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本報記者張夢穎 深圳報道
在深圳第四屆高交會召開的前夕，創智集團早早地把一塊“創智CRM”的巨幅廣告牌樹立在了人們從機場去深圳市區的必經之路旁。
這個發生在高交會地理核心區以外的場景可以被理解為除了廣告本身之外的第二重含
義——創智似乎正在努力表達一種對于成長的渴望，而目前這種渴望的訴求核心點是創智正在拼力一搏的CRM(客戶關系管理)軟件領域。
在高新科技領域發展的企業似乎總要面對一對矛盾：一方面高科技企業的生存必然要以創新為根本的動力，而另一方面創新所必須的回報周期給企業作為經濟實體發展所帶來的風險也是難以估計的。目前中國CRM市場的曖昧前景正好被用來說明創智在CRM領域的探索所存在的風險，這也正是幾乎從創智一開始宣布將在CRM領域投1.2億巨資的時候就常常被人與一個“賭”字聯系在一起的原因。
創智總裁丁亮當然是最明白這些厲害關系的人，不過，這些與中國CRM市場一樣迷離難測的風險顯然難以壓抑丁亮在創智目前發展過程中時時感受到的“成長之癢”。第三道門檻
10月13日，參加完高交會期間召開的創智CRM項目簽約暨戰略聯盟新聞發布會后一個多小時，在深圳威尼斯酒店1602房，丁亮一身休閑的打扮靠在背窗的一張米色沙發椅里接受記者的采訪，言談中始終保持著平和的態度和適度的微笑。這位創智集團的領軍人不戴眼鏡的時候看上去遠比他已屆不惑之年的年紀顯得年輕。
不過，記者注意到當丁亮被問到創智目前發展CRM所面臨的壓力問題時他放松的姿勢發生了一點變化，他前傾身體并把兩手交握在一起顯得很認真地說：“我感到壓力還是比較大的，我們必須常常自己跟自己挑戰。我們常常給自己設定一些目標，做什么東西我們都有一些自己設置的規定，比如我們做一個東西說三個月的時間是我們的死線，但是這些東西未來究竟是怎樣的誰都不知道。IT行業就是這個特點，誰知道誰在制造什么秘密武器呢？我們做軟件行業的人，根本沒辦法休息。別人隨時可以跳出什么東西來，而且可能是國外已經很成功的東西，把你的市場打亂。去年的時候，你看中盛的CRM就非常的火，那個時候早上起來你都找不著創智，但是等一開市，創智一下子就冒出來了。”而自己和自己挑戰的根本原因是危機感，“因為我們覺得，我們還沒有非常非常地強壯。”
丁亮的一席話清楚地描述了他心中時刻交纏著的壓力，而簡單地回顧一下創智的歷史，我們也許可以為他此刻的壓力找到一些比較現實的依據。
1991年，丁亮和幾個朋友一起創辦了創智最初的雛形，而1993年他們為電信系統做的一套號線系統成了創智發展史上應該說是最重要的一個機遇。這套后來被推廣到16個城市的號線系統最終使創智擺脫了中國IT企業最初級的產品貿易商形態而蛻變成為了一個軟件企業，創智邁過了自己的第一道門檻。
在隨后而來的飛速膨脹時期，創智軟件服務的鏈條越拉越長，從產品形態方面包括了行業應用系統、個人和企業通用軟件、嵌入式軟件和軟件的進出口，從行業角度說覆蓋了電信、金融、保險等多個行業。和任何企業一樣，創智規模化的發展背后對于資本的焦渴也是一天比一天嚴重，于是，在1998年，創智買殼原屬商業概念的湖南五一文登陸國內主板。
與資本市場融合的過程并不輕松，保守的估計創智為此花費了至少兩年時間的代價。而等這場洗禮過后，丁亮卻發現，真正困難的第三道門檻擺在了他的眼前。上市雖然幫助創智穿越了資本的瓶頸，也在一定程度上提升了企業的品牌和知名度，但是簡單的多元化的發展道路根本無助于實現創智“成為中國最優秀的軟件和服務國際化企業”的理想，面對眼前太多的機會，如果繼續四處出擊追求短期贏利，那么只能讓企業的路越走越短。
從最低級的軟件服務提供商到擁有自己核心產品賣解決方案的廠商到行業標準的制訂者標準，軟件企業也有一個從低級到高級的生態鏈條，這實際上也可以作為軟件企業發展道路的參照系。上市讓創智超越了第一個層級并有了按照這個線索繼續上溯的能力，而要真正躍上這第二道門檻，創智必須擁有一個能夠真正有殺傷力的重量級武器，換句話說，創智必須從頭開始重新打造自己的核心競爭力。
這第三道門檻最難的地方正是一種不確定性，這理解起來并不是很難：如果想讓一個企業發生規模上的量變，你的行為往往是可見而可以預期的，而要想讓企業發生形態根本提升的質變，這個時機往往難以把握，對一個以創新為基本發展動力的IT企業來講尤其如此。
至此，前面丁亮有關壓力的一段描述從本質上來說也可以被看作創智期待質變的過程中真實心態的流露。與資本比耐力
