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主持人本報記者謝金文
在戴紅帽子的企業中遠東也許是最幸運的
主持人：在采訪民營企業家的時候，我們似乎最為關注企業家創造和積累財富的過程，但是我注意到，對于遠東集團來說，在這個過程當中，企業機制轉換幾乎伴隨了企業跨躍
式發展的每一個階段。
蔣錫培：遠東集團在發展過程中前后經歷了四次大規模的改制。1992年，從民營企業改制為鄉辦集體企業；1995年，改制為股份合作制企業；1997年，與中國華能集團公司等四大國企聯合，組建了既有國家股、集體股，也有員工股的混合所有制企業；最近公司實行第四次改制，組建了現在的民營股份制企業集團。每一次改制，都是基于企業發展的自身需要，同時改制也為企業更大的可持續發展奠定了扎實的基礎。
主持人：你們的改制確實可能是有著企業發展本身的規律，但是我總覺得這一過程與中國企業特別是蘇南企業所面臨的政策環境與經濟環境有著某種必然的聯系，甚至可以說，遠東代表了一批蘇南民營企業的發展道路。
蔣錫培：是的。與遠東的四次改制相對應的是中國企業發展的四次浪潮，那就是溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業改革和完善法人治理結構。溫州模式是一條個體創業的道路，而蘇南模式是一條鄉鎮集體企業的道路，這兩種模式在改革初期顯示了神奇的活力，但是隨著時代的發展，這兩種經濟模式自身的弊病日益明顯，已經失去了體制上的優越性。改革是必然的。
主持人：從你個人創業的歷程來看，你實際上首先走的是溫州的模式。
蔣錫培：是的，我個人是從修鐘表起家的，以家庭為基礎，我辦過鐘表廠，然后又辦了電工塑料廠，主要生產電線電纜，也就是遠東集團的前身，辦廠的第二年銷售收入就達到1800多萬元，而此時的生產能力已滿足不了市場的需求，對于我們這種急速擴張的中小企業來說，融資是頭等大事，同時也是最難解決的問題，除此之外，還有一系列受到政策制約的問題。最后我們接受了鄉政府的建議，把遠東從民營體制改為鄉辦企業，因為從大力發展鄉鎮企業的角度出發，不管從銀行貸款、職工福利還是稅收方面都能得到很大的優惠。這是我們第一次改制的主要動機。
主持人：我很佩服你當時的勇氣，但是現在回過頭來看，當時的改革對你個人的財產來說，還是有很大的風險的。
蔣錫培：在企業改革中，產權的改革是最大程度的改革，其風險也是最大的。我們由一個民營企業改為鄉鎮企業，這其中的政策風險是顯然的。但是，對當時的企業來說，確實需要這樣做，只有改過去，才可能獲得政府在資源、政策上的支持。
主持人：但像你這樣幸運的例子可能并不是很多，許多戴紅帽子的企業最后都陷入了無休止的產權糾紛當中。
蔣錫培：是的。我當時想的最多的還是企業本身，而不是我個人。遠東離不開我，我也不會離開遠東，有了這種自信心，才會把企業的發展當作最高利益。
職工持股使迅速成長的遠東有了一股集體的活力
主持人：遠東處于蘇南地區，但遠東卻是從溫州模式過渡到蘇南模式的，而你們所在的這兩個階段正好是這兩種模式的黃金時期，但是到了上個世紀九十年代中期以后，蘇南模式遇到了前所未有的挑戰，蘇南模式發展受阻，成了全國矚目的問題，你覺得蘇南模式真的走到盡頭了嗎？
蔣錫培：蘇南模式是一定歷史時期的產物，在那個特定的時期，包括遠東集團在內的一大批企業得到了迅速的發展，但這種模式的本身是存在問題的，如權責不分、產權不明晰等，久而久之，企業會失去它的活力。
主持人：如果說你們第一次改制主要是基于改善企業外部環境的需要，那么，你們的第二次改制則完全是對蘇南模式本身的一種自我否定。
蔣錫培：當時我們確實明顯感覺到了集體所有制的弊端，所以從1994年下半年我們開始對遠東的企業制度進行重新的研究。并且花了很長的時間對企業資產進行全面的審計、評估和確認。公司采取定額認購和自愿認購的方式，1995年募集了1350萬元內部職工股，100萬元集體股，1996年內部員工股增資擴股到4500萬元。當年回報率達到了130%。這樣，遠東成功地過渡到了股份制企業。
