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主持人本報記者張春平
———訪全球華人競爭力基金會董事長石滋宜
“自動化之父”歷程：從代工(OEM)到設計(ODM)再到自創品牌(OBM)
主持人：許多臺灣的中小企業在你的輔導下快速轉型，國際競爭力大大增強，臺灣的經濟也由此渡過難關，許多人將你稱為臺灣的“自動化之父”，你認為如果沒有自動化進程，中小企業發展還會是這樣的嗎？
石滋宜：臺灣中小企業能夠蓬勃發展，一個主要原因是臺灣企業搭上了70年代中期到80年代的“消費時代”，在那個時期，企業的產品只要便宜實用就能賣出去。
當時，臺灣的企業主不知道自己的生產成本，銷售價格就隨著美國人采買時的砍價往下掉，大家陷入了價格的惡性競爭當中。我認為臺灣必須由勞力密集型工業升級到技術密集、資金密集的工業，資金和技術必須成為工業生產的一個重要因素。
臺灣當時以OEM(貼牌)生產為主，勞動力成本高達全部成本的60%以上，如果能改成自動化生產，就可以大幅降低成本。回臺以后，我一直提倡臺灣產業必須提升，強調如果臺灣在80年代不投入自動化的改進，到90年代，世界市場將看不到MIT(MadeInTaiwan)這三個字。有人抬舉說我是臺灣“自動化之父”，我想這雅譽是承蒙李國鼎先生的知遇與厚愛，因為他是第一位承認自動化重要性的人。
主持人：我知道1982年臺灣的自動化項目已經開展，但是真正推進了自動化的進度還是年底你回到了臺灣以后的事情，當時你是怎樣具體推進自動化進程的？
石滋宜：我提出了自動化服務團的構想建議，得到批準后，就拜訪了許多申請自動化的廠商，發現當時臺灣企業距離自動化發展仍有一段距離，企業經營是處于土法煉鋼階段，缺乏經驗與技術，根本不知道“經營管理”這件事。
在短短兩個月時間內，我集中拜訪了數十家工廠，發現所有工廠的通病是沒有管理機制，沒有標準化或模塊化的概念，也不知道要縮短作業流程，由于流程設計不合理，造成整個工廠堆滿了半成品，呆料充斥。
我認為，要做到自動化必須先有“合理化”，例如，將制造過程中不必要的工序簡化，學會在現有的情況下統籌使用產品原料等。如果不從根本上改變操作方法和經營思維，尋求自動化，無異于緣木求魚。推行自動化之后，雖然生產成本增加，但是企業通過流程改造，控制了每個生產環節的成本，而不是像以前一樣以犧牲產品品質來對抗成本增加的沖擊，大大提高了臺灣企業在國際市場的競爭力。
也正是這樣，臺灣經濟得到了高速發展，企業的競爭力、產品的質量和附加值都得到了進一步增高，十多年的時間里，臺灣的中小企業是從代工(OEM)發展到設計(ODM)，最后90年代初就可以研發和自創品牌(OBM)。
試想，如果當時的中小企業不思改變，大概早就都倒閉了，那個階段的臺灣經濟也就不會為世人所稱道了。
巧克力的引誘無效要讓廠商感到切膚之痛
主持人：自動化任何改革都會遇到相當的阻力，改革的力度越大，受到的阻力越大。當年你在推進自動化的過程中有沒有遇到困難？
石滋宜：事實上，當時有許多學者反對推行自動化，他們認為自動化將造成大量工人的失業。我與他們辯論：如果不提升生產方式，我們的人力將永遠處于簡單勞動階段，是不會有競爭力的，廠商不敵國外的競爭早晚要關門，這樣失業的人口才可怕。
通過自動化，工廠因為品質與產量的快速提升，競爭力逐漸增強，事業規模越做越大，越需要專業的人才。人才也因此快速升級，從勞力密集變成腦力密集。后來臺灣因為產量急增，需要更多勞動力，還陸續引進了幾十萬的外籍勞工。
除了來自學者的阻力以外，制度也產生問題。當時，有關機構雖然有心扶植中小企業，但執行人員卻反行其道，徒增廠商不便。所以，我倡導制度革新的重要，倡導上面的機構向民間企業學習，學習“企業家精神”進行創新，環境改變如光速，所有為民服務的公務人員都應該跑在企業之前，從思維上提前為企業的發展創造機會。