CRM是幫助創智發生質變的那個關鍵點嗎？來不及遲疑，創智已經把巨大的賭注押了上去。創智懂得搶先的重要性。
1999年，還處在與資本親密接觸的磨合期中，創智就已經開始了對CRM技術領域的關注；2000年9月，創智正式投資CRM，并與安達信合作進行產品架構平臺的購買；2001年創智CRM形成了產品；2001年8月，創智CRM被國家計委列為示范工程；2001年9月后，創智與國泰君安下屬的營業部簽下了第一個定單……與這種推進勢頭相對應的是業界對于CRM的呼聲也是越來越高，有人預言未來中國的CRM市場將數倍于財務軟件市場以及ERP(客戶資源管理)軟件市場，賽迪咨詢的分析更是認為這個市場將在2004年超過3億元。
但是，種種樂觀的表象或者概念并不能代替創智必須要讓自己的產品到市場中去磨練的事實，何況正因為這個市場是全新的，誰也不可能從一開始就知道應該循著怎樣的脈絡發展。
事實證明創智正在不斷的摸索之中。
去年同樣的時節，創智在高交會上大力地推介了自己的CRM產品，并表示把電信、銀行、證券以及制造行業等作為自己推進的重點。然而，一年以后，當時的推進陣列已經發生了變化，此前并沒有明確出現在陣列中的房地產一躍成為了倍加推崇的明星。實際上連創智自己都驚訝于房地產行業中對于CRM活躍的需求。創智在房地產行業的第一個客戶是深圳招商地產，創智副總裁魯百年把這個開始稱為無心插柳的結果。隨后，在具體的推進過程中，創智發現房地產行業由于其自身本地性極強的特點而幫助創智屏蔽了國外的強大競爭對手，而且其銷售模式和資金雄厚的特點形成了對CRM活躍的需求。創智目前已經在全國范圍內選擇了深圳、北京、上海三個大區做房地產行業的重點推進。
丁亮總是在說的一個詞是“專注”，選擇CRM是專注的結果，而創智對CRM市場的主攻方向也在逐漸專注起來。創智需要面對的依然是人才方面的壓力。CRM軟件不是一個簡單的只需要安裝、啟動就可以順利發揮效果的東西，與其實施相配合的往往是高水準、專業的管理咨詢，創智試圖通過在高交會期間與IBM以清華大學房地產研究所達成的戰略聯盟提升自己的CRM與房地產行業的融合度。與行業特點和企業自身特點的融合程度實際上正是CRM軟件的靈魂所在，不過，創智也很清楚地知道，這種融合還需要有一個過程。
對于目前市場上的競爭環境，創智倒不認為有很大的壓力，在談到同樣也在做CRM的其它廠商時，丁亮提到了一點擔心，他認為CRM是個性化的，用通用產品的方式運作CRM很可能會導致對整個CRM市場未來發展空間的破壞，而個性化才是CRM的真正靈魂所在。
已經超越了研發和初期推廣的階段，參加第四屆高交會的創智是帶著在房地產行業的幾個單子來的，但丁亮心里顯然明白，這不是一份答卷，而只是一個開始。
一切都還是正在進行時，丁亮也不愿意過早地談論有關對CRM的預期以及具體推進戰略方面的問題：“我一直沒有把這個數字談出來過，但是我的心里是有一個預期的，我覺得我們還是有很大的壓力，因為我們預期這么高，而畢竟有很多的因素在影響我們。”
丁亮在有關創智CRM明天的言談中也表現出了極大的謹慎，他表示作為上市公司，按照會計制度上兩年攤銷的核算方式，創智的CRM肯定會盈利，面對記者關于有關問題的一再追問，丁亮說：“我理解你的意思。其實從財務角度來解釋盈利的話，我們有很多盈利的方案。作為經營者來看，數字上面盈利的指標是一定要保證的。另外一方面就是要看一個企業長期要保證適當的發展，這對我們來說確實是難度很大。比如說我們搞500人開發，開發兩年出來，可能是中國最好的產品，但我們可能要十年時間才能緩過來，而且到底能不能熬那么久呢？說的范圍稍微大一點，這樣一個東西取決于投資者對這個企業的要求。”
顯然，在目前創智CRM領域的探索還只是個開始，正如丁亮所言，保持投資者的信心是創智的第一要務。在資本的密切注視下，創智必須保持創新的勇氣并謹慎不懈地推進自己的創新成果，還要學會說服資本保持對創新回報周期的容忍度，這個時候，企業往往可能需要比資本本身表現出更大的耐力。
軟件企業如果想要在整個軟件業的生態階梯中向更高級游走的話，“創新”是必須選擇的方式或者說“宿命”。因為總想站在最前端，軟件企業在發展中面對的壓力很多時候來自于對自我的挑戰。站在這場自己追逐自己的游戲背后，真正的裁判是資本對于這場游戲冗長過程的忍耐力，而在過程中能夠體會到的極為純粹的快樂和痛苦正是讓游戲參與者們樂此不疲的秘密所在
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