。現在他個人持聯想股票900多萬股。
柳傳志也并沒有因為選擇淡出而被人們所忘記。即使楊元慶走上前臺一年多了，柳傳志仍被投資者視為聯想的核心競爭力之一。而在柳傳志眼里，聯想機制的改革才是聯想的核心競爭力。柳傳志表示，今天聯想做得好，和年輕人在第一線很有關系：“從1996、1997年開始，年輕人就陸續到了第一線，有了這個分紅權，當年和我一起創業的老人們才肯逐年退去，如今分紅權成了股權，老的確保安享晚年，年輕的也有自己的陣地，大家皆大歡喜各得其所，這就是聯想的核心競爭力！”
熟悉柳傳志的人都知道，老柳是善于拐大彎的。早在1993年，柳傳志就和完成投資聯想控股的中科院達成協議，給員工35%的分紅權。“它沒有把國家的股權給我們，而是獎勵分紅，就不會被人批評是國有資產流失，我們拿了分紅之后沒有分，把這個錢放到了2001年，這時國家批準我們可以買股權了，我們就買下了35%的股權，正式成為股東！”提起當年的這段創舉，柳傳志頗有成就感，自認是他這輩子做得最有意義的一件事。
令柳傳志滿足的不僅于此。如果進一步發揮自己的智慧，他能夠為社會做更多的事。
| 