主持人：現在內地的很多“海歸派”回國時，觀念與國內不能很好地對接，當年，你的觀念和當地的企業觀念有沒有產生沖突，在推行自動化的過程中企業廠商都能夠接受你的觀念嗎？
石滋宜：我回臺灣時遇到最大的困難就是觀念問題，當時臺灣中小企業的老板們普遍沒有自動化的觀念，廠商們認為自己離自動化尚遠，能有生意做就好，完全沒有改變的意愿。
以吊扇制造業為例。80年代初，吊扇是歐美國家最受家庭喜愛的必備家電，既有照明功能，又可在夏季降低室溫，冬季調和屋內暖空氣。我們特別鎖定臺灣最大的制造吊扇廠商，鼓勵他們率先引進自動化，我們用三個月精心擬定了吊扇業自動化方案，老板卻借口競爭對手香港貨幣貶值，擔心無法與其競爭而婉拒了我們的計劃案。后來我們終于找到一家愿意升級，但是規模很小的吊扇業廠商———海森公司。當時，海森正要擴廠，他不僅接受了我們的輔導，并且享受貸款優惠方案。也就是說，海森沒有花任何費用，在短短的三個月內，同時完成了擴廠與增設自動化系統的任務。
主持人：海森公司完成了自動化進程以后，給他們帶來了怎樣的經濟利益？別的廠商是不是看到了這個利益也開始進行自動化進程了？
石滋宜：當時有一個到臺灣采購的美國商人，預計購買六個貨柜的吊扇，以前他們都是向不同的廠商采購，但是這次他們發現海森擁有自動化設備，可以進行快速且品質穩定的批量生產，所以所有訂單都交給海森，而且，其他外國廠商也紛紛將訂單轉向海森。這意味著其他廠商的競爭力喪失，所以開始紛紛搶著要自動化，就這樣帶動了整個臺灣各個行業的自動化進程。
經過這個案例后我發現，公平地分配給每個廠商巧克力，引誘他們是不現實的，只有帶給他們直接的沖擊，產生切身之痛，才是改變他們觀念的最有效辦法。另外，我也利用演講的方式傳播新觀念，改變老板們的思維。
以合作取代競爭從管理人到尊重人
主持人：我們許多中小企業銷售額達到億元以上的規模后，往往采取“打價格戰”的策略，通過降價的方法去搶占別人的地盤，擴大自己的市場。可是，事實證明，這樣的效果并不好，因為大家比賽降價的結果是所有企業的競爭力都越來越差。價格戰并不是市場惟一的競爭手段，卻是中國企業最頻繁使用的搏殺利器。你覺得怎樣才能解決這個“瓶頸”？
石滋宜：產品的確需要低價，但不是折扣價。因為削價促銷會造成顧客預期等待的心理，延遲購買，這反而會造成企業產品的堆積，增加倉儲成本，同時會間接影響顧客對產品的信賴程度。同時，利潤減少使得創新能力降低，然后再繼續降價，形成惡性循環，最后導致整個行業出局。
如果有合理的定價，何需打折？生產顧客需求的產品，是企業的責任，也是生存的條件，而合理的價格是企業生存的基礎，它會使消費者產生物超所值之感，是吸引顧客最好的方式。
競爭當然是企業發展的動力，但對待同行，要懂得合作、集中、放棄。例如有幾十家做彩電的企業，他們就可以合作，或者是策略聯盟，把幾十家變成兩三家，資源進行整合以后，就可投入更多的經費在研發上，把適合繼續發展的產品做到世界第一或第二，而完全放棄沒有市場的產品。
臺灣在90年代就懂得以合作取代競爭，在生死關鍵的時候，不合作，就死，對于中國人，絕對需要以合作取代競爭。
主持人：內地也有很多中小企業，你對內地的中小企業有什么建議？
石滋宜：有兩條路可以走：第一就是規模要大。我一再告誡臺灣的中小企業，如果他們要到內地投資辦企業，必須準備1億到5億美元。因為在內地，企業從小變大的機會已經很微弱，我們競爭的對象不僅是地區性的同行，而且還有全球性的大企業。過去中小企業能生存，是因為他們所做的事業，大企業沒興趣去做，但是現在市場空間非常狹窄，只有規模大，才能出效益。
第二，生產的東西必須獨特，全世界唯此一家，別無分店。日本有很多這樣的企業，例如有一家生產抽真空設備的企業，世界上所有半導體制造業都需要它的產品，這個企業規模很小，只有100多個員工，但是產品非常特殊，具有唯一性。如果我們有能力做別人都做不來的產品，也可以活得很好。這些企業是不必變成大企業的，它們將是永遠高利潤的中小企業。中小企業只要找對產品，市場定位正確，即使是小螺絲釘、毛刷或者瓶蓋，都可以把世界作為戰場，在全球產業分工體系中找到自己的位置。
