|
本報記者黃繼新 覃里雯北京報道
緊跟標準石油的旗幟
1911年的分拆并沒有終結標準石油公司(Standard Oil Company)的傳奇，恰恰相反，正是它使得標準石油變得更具有傳奇色彩。不可一世的洛克菲勒沒有想到，自己最終會被一
部形同虛設逾20年的法律擊倒。這年5月，洛克菲勒壟斷了全美石油采煉、運輸和銷售的標準石油公司上訴失敗，被美國最高法院依據《謝爾曼反托拉斯法》強行分解成34個獨立的公司。
標準石油的傳奇在7個子嗣的身上延續著。34家公司中的7家繼承了標準石油的絕大部分壟斷地位，它們分別成為了埃克森(Exxon)、美孚(Mobil)、阿莫科(Amoco)、謝夫隆(Chevron)等新的石油巨頭，經過并購、聯合后，它們又重新進占了世界十家最大企業的行列。
同樣誕生于標準石油的廢墟之上，麥肯廣告公司卻從來不被人認作是標準石油傳奇的一部分，盡管它的前身就是標準石油的廣告部，盡管埃克森、美孚和以生產凡士林著稱的奇思伯公司等標準石油的舊部今天的廣告代理權仍牢牢掌握在麥肯手里。
哈里森.金.麥肯(Harrison King McCann)還沒有來得及沾染上洛克菲勒的習氣與架子，因為這位標準石油公司的最后一位廣告部經理在任上只干了4個多月。隨著標準石油托拉斯的解散，托拉斯內如廣告部這類供全體子公司共用的部門也需要解散。
本來是一次失業的機會，卻成為了哈里森.麥肯改變自己命運的關鍵一步。麥肯向主持分拆工作的小克雷.佛爾格(H. Clay Folger?Jr)提出，由他成立一家獨立的廣告公司，接手原標準石油廣告部的資料和檔案，為從標準石油分拆出來的所有子公司繼續原有的廣告服務，并履行原有的廣告合同。由于標準石油家產太大，一時分解不完，忙得焦頭爛額的佛爾格對麥肯的提議考慮不了太多，便欣然應允。于是，麥肯廣告公司宣告成立。
在1915年哈里森.麥肯本人所著的《廣告啟示錄》(Advertising Service)這本小冊子里，他在《麥肯公司》一節中寫道：“美國商業地理分布有一個很有意思的特點，即美國所有的制造廠商中，有75%都在麥肯公司人員一夜之間能夠趕到的位置。我們公司的一名職員可以在傍晚時分從我們任何一個辦公室出發，在第二天與任何一個地方的客戶進行商談，而第三天早上又可以回到公司。這比我們與客戶隔街相對浪費不了多少時間。”
哈里森.麥肯在最后一句中也許是想讓其他客戶知道，所有客戶都會受到麥肯公司的公平對待，盡管麥肯公司的紐約總部就與標準石油公司隔街相對。
因為，標準石油對麥肯廣告的成長道路的影響才剛剛開始。
1917年，當哈里森.麥肯向員工提出要建立一家“全國性廣告公司”時，沒有人知道麥肯廣告的四個辦公室(紐約、舊金山、克里夫蘭、多倫多)會變成怎樣一張覆蓋全美的大網。因此可以想見，麥肯同時提出的“力爭成為全球最大廣告公司”的目標，即使是對他本人而言，也不過是一時興起的想法，因為他還說過：“為了成就事業，為了賺取利潤，為了建立一個真正有價值的企業，不論是廣告業、石油業、鋼鐵業，還是軍火業，關鍵都在于組織機構的建立。”
幸好哈里森.麥肯沒有把自己說過的每一句話都當真。事實上，麥肯廣告從在紐約成立到向紐約外的擴張，無一不是因標準石油公司而起。舊金山公司的成立是為了就近向標準石油加州公司(Socal)提供服務，建立克里夫蘭公司是因為那里有標準石油俄亥俄公司(Sohio)，多倫多公司的建立則同樣是為了更好地接近同樣從標準石油分離出來的帝國石油公司(Imperial Oil Company)，而總部設在紐約是因為這里有兩家超級“小”標準——標準石油紐約公司(Socony，美孚的前身)和標準石油公司(Jersey Standard，埃克森的前身)。
如果沒有這么多“小”標準石油公司的擴張，麥肯想要平地里建立起全國性網絡的理想幾乎不可能實現。而到了海外市場上，這一點尤顯突出。1926年8月15日，麥肯宣布“將接手標準石油公司在歐洲的分支機構的廣告業務，這些分支機構包括在法國、比利時、荷蘭、德國、丹麥、挪威、瑞典、瑞士、波蘭、意大利等國的標準石油公司的分公司”。同年夏，麥肯公司的第一個歐洲分公司在巴黎的香榭麗舍大街開業。隨后，倫敦分公司、德國分公司、法國分公司分別建立。
至1931年，從標準石油拆分出來的34家公司中有25家都是麥肯的客戶，僅這25家公司就為麥肯帶來了500萬美元的營業額。
但麥肯和標準石油的淵源仍未結束。1934年，麥肯獲得了標準石油在拉美的所有附屬公司的廣告業務。然后便是麥肯阿根廷公司、巴西公司的開業。不到十年的時間里，麥肯巴西公司既成為了巴西最大的廣告公司，也成為麥肯最大的海外分公司。找到當地的標準石油公司，成為其廣告代理商，在當地建立分公司，然后再立足當地尋找新的客戶，成為當地最有影響的廣告公司。這是麥肯發展的不二律。然而，在大肆擴張的風光下面，令哈里森.麥肯發愁的是，海外那么多分支卻不帶來贏利。領跑廣告界變革
