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本刊記者 申音
對于急待長大的中國企業來說，并購是一種致命的誘惑。企業成長的方式，除內部擴張和外部并購之外，還有第三條道路：建立戰略聯盟。這是一種尋求資本外其他資源的合作，一種開放的、富有彈性的、更能形成核心競爭力的聯姻
致命誘惑
Intel董事長安迪·格魯夫用一句話概括了今天的商業世界：只有偏執狂才能生存。
但偏執狂中看來并不包括那些“并購狂熱癥”的患者。
過去10年里，出現了商業史上從未有過的并購狂潮。1998年，全世界共完成了130萬項合并交易，成交額約達2.4萬億美元。根據《經濟學家》的統計，這個數字到1999年達到了3.4萬億美元。
中國也在漩渦之中。根據美國波士頓集團的估測，中國的并購額在過去5年中以每年70%的速度遞增，并躍居亞洲第三大并購市場。據該公司估計，從1998年到2001年，中國國內并購案發生了1700多起，金額為1250億元人民幣。海外企業收購中國國內企業的交易有66起，金額為65億元人民幣。
“WTO—財富500強—狼”——這個“三位一體”的焦慮，框定了大多數中國企業的企業想象力。并購，成為急于長大的中國企業和憂心忡忡的政府官員、媒體專家們最看好的猛藥。
但一次次研究表明，全球兼并收購中的70%以上都以失敗告終。合并損害了股東的利益，首席執行官們承諾的協同效應從沒有真正兌現過。
2001年1月，美國在線和時代華納的領導者達成了史上最驚人可能也是最愚蠢的一筆并購交易——據估計在1660-1820億美元之間。從那以后，這家新公司的股價下跌了超過70%，上千億美元的市值蒸發，領先優勢被對手反超，主要領導層被投資者逼宮。
但他們的處境算不得最悲慘。在其后面，還有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一長串傷亡者名單。
波士頓集團的資深顧問馬克·塞羅沃指出：“有很多并購都要求實現一些實際上不可能完成的目標。這些目標即使是在行業狀況最好的時候，有最好的經理人領導，也不可能實現。”
而中國企業特有的體制壁壘和管理文化使得國內的并購風險再加一層。
看看那些引人注目的并購案。格林柯爾收購科龍，此期間不斷爆出猛料，如母公司對科龍近9億元的巨額欠款等等。中信集團收購了長城寬帶。長城寬帶“于2000年12月31日的資產凈值只有2.86億元，凈虧損1620萬元”，而中信認購長城寬帶50%股權的定價為人民幣6億元，股權的估值定價再一次成為人們關注的中心。聯華和華聯兩大超市零售商合并，據稱完全是政府意志一廂情愿，合并計劃日前已經宣告破產。
并購并非福音。
TCL與愛立信
這可能是一樁永遠不可能成為報紙頭條的交易。
2001年11月初，南國秋意正濃。愛立信(中國)有限公司執行副總裁兼首席市場執行官張醒生行色匆匆地出現在深圳機場。他專程南下只為見一個人：TCL的董事長李東生。
張醒生的目的很簡單：說服TCL購買愛立信的2.5G手機技術平臺。這在半年之前還是不可想象的事。盡管愛立信的手機業務嚴重虧損。但誰也不會相信這位世界級移動通訊巨人會把自己最核心的機密技術拱手相讓。
但不可能的事確實發生了。2001年10月，愛立信宣布將其手機業務整體剝離，和索尼組成合資公司。這意味著它不再是一家移動終端設備制造商，而僅僅是一家手機廠商的兩大股東之一。
而且，愛立信需要把手中的技術變成一門生意。它們不賣手機了，但作為世界上最大的移動通信設備商，愛立信拒絕放棄它的影響力，愛立信技術平臺公司應運而生。當然，愛立信不會把技術賣給諾基亞或者三星，它要賣給能給這些巨頭制造麻煩的人。