主持人：在那個時候，股份制改造已經在中國各地區企業中開始大量推行，但是我想對于你們這樣從完全的集體所有制過來的企業來說，這種適應市場的優劣對比可能是最強烈的。
蔣錫培：我們通過這次改制充分享受到了新的機制對員工的激勵作用，企業真正有了長遠發展的根本動力與支持。股份制改造完成以后，遠東進入了全面起飛的階段，先后引進了芬蘭、美國、德國等國際及國內先進的生產、檢測設備100多臺套，進行技改擴能，使高附加值的產品在整個銷售中的比例迅速增長，形成了年產25萬公里電纜、產銷8億元的生產能力。
與四大國企聯姻：面對市場現實的智慧
主持人：就像我剛才所問的，你們第一次改制把企業的控制權轉給了集體，讓人覺得有點不可思議，但是當我得知你們在1997年再次將控股權主動讓渡給四大國有企業的時候，我感覺到資本運作在你們那里成了一種企業運作的藝術。
蔣錫培：遠東從事的是一個特殊的行業，我們的電纜主要是向電力行業及大型工程銷售的，電力行業迄今為止仍然是一個國家的壟斷行業，而我們卻是一個民營企業，要真正在這一市場站穩腳跟并不容易。特別是當我們完成第二次改制以后，需要一個穩定而成熟的市場。這樣我首先想到的是與中國華能集團、江蘇省電力公司、中國電網建設有限公司等進行戰略結盟。我們主動讓出了公司68%的股份組建了一個混合所有制的企業，叫做新遠東。
主持人：是不是可以這樣說，這一次的資本運作與其說是一種產權交易，還不如說是你們的一種營銷戰略，因為你們通過出讓股權換回了一個壟斷的市場。
蔣錫培：我不認為這是營銷手段。我們所做的這一工作并不是為了謀取一時的利益，也不是放棄了自己的利益。股份合作制只不過是一種過渡性的機制，企業機制必須更加適合市場發展，有利于規模效益和資本運營。四大公司給我們帶來了市場，我們也創造了空前的銷售業績。但是還有同樣重要的，出讓股權他們給我們帶來了資金，遠東建立起了真正意義上的股東會、董事會和監事會，公司治理結構得到了完善。華能的一位司局級干部成了新遠東的董事長，董事會成為公司的決策層，股東會和監事會也真正開始履行職責。
主持人：對于混合所有制，你好像提過一個“反彈理論”。
蔣錫培：我的基本意思是這種形式的公司既可以讓民營企業得到發展所需要的資源，充分利用國企的優勢，同時也可以使國有資產增強活力，因為國企也有充分走向市場的愿望和要求。所以，當我們向四大國企提出想法時，他們都非常積極地做出了回應。
四次改制后的遠東是中國經濟改革的理想成果
主持人：今年，你們與四大國企分手了，這種結合只有五年的時間。
蔣錫培：我們今年回購了讓給四大國企的所有股權，就像我們當時的結合都是出于自身的需要一樣，分手也是符合各自利益的。這五年來，國家的宏觀經濟形勢與企業內部機制及市場環境都發生了很大變化，四大電力企業要按國家電力公司要求的改革方案進行運作，他們希望將主導產業與綜合產業分開，那么我們也要規避一下其中的政策風險。另外，集團公司正在向醫藥、新材料等領域發展，需要進一步完善法人治理結構，提高決策的效率。
主持人：是不是可以這樣理解，在這五年里，你們已經從四大國企得到了所需要的東西，而這時候他們對你們的重要性已經降低了。
蔣錫培：雙贏。我覺得這五年我們取得了雙贏的結果。作為股東，四大國企得到了應該得到的東西，通過合作，我們也贏得了市場。從當前的客觀環境看，社會上對民營企業的歧視已經不存在，所以我們適時地回購股權，重新成為了一家真正的民營企業，應該算是我們的第四次改制吧。
主持人：但是股權回購完成以后，我們不免會有這樣的擔心，即重新回收的股權是不是會使公司的股權進一步集中，從而使公司回到家族治理的老路上去。
蔣錫培：我認為我們的股權結構還是比較合理的，至少沒有出現一股獨大的現象。我們10位大股東中有9位是自然人，我自己占有35.5%股份，我哥哥蔣根培持有總股本的13.3%，其他7位股東總共持股36%，另外一個法人股東無錫遠東電纜廠，它所持股份占到了總股本的15%，其中有很大一部分是員工持股。
