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作者：龔偉同
下跌10%！當傳出雀巢將以115億美元收購美國好心思食品公司(Hershey)的消息時，雀巢股價隨著標準普爾分析員的話語應聲滑落，他說，收購可能會影響到雀巢寶貴的3A等級。這并不是戲劇性的收場，沒多久，雀巢CEO彼德·布拉貝克(Peter Brabeck)又板上釘釘地暗示，維持公司3A信用等級并非優先任務。公司首席財務官甚至明確表示，只要收購合適，不
惜犧牲3A等級。
至此，收購似乎已沒有任何懸疑。然而，很快雀巢卻轉變了口風。8月26日，公司發言人拋出了有些模棱兩可的說法——“雀巢對市場的想象不予置評。”4天后，雀巢再次發表聲明：不準備以超過120億美元收購好心思食品公司。這條消息刺激雀巢股價迅速回升。
除了雀巢，卡夫的眼睛也在緊緊盯著好心思食品。所羅門美邦分析師雅恩·梅林指出，雀巢和卡夫的出價在每股91美元左右還是有可能的。按這個價，收購金額將達到125億美元。但是，這筆巨額收購對投資者的打擊是顯而易見的。據預測，即使收購金額按115億美元計算，雀巢的利潤也將被稀釋4%。來自信用評級機構的壓力也非常清楚。雀巢在8月初表示將以26億美元收購美國美食(Chef America)冷凍食品公司后，標準普爾公司仍重申維持雀巢長期的3A信用等級。但在雀巢收購好心思食品公司的消息傳出后，標準普爾明確表示，如果雀巢進一步收購，它能否維持3A等級就是另一回事了。對于評級機構的反應，雀巢不會真的不當事。
一些分析師認為，雀巢完全有能力以120億美元收購好心思食品。此前，雀巢之所以有以前日本人拼死吃河豚的勇氣，部分原因是它的財務腰桿還比較硬。2001年底，在收購拉爾斯頓-普里納(Ralston Purina)后，雀巢的凈債務曾增至194億瑞士法郎，比2000年底增加30億瑞士法郎。由于措施得力，現金流強勁，截至今年6月底，雀巢的凈債務已減少了162億瑞士法郎。8月21日，雀巢公布上半年業績，凈利潤達到了56.6億瑞士法郎，增長79%，銷售收入達442.2億瑞士法郎，增長7.2%。
更重要的是，這順應雀巢的戰略。盡管表面上上半年利潤增幅很大，實際上雀巢卻沒有達到4%的真實內部增長目標。所謂真實內部增長就是排除外匯、價格變動、收購和剝離等對收入的影響后實現的業績增長。要達到其真實內部增長目標，雀巢得想點兒轍。
好心思食品公司對雀巢的吸引力是不言而喻的，這讓他有機會征服世界上最大的巧克力糖市場。在全球巧克力市場上，雀巢的市場份額已高居第一，但在美國只能屈居第三，好心思食品公司和馬爾斯(Mars)公司占了美國市場70%的份額。好心思食品的拳頭產品是奇巧巧克力。雀巢公司也銷售這種巧克力，但其范圍限于美國之外。按雀巢的構想，如果能成功收編好心思食品，從長遠而言其利潤將錦上添花。目前，雀巢公司奇巧巧克力年銷售為3億美元，而好心思食品公司的總銷售為46億美元。收購好心思食品符合雀巢的長遠戰略。在美國巧克力市場的領頭地位能極大提高其利潤，獲得更充足的現金，為它在其他市場更快的擴張提供資金支持。
要讓雀巢擺脫這個誘惑有些困難。它不會輕易放棄，但它也不會過于沖動。它更像是一條眼鏡蛇，耐心等著最合適的機會。
但更深層的擔心在于，這筆收購是否說明雀巢正在逐步放棄堅持了100多年的經營理念——注重長遠發展？基于這種理念，它一直控制著讓不少公司身敗名裂的并購欲望。1985年至2000年，雀巢的收購金額總共僅有260億美元。而在過去18個月的時間里，其收購金額已達到180多億美元，而且它的胃口好像也越來越大。去年，雀巢收購的拉爾斯頓-普里納寵物食品公司達103億美元，今年秋收購的冷凍快餐食品公司美國美食金額26億美元。除了好心思食品，它正在考慮收購的還有生產口香糖和糖果的亞當斯(Adams)公司，金額可能達50億美元。這條正在表演擴張狂舞的眼鏡蛇會不會像此前、現在和以后無數死于過度擴張的公司一樣，最后心力衰竭而亡？
整合藝術
對于市場的反應，布拉貝克雖有些許憂慮，但還沒有到坐臥不安的地步。他已經習以為常了。他習慣的還有種種不理解的指責，乃至辱罵：沉睡的龐然大物、令人厭倦、投機者……他聽得多了。然而，坐在韋維這座美麗的山城的辦公室里，放眼眺望日內瓦湖，這位CEO仍感到自豪——不是因為雀巢經過136年風雨而屹立不倒，而是因為它仍然煥發著生機和活力。真正讓他心懷惴惴的是，有人說雀巢放棄了長線經營的戰略，取而代之的是通過肆意的并購拔苗助長。
不論從哪個角度來說，雀巢都已是一家大公司。擁有眾多的全球品牌，包括世界上最暢銷的速溶咖啡品牌——雀巢咖啡，此外還有畢雷礦泉水、奇巧巧克力(KitKat)和弗里思奇(Friskies)寵物食品。該公司的年銷售達到500多億美元，2002年預計稅前利潤為55億美元，超過了所有對手。它不敢有絲毫的懈怠。對于這樣一家大公司，能夠滿足其增長渴望的選擇并不太多，并購自然是其中非常重要的一種。