張醒生受命在國內尋找這樣的人。
他首先委托專業分析公司對中國當時所有的本土手機廠家和自有品牌供應商進行了一次市場調研，主要圍繞著四大方面展開：品牌和市場位置；生產能力；技術來源與管理層未來的戰略方向。“有些公司只不過是覺得短期有利益，沖進來投機一把；還有的公司根本就不具備長期發展的可能性，因為它的資源配置差，很多沒有到位。”
只有幾家國內公司入了愛立信的法眼。
在不到一個月的時間里，張醒生閃電約見了中國最著名的幾家手機廠商的一把手。最后一位就是李東生。
李東生忙得要命。他正在指揮著“阿波羅登月計劃”——一場決定TCL股權改造和企業未來的關鍵性戰役。但他毫不猶豫地抽身趕來。因為通信產業恰恰是他新棋局中最重要的一塊。他直覺地意識到TCL有了改寫手機市場格局的機會，而且可能是全球的。
不是北京，也不是惠州，李和張在深圳香格里拉酒店里“雙龍會”。之前誰也沒見過誰，但并不妨礙兩人一見如故。“我對他的戰略思路和做事態度印象深刻。他欣賞我們的有備而來。雙方對于合作抱有濃厚興趣，我和李總馬上決定開通私人熱線。”張醒生愉快地回憶。
最高層一點頭，合作的車輪開始加速。在圣誕節前，張醒生光臨TCL的本部惠州，和李東生一起簽署了戰略合作的備忘錄。接著雙方就成立了相應的工作組來推敲具體細節。
張醒生強調：“我們挑選戰略伙伴的原則只有兩條：第一，一定要是這個領域國內最棒的企業；第二，雙方要有共同的興趣和理念”。今年7月18日，TCL成為愛立信全球6家之一，也是中國內地唯一的技術許可使用者。
現在15名愛立信的國內員工在副總裁嚴麗華的帶領下，和TCL一起成立了新的執行合作組。TCL是以萬明堅為領導的、由總公司牽頭的一個工作小組。這個執行合作組現在包括了技術人員、產品設計人員、應用開發和市場營銷人員。
這無疑是一個雙贏的結果。TCL獲得了關鍵的核心技術以及長期穩定的平臺資源，它的目標已經不僅僅是國內市場前三強的地位。而愛立信不但通過出售平臺標準拿到豐厚的收入回報，而且同時有兩張王牌TCL和索尼—愛立信可以打擊其主要競爭對手。
“新規模觀”
如你所見，上述絕對是一起戰略聯盟的典型案例。
也在此前后，一條消息觸動了商界人士因太多的變故而麻木的神經。法國雷諾汽車公司宣布，雷諾將與日產(尼桑)汽車公司共用一個CEO——從2005年起，帶領日產汽車走出困境的卡洛斯·戈恩將同時擔任兩家公司的CEO。
戈恩說，他同時擔任兩家公司的首席執行官不代表雷諾將與日產合并，它們仍將以交叉參股的方式保持聯盟關系，兩家將分別有自己的總裁、首席運營官和管理委員會。但在運營層面上，雷諾與日產的融合將日益加強，它們將分享生產工廠，聯合開發并交流經驗，以便最大化地降低成本、促進銷售。
戈恩說，之所以不考慮合并是因為合并在汽車業有太多令人失望的先例，比如戴姆勒-克萊斯勒。“我們認為合并存在巨大風險，那就是失去自己的特點。
與并購相比，“戰略聯盟”常常是悄悄發生的——沒有數量巨大的交易額，沒有被事先張揚的宏大遠景。往往只是在它取得了重大成效的時候，人們才開始注意到它，比如日產和雷諾的戰略聯盟。而且，有些取得了巨大成功的戰略聯盟，比如Wintel聯盟，更像是微軟與英特爾之間的一種默契，雙方都諱言甚至否認它的存在，盡管它造成的影響差不多是人所共知的。
所以有人說，“戰略聯盟”是巨大而又難以覺察的“暗流”。
偉大的商業智者彼得·德魯克慧眼獨具：“1990年代是戰略聯盟的年代”。
這或許能解釋既然并購并沒有發揮出人們想象中的作用，那究竟是什么在推動這10年企業的快速增長？
