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賀軍
編者按
吳士宏沒有“逆風(fēng)飛揚(yáng)”起來；李漢生從美資企業(yè)到國企，幾經(jīng)掙扎，仍以離開而告終；陸強(qiáng)華，每換一個(gè)地方，結(jié)果都是失敗……為什么國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人都落得這種結(jié)局？很
多分析多從微觀問題上找原因，但都未很好地解釋這種局面。本文作者提供了另外一個(gè)視角：中國目前的環(huán)境決定———職業(yè)經(jīng)理人唱主角還不到時(shí)候，這是職業(yè)經(jīng)理人始終衰微的最主要原因！
在國內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人一度是個(gè)熱炒的話題，似乎中國引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人制度，中國立刻會(huì)出現(xiàn)一批與國際接軌的企業(yè)，中國的企業(yè)管理會(huì)立刻上一個(gè)臺(tái)階。有意思的是，職業(yè)經(jīng)理人在中國熱炒的時(shí)候，正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫盛行的時(shí)候。而隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫在全球的破滅，職業(yè)經(jīng)理人在國內(nèi)也開始走下坡路。不知是不是巧合。從實(shí)際情況看，職業(yè)經(jīng)理人目前在中國的結(jié)局基本上是失敗的。
失敗是中國職業(yè)經(jīng)理人的共同命運(yùn)
這種結(jié)論，可能會(huì)讓很多人不服氣。還是讓事實(shí)來說話，讓我們看一些明星職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀吧。為了使事實(shí)更有說服力，筆者分別選取了不同背景的職業(yè)經(jīng)理人———吳士宏、李漢生和陸強(qiáng)華，來作為中國職業(yè)經(jīng)理人的研究樣本。
吳士宏不屬于“海歸”一族，雖然是中國土生土長，但卻是從外企起家的，因此她代表了“中外結(jié)合”一類的職業(yè)經(jīng)理人。她在IBM干了十幾年，然后出任微軟中國總經(jīng)理。1999年9月，吳士宏因“個(gè)人原因”從微軟中國辭職，轉(zhuǎn)投到國有企業(yè)TCL集團(tuán)旗下。2001年10月，傳聞吳士宏淡出權(quán)力中心，即將出局TCL。2002年7月，吳士宏從TCL新董事會(huì)“出局”。
雖然對(duì)市場屢次傳出的吳士宏請(qǐng)辭的消息，TCL都加以否認(rèn)。但不可否認(rèn)的是，吳士宏正在遠(yuǎn)離TCL的權(quán)力中心，她的重要性正在迅速降低。從今年7月TCL中期述職報(bào)告至今，曝光率甚高的吳士宏異常沉默，外界對(duì)其行蹤甚至到了毫不知悉的程度。
從表面看，業(yè)績不好是吳士宏被冷淡的原因。TCL集團(tuán)董事長李東生曾表示，TCL集團(tuán)的IT公司這兩年表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期要求，目前仍是集團(tuán)最困難的一部分，短期內(nèi)要求其做出大的利潤貢獻(xiàn)是不可能的。據(jù)稱吳士宏在今年初曾私底下表示，如果今年上半年不能把業(yè)績搞上去，八九月份就自動(dòng)走人。據(jù)了解，2001年吳所管轄的IT產(chǎn)業(yè)的銷售只占TCL集團(tuán)的11%，利潤貢獻(xiàn)還是個(gè)負(fù)數(shù)。不管如何，可以得出結(jié)論：吳士宏到目前為止的結(jié)局是失敗的，她并沒有“逆風(fēng)飛揚(yáng)”起來。
李漢生屬于另外一種類型———“海歸”類。畢業(yè)于香港大學(xué)的李漢生1987年加盟中國惠普有限公司。1996年，李漢生任中國惠普有限公司副總裁兼信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理，業(yè)績卓著。1999年5月，李漢生加盟北大方正，市場稱之為“惠普空降兵”，出任方正(香港)有限公司高級(jí)副總裁、北京北大方正電子有限公司總裁。2000年8月，李漢生出任方正數(shù)碼總裁。2002年8月，方正數(shù)碼高層變動(dòng)，李漢生離職。
對(duì)于李漢生的經(jīng)歷，市場的看法是，惠普大將李漢生曾被賦予拯救方正的重任，但李漢生沒有將“惠普之道”和“車庫守則”在方正繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，方正在國內(nèi)IT企業(yè)的地位已經(jīng)被競爭對(duì)手越落越遠(yuǎn)。如果以成敗論，李漢生在方正的經(jīng)歷無疑也是以失敗而告終的。