主持人：盡管如此，我還是注意到，遠東的董事會中只有兩位是非家族成員董事，其他董事基本由家族成員構成，所以至少從形式上看，遠東依然是一個家族制的民營企業，從這一點看，是不是說明你們的改制并不是徹底地完成了，這一點會不會制約企業今后的更大發展？
蔣錫培：我在很多場合，包括與一些媒體的朋友交談時曾說過這樣的觀點，那就是現代企業的成敗不完全在于它是否是家族企業，而在于它的價值觀、企業文化及經營機制。從遠東的情況看，家族式的習氣還是很少的。家族式企業也并不是一無是處，家族內部人心齊，內耗少，碰到困難大家都能扛，遠東剛創立時，還不是靠家族內部的艱苦奮斗嗎？
改制無終點家族式最終要打破
主持人：但是我們也看到家族式企業做大以后在管理上會遇到一個瓶頸，從而制約企業向更大規模邁進，這樣的例子是很多的。
蔣錫培：家族式企業與家族式管理不是一個概念。家族式企業往往是發展歷史過程中形成的，但是在這一發展過程中，他們可能會自覺地放棄某些家族式的管理方法和理念，向現代企業的治理結構和方法過渡，至少在我們遠東來說是做到了這一點。例如在用人上，我們不搞任人唯親。現在集團11位老總級的人物，有8位非蔣姓成員，他們雖然沒有遠東的股份，但卻是企業各要害部門的重要主管。當然，我們的改制并沒有終點
，家族式企業最終還是要打破的，否則，就很難讓全體員工把企業當作共有的家。但是改變一個企業，最難的不是用什么人，而是不用什么人，在這一點上我體會太深了。
主持人的話
遠東屬于歷史
謝金文
遠東集團的四次改制就好像是由蔣錫培一手導演出來的。但是，即使有人導演，要把事情做得這樣合乎時勢也并不是那么容易。
在蔣錫培身上，少有那種在企業家中盛行的高談闊論，以及許多人刻意追求的宏韜大略，但這并不妨礙蔣錫培所領導的遠東在企業改革中所取得的令人驚嘆的表現。當然，我們與其把它歸結為蔣錫培個人的才能，不如將其視為歷史的產物。從遠東改制的歷史來看，其歷程正好映襯了中國經濟改革與發展的全過程，也就是說，從這樣一個企業的發展史，我們可以透視中國經濟政策與環境的曲折變化，我們既可以看到民營企業現在所得到的較以前更加寬松和有利的發展空間，同時也可以體味到民營企業家們曾經經歷過的諸多無奈與苦惱。因為，蔣錫培的許多改革，都不是純粹出于市場因素的影響，更多的情況是，企業受制于當時政策的局限，企業家特別是民營企業家首先要學會在政策的縫隙中生存與發展，另一方面，由于當時的市場化程度較低，遠東產品市場的主要客戶又是一個幾乎壟斷的市場，這也迫使他們作出了發展過程中的非常規動作。
蔣錫培和遠東的成功來源于其在發展中訓練出來的絕妙的市場感覺與堅韌的商業精神，這種精神驅使他在企業與環境發生沖突的時候，選擇了妥協，而妥協的結果是企業的持續發展和滾滾而來的利潤。
但是，我們也應該看到，在這一歷史過程中，與蔣錫培同樣幸運的企業家并不是很多，在蘇南模式的改革以及其他的企業改制中，不知有多少企業最終陷入了無休止的產權糾紛中。他們，是經濟改革過程中所付出的成本和代價。
在遠東近乎完美的四次改制進程的背后，隱含著這樣的結論：給予民營企業發展空間的承諾應該在可能的情況下一步到位，并且應該在充分尊重事實與歷史現實的態度下給予民營企業家以足夠的產權保護。
我們期望看到，企業家今后的發展中所有的行為都純粹出于這樣一個現實：市場。
遠東集團簡介
江蘇遠東集團創建于1990年，是從事電線電纜的民營股份制企業，目前以江蘇新遠東電纜有限公司、無錫遠東電纜廠為核心。集團下屬12家子公司，融線纜生產、塑料制品制造、進品口貿易、融資投資管理于一體。在全國各地設有150多家全資子公司。公司占地40萬平方米，總資產10億元，員工2100余人。目前是中國電線電纜行業中最具潛力的企業之一。除此之外，集團還涉及新材料、醫藥、投資、證券、管理咨詢等新領域。公司實力躍居全國5000家同行企業前三名。電力電纜和電氣裝備用電線電纜產銷連續三年居全國第一。
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