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新奧咋擺“品”字陣
本報記者劉金霞
再有幾個月，北京新奧廣廈房地產公司就可以看到自己的西三旗“知本·家”樓盤封頂。如同3年前新奧燃氣第一次走出家門一樣，這個在北京并不起眼的項目對它來說意義非凡
：新奧地產已經不再是集團的“配角”，而是新的支柱業務之一。
新奧廣廈的一位員工頗有感慨：如果不是集團更換了“方向標”，新奧地產可能仍在廊坊周邊徘徊。
四易方向
戰略調整突破經驗之“殼”
資產驟增近20億，“氣化”城市近30座，運行三年的“利用能源、創造滿意”發展戰略無疑曾為新奧集團駛入快車道立下汗馬功勞。
然而快車道上復雜多變的“路況”卻引發了新奧集團董事局主席王玉鎖的反思：“能源利用”如此寬泛，給新奧定位合適嗎？“創造滿意”是一個服務概念，用它來詮釋能源準確嗎？奉行了3年的發展戰略能否成就新奧的百年夢想？
歷經近一年的“自我檢討”，王玉鎖在去年年底決意再次更換“方向標”：把行業定位由“能源利用”調整為“公用事業”，把奮斗目標由“國際知名的能源利用企業”調整為“世界一流的綜合性公用事業企業”，把“以燃氣開發運營為龍頭、以新能源利用為后盾、涵蓋房地產、市政工程、旅游飯店”的產業結構調整為目前已初具雛形的“燃氣、燃機、置業三大板塊‘品’字互動”產業群落。
他把這次戰略調整看做是公司競爭優勢的自然選擇。新奧認為，新奧的第一優勢就是領先于同行業的服務；其次是多年積累的資源，它包括企業內部的人力、財務、技術、文化、品牌等資源和外部的政府資源、社會資源；再者就是現有管理團隊大都對經營城市、特別對服務、物業非常有感覺。這些優勢和城市公用事業領域有密切關系，而跟能源本身關系并不太大。
據內部人士透露，新奧此番更換“方向標”還另有原因：公用事業領域已經逐步向各種資本開放，前景十分廣闊。由于新奧燃氣在此方面的成功實踐已經讓政府和消費者看到了公用事業改革的希望，將來就會有很多機會進入供水、電、暖等其他領域。
這已經是新奧第四次更換“方向標”，而且歷次調整都在“順風順水”之時。1993年，新奧業務領域由出租車運營轉向城市管道天然氣運營；1996年，實施“工業為主，商業為輔，物業為補”的“鯤鵬計劃”；1999年，割舍關聯度較低的項目，目標圈定能源利用領域，并在燃氣運營業務上走出了總部廊坊，快速向外埠擴張。
與以往不同的是，這次更換“方向標”不再是僅憑新奧掌門人的個人感覺確定，而是經過多方反復權衡、充分論證的產物。對于王玉鎖來說，此番戰略變革是新奧又一次“破殼”：當企業良性運行到一定階段，原有的經驗模式極易演變為一種阻礙企業創新發展的“殼”。
“品”字互動
信息平臺促資源共享
“在未來10年內，我們還是要把主要精力放在燃氣產業上�！蓖跤矜i說，所謂“品”字型互動發展格局，就是優先發展燃氣主業，兼顧燃氣機械和置業發展的資源需要。他分析，燃氣發展能夠有效帶動其他產業的發展。新奧燃氣擴張模式的成功離不開地方政府的支持和地方客戶的信賴，這兩大資源可以為置業產業獲得土地使用權、開發市場打下良好基礎。與此同時，燃氣擴張又帶動燃氣機械的大發展，提高其市場份額，新奧燃氣成就大業之后，新奧燃機在行業領域內的地位也可相應確立，同時燃氣產業也可進一步降低成本。