陸強(qiáng)華是國內(nèi)土生土長的職業(yè)經(jīng)理人。他曾擔(dān)任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部前總經(jīng)理，表現(xiàn)出出色的營銷能力。2000年8月，陸強(qiáng)華因業(yè)績問題及與老板的分歧，被創(chuàng)維集團(tuán)老板黃宏生取消營銷大權(quán)。陸強(qiáng)華在2000年9月向創(chuàng)維提出賠償訴訟。2000年11月，陸強(qiáng)華率手下眾多銷售精英投奔競爭對(duì)手高路華。但到了高路華的陸強(qiáng)華，今年再度爆發(fā)出與公司高層黃仕靈的爭執(zhí)，最終再度離職。陸強(qiáng)華現(xiàn)在已不再將自己定位于職業(yè)經(jīng)理人，而是一個(gè)企業(yè)家。與吳士宏和李漢生不同的是，媒體對(duì)陸強(qiáng)華的職業(yè)操守有負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為他因此失分太多。
上述三人的經(jīng)歷，可以作為當(dāng)今中國職業(yè)經(jīng)理人狀態(tài)的一個(gè)縮影。很不幸的是，他們的共同結(jié)局都是失敗。
職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)時(shí)候尚早
為什么中國的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)有這種結(jié)局？解釋很多：
說法之一，業(yè)績不好是他們失敗的原因。比如吳士宏，從表面看，她被冷淡的原因是業(yè)績不好。但這不能說明所有的問題，陸強(qiáng)華的業(yè)績不是很好嗎？但最終也是離職而去。
說法之二，因?yàn)椴环袊痢１热缋顫h生，想把在外企的管理方式搬到中國企業(yè)來，也努力地想適應(yīng)中國企業(yè)，但這一努力也以失敗而告終。
說法之三，是利益的原因。職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)高層在利益分配上出現(xiàn)分歧，造成沖突，最后職業(yè)經(jīng)理人落敗而去。
還有其他說法，不一而足……
但是，這些都只是表面現(xiàn)象，而不是真正的原因。在筆者看來，這些職業(yè)經(jīng)理人失敗的原因，是他們進(jìn)入中國企業(yè)太早了，換句話說，職業(yè)經(jīng)理人在中國還沒有到唱主角的時(shí)候！
職業(yè)經(jīng)理人制度是起源于西方市場經(jīng)濟(jì)制度下的一種企業(yè)制度。職業(yè)經(jīng)理人之所以出現(xiàn)，是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需要更多的專業(yè)化管理人才，而企業(yè)的所有者要么因?yàn)榉N種原因不再適合某一管理職位，要么自己難以承擔(dān)所有的管理職能。職業(yè)經(jīng)理人階層的出現(xiàn)，是企業(yè)管理高度專業(yè)化的結(jié)果，也是企業(yè)管理成熟的標(biāo)志。
從這個(gè)定義來看中國的企業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)所處的現(xiàn)狀，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其
中問題的跡象。讓我們來看中國企業(yè)的構(gòu)成。從所有制來分，中國現(xiàn)在成型的有規(guī)模的企業(yè)，大致可以分為三類：第一類是國企，第二類是私企，第三類是股份制企業(yè)。直接來自于國外經(jīng)濟(jì)體系中的外資企業(yè)，不在討論之列。
在國有企業(yè)中，由于固有的產(chǎn)權(quán)、激勵(lì)機(jī)制、效率等問題，使國有企業(yè)在整體上缺乏培養(yǎng)或吸引職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制。對(duì)于國企的管理者來講，為什么沒有效率的原因很簡單：企業(yè)不是我的，也不用對(duì)企業(yè)的生死成敗負(fù)責(zé)，再加上沒有真正的激勵(lì)機(jī)制，為什么要有效率？因此，在現(xiàn)有的國有企業(yè)的機(jī)制下，除非是經(jīng)理人的主動(dòng)奉獻(xiàn)，否則根本不可能運(yùn)行職業(yè)經(jīng)理人制度。有人會(huì)問：中銀香港不是在搞期權(quán)制度嗎？中國聯(lián)通香港上市公司不是有激勵(lì)機(jī)制嗎？但不要忘了，這是中國政府對(duì)紅籌公司在制度上的“特批”，是專門開的口子。話說回來，中銀香港主席劉明康是持有86萬股的認(rèn)股權(quán)(按招股價(jià)相當(dāng)于600多萬港元)，但在國內(nèi)，他有可能行使認(rèn)股權(quán)嗎？不可能！從這個(gè)意義上說，紅籌公司的激勵(lì)機(jī)制也是內(nèi)外有別，對(duì)國外投資者具有表征意義。