布拉貝克強調，并購步伐的加快與雀巢的經營理念并不矛盾。他指出，收購其實一直是雀巢發展方式的一部分。他舉了個例子：1985年雀巢對卡納森(Carnation)公司的收購是當時石油行業之外有史以來最大的一筆收購。他還打了個比方：如果市面上賣的是里脊肉，雖然價格稍高，買這樣的肉并沒有什么不妥，更談不上是機會主義。
“當你遇到這樣的機會，而它又符合你的戰略，你也想成為該領域的領導，我不覺得為什么你就不能采取行動。”布拉貝克認為，好心思食品公司這塊肉雖然談不上是上好的里脊肉，但收購占美國糖果銷售43%的好心思食品公司能讓雀巢一舉躍升到領先地位。
雀巢并不擔心整合的問題。這個食品巨頭向來以善于整合著稱，即使是一些讓人撓頭的公司，它也有辦法順利完成整合。它采取的策略是地方自治式的。往往，它并不向被收購的公司安插管理者，而是由它們自己管理。在收購拉爾斯頓-普里納公司后，雀巢讓拉爾斯頓-普里拉公司管理人員負責該集團的全球寵物食品業務，并將寵物食品業務大本營放在拉爾斯頓-普里拉公司總部——美國的圣路易斯市。
成效是明顯的：不論是在削減成本還是營業收入方面，拉爾斯頓-普里拉最后都超額完成預定的任務。對此，布拉貝克的解釋是：“我們之所以要收購一家公司，是因為它有成功的管理。我為什么要毀掉我用錢買來的好東西？如果我們決定收購好心思食品，在整合方面，我不會有任何問題。”
不過，人們對他這種實用主義的反應還是讓他有點氣惱。布拉貝克指出，那些在今天批評雀巢大手筆收購的人正是兩年前質問雀巢巨額現金怎么花的那些人。他甚至不無嘲諷地說：“雀巢的長期觀點可能比某些分析師的觀點更加連貫。”
放眼全球，大多數公司都聲稱要長遠經營，但真正做到的鳳毛麟角，而雀巢是其中一個。分析師們對雀巢批評最多的是它加速收購。這種指責當然不會是空穴來風。今年，雀巢仍可能達不到4%的銷量增長目標。上半年，雀巢的利潤增長速度由去年同期的4.6%滑至3.5%。利潤率增長也不算快。盡管今年營業利潤率最終還是重拾升勢，增長11.7%，不過與聯合利華15%的營業利潤率相比，它還有些差距。
但是，這些觀點并沒有考慮到兩方面的因素。一是雀巢降低了對利潤率雖高但已進入成熟期的業務如咖啡的依賴。雀巢咖啡的利潤率高達40%左右。它正在迅速進入增長更快但需大量早期投資的領域，如寵物食品、水和冰淇淋等。過去3年，雀巢已成為水和寵物食品方面的領頭羊。在冰淇淋方面，它收購了哈根達斯的Ice Cream Partners和德國的索樂思(Schoellers)，現在能和它在這方面一較高低的也就只有聯合利華。通過并購調整企業發展重點，這或許也是雀巢的一個特色。
這些舉措無疑會暫時影響到公司的利潤率。為此，雀巢努力提高效率，措施包括關閉或出售部分工廠。自1997年以來，通過這些措施，雀巢節約成本25億多美元，超出了預定目標。目前，雀巢正在實施3項計劃，提高二級工廠的效率，削減管理費用，并使采購和研發形成規模效益。按該公司的計劃，未來4年成本節約總額將超過35億美元。據保誠證券分析師約翰·麥克米林預計，這些節約下來的費用約有70%將用于廣告和營銷，而不是直接打入利潤表。
永遠的長線
布拉貝克認為，雀巢的長線經營理念其實很簡單，就是執著地追求一點，讓消費者信任雀巢的品牌和品牌背后的雀巢人。其做法之一是，在實現部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費者對品牌的感情聯系。在收購某地的品牌后，雀巢常實行平行品牌的策略，保留原有品牌。雀巢的工廠分布在84個國家，員工26萬余名，品牌更是多達6000種。
聯合利華已著手壓縮其眾多的品牌數量，雀巢卻絲毫沒有這個意思。布拉貝克聲稱，這是雀巢真正的商業優勢所在，是其他公司很難復制的，而且這種優勢只有在長期才能體現出來。當然，這樣做的代價也不低。復雜的產品結構矩陣和它與生俱來的社會責任感都讓它感到了沉重的成本壓力。
在喜歡賣資本故事的今天，長線經營的雀巢很難讓投資者欣喜若狂。對此，布拉貝克并不感到不安。在他看來，實實在在的成功才是最重要的。在韓國和中國，雀巢虧損的時間長達十幾年。它的堅持有了豐厚的回報，現在，雀巢在這兩個國家的利潤令人羨慕。1998年，因貨幣危機，許多公司紛紛撤出俄羅斯市場，雀巢卻堅守陣地。一年半后，其巧克力、咖啡和冰淇淋三種產品在俄羅斯市場的份額翻了一番，超過了所有對手。
“論規模，現在的雀巢與100多年前的雀巢已不可同日而語，”布拉貝克說，“不變的是那幾個字：著眼長遠。”
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