“新奧發展戰略的實施需要由各產業板塊的戰略來促成�！睋聤W集團策略委員會副主席柳紀申介紹，在未來三到五年內，燃氣產業將繼續實施快速擴張戰略，力爭成為國內客戶保有量最多的城市燃氣專業運營商，打造出具有國際影響力的中國燃氣公用事業第一品牌；置業產業由原來的滾動發展戰略調整為積極的地產跟進戰略，瞄準政府推動城鎮化建設的機遇，力求成為國內有影響力的公用事業配套房地產開發商；燃機產業戰略是為燃氣配套，做中國燃氣機械第一供應商，并且通過OEM的合作方式成為一個世界燃機制造中心。
“資源共享首先是資源共知，所以我們把今年確定為集團信息年，努力搭建一個暢通的信息平臺，鼓勵各板塊之間、各公司之間相互了解，通過資源共享達到資源整合�！蓖跤矜i坦稱，目前置業和燃機雖已升為新奧支柱產業，但和燃氣相比仍處弱勢地位，“品”字型產業結構也尚未真正形成“互動”�！拔覀儸F在是‘品’字型，將來要做‘一’字型�！彼麡酚^地預測，“比如說等到新奧置業和燃機業務也上市了，銷售都能超過20億，經營優勢也凸現出來，這時主業就不用再優先發展，能夠真正實現‘板塊互動、資源共享’了，這方面的潛力將不可限量。”
最令新奧暢想的還是其龐大的客戶資源和領先的服務品牌優勢。據悉，目前新奧燃氣覆蓋人口數已超過900萬，Call-center系統已經運行一年有余，在管理上已經初步完成了從燃氣到其他公用事業的轉型準備。“我們可以通過呼叫中心這個平臺不斷為客戶創造價值，逐步建立客戶的忠誠度，探索公用事業服務新模式�！蓖跤矜i表示，構建包括物流配送、金融保險服務、物業管理、家政服務、信息咨詢、旅行代理在內的綜合性連鎖服務網絡將是新奧的努力方向，此外新奧還可以憑借自身企業形象和服務優勢，選擇適當的合作對象，適時介入其他公用事業領域。
三權分立制衡
組織變革把握“方向標”
為確保有效實施新的發展戰略，新奧將變革之劍刺向組織機構，一個由策略委員會、執行委員會、督察委員會三權分立、相互制衡的治理結構應運而生。
其實新奧的治理結構一直都在不斷變換。但王玉鎖似乎并不滿意，“這么多年來戰略一直不太明晰，加上資源有限，導致組織結構調整只是一個修修補補的產物，沒有一套比較完整的方案�！彼灰涣信e了種種桎梏：高度集權，管理層級多，造成決策效率不高；滋生官僚主義，出現推諉扯皮現象；三大產業各具特點，雖有內在關聯，但也相對多元，單一的運作模式極易導致決策失誤，或者出現管理真空，最終影響企業的持續健康發展。
對于變革后的“動力機組”王玉鎖也不無擔憂。三權分立都脫胎于原來的執行班子，這個背景容易產生兩種情況：要么分與不分一個樣；要么手里有了權力就出現矛盾，阻礙公司的發展。
于是他在發動這場組織變革時把握四個原則：有利于三權分立與制衡、有利于提高決策效率、有利于實施專業化管理、有利于培養人才。同時他又在執委會之下設立了經營管理、文化行政、財務金融、人力資本四個中心，擔負起研究、指導、規范的職能，除了財務、審計、信息、督察和文化可直接延伸到新奧各專業系統最基層外，這四大中心的其他管理跨度不能超過三級。
“這樣做有兩個好處，一是如果放權管不好，還可以重新收回來。第二就是根據主要經營者的成熟度和行業的成熟度來分期分批地放權，一步到位可能會導致消化不良�！蓖跤矜i對新組織結構運作中有可能出現的各種情況作了充分準備�！艾F在我們萬事俱備，只是人的問題。不會像原來那樣，人不行就換機制，現在機制不會再變，干不好就換人。當然還是以培養為主，只要從觀念上及時轉變，我相信他們都會有一個好的結果�！彼硎镜侥甑啄ズ掀诮Y束后，新奧會有更大范圍的放權。
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