主持人：追求高額利潤是每一個企業的追求，但如何成為高獲利企業，卻不是每一個企業能夠回答的問題。尤其是你說到做永遠高利潤的企業，這個聽起來容易但是做起來可能就太難了，就像我們希望有一臺永動機一樣，出發點很好，但是事實上很可能根本無法實現。
石滋宜：對，是很難。關鍵就是100%的顧客滿意度。1995年以后，世界產品中，美國遠遠領先于日本，這正好和以前的情況相反：90年代初，全球十大企業中，七家是日本的企業，兩家是美國的，一家是歐洲的；1998年，九家是美國的，一家是歐洲的，日本一家都沒有。原因在哪里？有一年，SONY嚴重虧損，就是因為顧客滿意度急劇下降，公司回收了100多萬部手機，而這個小小的缺陷僅僅是因為事先少為客戶考慮了一個環節。同樣，摩托羅拉卻在整個生產流程的所有環節中僅僅允許100萬臺手機中出現3～4次誤差，這也許可以說明美國公司與日本公司對待顧客的差異。
其實，美國制造業的復活，是因為80年代后期到90年代實現了從管理人到尊重人的轉變。創立企業的目的就是要滿足顧客的要求，目標是賺更多的錢。真正的“顧客至上”是做出超越顧客期待的產品和事情。
“智識經濟”是有效利用信息的一切經濟活動
主持人：有人將你稱為臺灣的“彼得·杜拉克”，你怎樣看這個稱號？
石滋宜：我想別人給我什么樣的稱號，對我來說并不重要，因為世界上每個人都是獨一無二的。彼得·杜拉克是美國著名的經濟大師，我們的一致之處在于都喜好尋求新事物。
我們的背景差異很大，他是經濟學科班出生，早期就服務于金融業；而我是學材料科學的，數十年來一直以提升企業競爭力為己任。
我不關心別人怎么稱呼我，即便這些稱呼有褒有貶，但是對于我來說，都不能代表什么。我不會因為有人稱我為“臺灣的彼得·杜拉克”，就會變成彼得·杜拉克，或者去模仿他的
言行。
主持人：你說你和彼得·杜拉克的共同點是在尋求一些新事物，這些新事物具體是指什么？
石滋宜：從80年代起，我就一直認為，將來是網絡的世界。網絡給我們的生活帶來兩方面重大影響，一個是網絡教育，一個是網絡交易。
彼得·杜拉克也非常關注網絡教育的重要性，他在《福布斯》雜志封面上曾經創造了一個新名詞“WEBUCATION”；而我早在四年前，就開始在我所主辦的總裁學苑網站(www.china＠gccf.org＞http：／／www.china＠gccf.org)上開始廣泛利用網絡進行教學。可以說，能預測未知的將來，是我們相似的地方。
幾年前很多人認為網絡交易全是泡沫，但我仍然堅持，網絡交易將是未來買賣的主流，今年，彼得·杜拉克在他的新作上也提出了同樣的觀點。
另外，在人才管理方面，我們已經進入“智識經濟”時代，我們所“管”的人都是知識分子，其實，我一直就認為，人是不能“管”的，而是要用“心”去溝通，所以我對同事與部下一直是關心代替管理。而彼得·杜拉克也認為，對高級知識分子的管理完全不同于原來工業社會的模式。
主持人：現在已經從工業經濟時代進入了知識經濟時代，也就是說，學習才能帶來財富，你對“智識經濟”最重要的內涵怎么看？
石滋宜：我將知識經濟稱為“智識經濟”，理由是我們不會因為有知識獲得財富，而是我們必須將所獲得的知識，經過思考與運用成為智能，才能創造出利潤。我為“智識經濟”所下的定義為：“‘智識經濟’就是有效利用信息的一切經濟活動”。
“智識經濟”最主要的內涵就是創新，它是一種智能資本，通過創新才可以制造財富。
現在進入了“智識經濟”時代，要在這個新的境界里要生存，就要懂得如何學習，適應快速變化的環境，學習有效的學習方法，才能走出自己的道路，這是“超競爭”勝負的關鍵。
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