那么私企呢？從所有制和激勵(lì)機(jī)制來看，私企的確有實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度的體制前提。事實(shí)上，國內(nèi)一些成氣候的私營企業(yè)，也正在向這方面轉(zhuǎn)向。一些私企老板對(duì)于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，不可謂不誠心，有時(shí)甚至處于過分激進(jìn)的態(tài)度。比如浙江金義集團(tuán)的老板陳金義，從1998年就開始向“家族制”管理開刀，試圖引入專門的職業(yè)經(jīng)理人。前面提到的創(chuàng)維和高路華，也是這方面的例子。
但是，這些私營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的效果如何？放眼望去，我們并未看到，中國成功發(fā)展的私營企業(yè)與成功的職業(yè)經(jīng)理人之間，有什么必然的關(guān)連。相反，在中國做得較為成功的私營企業(yè)中，仍然是強(qiáng)勢老板說了算。這些有規(guī)模的私企尚且如此，那些數(shù)量繁多的中小私營企業(yè)就更不用說了，更是老板一手打天下，離職業(yè)經(jīng)理人相去甚遠(yuǎn)。
觀察中國的私營企業(yè)發(fā)展，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：中國的私營企業(yè)還處于發(fā)展初期階段(從改革開放算起也不到30年)，普遍處于成長期，它們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人還缺乏普遍的需求。因此，在一個(gè)老板打天下的階段，職業(yè)經(jīng)理人還是一種奢侈的“超前消費(fèi)”。
股份制企業(yè)又如何呢？在筆者看來，股份制企業(yè)在未來的中國，可能會(huì)扮演一種特殊而重要的角色，會(huì)在相當(dāng)長的時(shí)期成為中國市場中的一種重要主體。如果股份制企業(yè)快速發(fā)展，可能是中國企業(yè)中對(duì)職業(yè)經(jīng)理人需求最迫切的一個(gè)市場群體。但是，股份制企業(yè)的發(fā)展速度，取決于中國的國有企業(yè)改革的速度，取決于中國在產(chǎn)權(quán)制度改革上的推進(jìn)速度。就目前而言，股份制企業(yè)本身的發(fā)展都還十分不夠，就更談不上職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展了。
因此，我們恐怕要得出一個(gè)有些悲觀的結(jié)論：在目前中國所處的階段，還輪不到職業(yè)經(jīng)理人來唱主角。
何時(shí)是春天？
前面的結(jié)論可能過于悲觀。中國難道就沒有成功的職業(yè)經(jīng)理人嗎？有。中國的確有一批成功的職業(yè)經(jīng)理人，比如在惠普時(shí)的李漢生，在微軟的杜家濱、唐俊等等。但是，這個(gè)群體太小，并且只存在于中國的外資企業(yè)之中。更為重要的是，他們的成功，基本上與中國企業(yè)沒有關(guān)系，他們成功的前提是根植于國外市場經(jīng)濟(jì)制度的跨國公司所給予的外部環(huán)境。
那么，什么時(shí)候才是中國職業(yè)經(jīng)理人的春天？
職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀，并不能否定這一制度在中國的發(fā)展前景。企業(yè)制度總是與市場制度相適應(yīng)的，也是與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的。作為專業(yè)人士的職業(yè)經(jīng)理人在中國的大發(fā)展，首先要等到真正市場化的企業(yè)在中國發(fā)展成熟。
從中國的企業(yè)構(gòu)成，我們可以對(duì)未來職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展前景作一些展望：
如果中國的國企改革取得突破，一些大型國有企業(yè)可能會(huì)有選擇地聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人；
如果中國的民營企業(yè)獲得普遍而健康的發(fā)展，成為中國市場中重要的市場力量，民營企業(yè)將是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人需求最大的群體；
中國未來的國企改革和市場開放，很可能導(dǎo)致大量外資和民間資本進(jìn)入國有企業(yè)，從而產(chǎn)生大批的股份制企業(yè)，正如前面所言，這也將對(duì)職業(yè)經(jīng)理人帶來一個(gè)較大的需求。
也許這些情景式的描述，還不能準(zhǔn)確預(yù)測中國職業(yè)經(jīng)理人的春天何時(shí)到來，但是職業(yè)經(jīng)理人要想登上中國的市場舞臺(tái)，必須等到中國企業(yè)和市場制度的成熟。
作者為安邦集團(tuán)研究總部高級(jí)分析師
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