真正給麥肯帶來革命的人，是23歲時被公司招到收發室的馬里恩.哈珀(Marion Harper)。9年后，32歲的哈珀成為麥肯的總裁。
1939年，從耶魯大學心理學系畢業的哈珀進入了麥肯的郵件收發室。精力異常充沛的哈珀每天工作16個小時后，還要去爵士俱樂部玩到深夜。數月后，哈珀被調到調研部，在那里，他提出了用“因素分析”(factor analysis)來研究雜志和報紙讀者的興趣，研究“印刷品信息和廣播信息對受眾的影響”。哈珀的研究得到了立竿見影的效果，公司迅速將其研究的新方法應用到了廣告領域和新生業務中。1946年，哈珀成為公司副總裁及調研部總監。一年后，年近七旬的哈里森.麥肯任命哈珀為其助手。1948年，麥肯宣布哈珀為公司總裁及首席執行官的繼任者。
而事后，這位年輕總裁的表現遠遠超出了人們的預期。
哈珀首創了“整合營銷傳播”、“公司中的公司”、“相互競爭、統一管理的分公司體系”等等新的理念，用各種新型的廣告業務、充滿膽識和活力的想法和方式，對廣告代理業務進行了開拓性和革命性的調整。這些使得哈珀成為廣告界讓人又愛又恨的人，1958年的《Printer＇s Ink》報紙描述哈珀時說：“爭議和客戶都在爭相向他涌去。”在1962年的一期《時代》上的封面文章則說哈珀是“廣告界中最固執、最有爭議的人”。
在哈珀之前，麥肯的所有子公司都叫麥肯。不光廣告業是這樣，其他服務行業也莫不如此。所有大型服務性企業的領導人都認為，同一塊牌子下面的公司就都應該叫同一個名字，子公司之間沒有業務上的不同，只是所轄區域相異。然而，從1954年起，情況發生了變化。
1954年6月，麥肯公司打算收購克里夫蘭的一家名叫Marschalk＆Pratt的小廣告公司，這家公司非常小，但卻奪走了標準石油在當地的一大塊廣告資源。在財大氣粗的麥肯公司面前，Marschalk＆Pratt毫無招架之力，收購進行得很成功。但就在這家小公司行將并入麥肯克里夫蘭公司之前，哈珀突然覺得，讓這家公司成為一個單獨的子公司，讓它保留自己原來的名稱和客戶，效果可能更好。因為，這樣這家小公司可以承接比較小的客戶，和麥肯公司形成互補，而且，哈珀認為，甚至可以讓它承接與麥肯公司的客戶之間存在競爭關系的客戶。
這樣一來，麥肯公司事實上既收了東家的彩禮，又拿了西家的紅包，同時，還讓旗下不同名牌的廣告公司互相之間展開了競爭。
哈珀的新做法在業內掀起了軒然大波，因為對廣告界來說，兩家同主的廣告公司怎么可能做到為各自彼此競爭的客戶保守商業秘密。哈珀此舉甚至遭到了公司內部元老的強烈反對，他們認為接下來就會發生大量客戶退約。然而事情并不像人們所想的那樣糟糕，6年間，Marschalk＆Pratt的規模就翻了5倍。
60年代，當麥肯公司發展成為Interpublic集團時，哈珀提出的這種“競爭性平級分公司”制度得到了進一步的運用。而30年后，Interpublic集團的幾大競爭對手——Saatchi＆Saatchi(上奇-奇人)、Omnicom(奧姆尼康)——也仿效了哈珀的這一創新。
在哈珀接管麥肯時的1948年，全球排名第五的麥肯總收入尚不及世界最大廣告商智威湯遜的一半。而到了1960年，麥肯已躋身世界第二，略次于智威湯遜，當時只有這兩家廣告公司的總收入達到了3.5億美元以上。
然而哈珀的吸納第三方、促進競爭的策略用過了頭。1964年，哈珀成立了Interpublic集團，將大量資金用在收購其他廣告公司和投資建設海外市場，美國本土的業務量和麥肯公司的業務量所占比例在急劇下降。
哈珀卸任后，麥肯公司又遭遇了數次危機，總收入最低時只有高峰時的百分之十幾。經過幾代領導人的調整，Interpublic集團慢慢走向了成熟，擺脫了最初以麥肯公司的衍生組織出現的形象，同時也不再是一個由若干龐雜的小公司松散地組成的母公司。艱難求勝
2001年元旦就任的約翰.杜納(John Dooner)顯然是Interpublic集團最沒有明星氣質的CEO兼董事長。
和Interpublic最輝煌的時候的董事長、CEO們相同，約翰.杜納也是從麥肯公司的領導位置上被提拔到現在的職位上來的。事實上，約翰.杜納在領導麥肯公司時更像一個英雄史的領袖，那時候的他能夠扭轉局勢，更有力量感，也不乏豪言妙語。
《快速公司》雜志曾經將杜納評為年度最佳變革者。2000年，杜納面臨可口可樂即將撇下麥肯而去的危機，但是他最后還是成功地說服了可口可樂。“可口可樂不是他的客戶了，已經成了他的一部分。”麥肯紐約公司的創意總監尼娜.迪塞莎說道。
對杜納在可口可樂一役的成功，《快速公司》做出的評價也頗高：“這是一個在困難時期如何成就領導的絕佳案例，它表明了堅毅、有計劃性和頭腦冷靜是怎樣在最艱難的環境下取得勝利的。”
現在的Interpublic正在穩步發展，變革和調整已經過去，他需要做的似乎只能是保持Interpublic集團的勢頭。百年麥肯，現在只是需要堅毅。
| 