2001年出版的《財富》雜志中稱，從1996年到1999年，全美年收入在20億的美國大企業，平均每家構建了138個戰略聯盟關系。BOOZ ,Allen,Hamilton咨詢公司1995年做的一個大規模的調研表明，在美國最大的1000家企業的收入中，16%是來自戰略聯盟。自1985年以來，戰略聯盟組織的年增長率高達25%。全美2000家頂尖企業的聯盟伙伴中有50%就是其直接對手。
在1990年代初期，當湯姆·彼得斯的讀者還沉迷于大而全的“卓越”理念時，湯姆·彼得斯就極力主張：“告別垂直整合，迎接網絡結盟”，“21世紀最大的挑戰，將是培養能力，以管理那些超越傳統界限的工程。”
他認為，企業必須告別傳統的以資產數量來衡量的規模觀，走向“新規模觀”。這是一種基于“商業網絡”而不是基于“所有權”的規模觀，即一個企業的規模不是看它的資產規模，而是看它能在多大程度上迅速、靈活、富有彈性地吸納、消化企業邊界外各種資源，能有效地縮小新市場的進入成本和舊市場的退出成本。換言之，并購所追求的，恰恰是“過時的卓越”。
伴隨著全球化競爭和服務經濟的興起，一個越來越明顯的趨勢是：企業正從自身資產100%的擁有者，通過與多個合作伙伴共同參與合資項目、交叉銷售協議、專利許可交易等形式，轉變為邊界模糊的組織。
而建立“戰略聯盟”是企業在邊界模糊的時代里追求卓越的方式之一。
戰略聯盟的“暗流”
用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰略聯盟”這個詞是在1990年代初。他用“宏觀、遙遠”來描述當時的感受。若干年后，用友公司已由一個小型的財務軟件公司發展成中國領先的企業管理軟件供應商，先后與微軟、IBM和聯想等10多家廠商結成了聯盟。王文京這樣認為：“我越來越理解到，產業聯盟將成為市場競爭中企業成功或失敗的核心戰略之一。聯盟讓企業在更大范圍內去配置資源。”
微軟在一二十年里變得“既大且硬”，在很大程度上歸功于兩次戰略聯盟。第一次是與IBM的合作。這是一次被稱為“螞蟻與大象”的合作。1980年，IBM推出了IBM PC新機型。為了配合這種機型，IBM公司需要一個16位的操作系統。當時還十分弱小的微軟，終于受到IBM的青睞，MS-DOS成了IBM新機型的操作系統。這次與“大象”的合作，使“小螞蟻”迅速地成為了一頭“小象”。第二次，是上面已經提及的“Wintel聯盟”的建立。“Wintel聯盟”讓微軟大獲其利，“小象”迅速成為了恐龍。
為什么天平總是很容易向“并購”傾斜？因為與戰略聯盟相比，并購是一種更“簡單快速”，更吸引眼球，更能顯示出領導者英雄本色，更有利于炒作的商業動作。
但正如吉姆·柯林斯在《從良好到偉大》一書中談及“并購神話”時所說的，用巨資買不來通向“偉大”之路，兩家平庸的企業加起來永遠成不了一家偉大的企業。
青啤新總裁金志國上任后的第一件事，就是停止彭作義時代的收購戰略。他比外人更清楚，急速擴張的青啤，面臨著巨大的管理和財務風險。
TCL移動通信有限公司總經理萬明堅就認為：“一個企業最優秀的能力不是單方面的研發或銷售能力，而是一種貫穿研產銷的系統經營和整合資源的能力。在未來的國際競爭態勢中，誰的競爭策略得當，誰整合優質資源能力強，誰就有可能成為這一行業的主導者。”
2001年9月，中國10家股份制商業銀行在蘇州簽署協議宣布結成戰略聯盟。從那以后，不管你拿的是那一家銀行的銀行卡，都可以在這10家銀行的ATM機上取款。當然，這僅僅是合作的第一步。
但源頭還得追溯到2001年7月在長沙舉行的“中國股份制商業銀行年會”。各位行長們無不感受到了入世帶來的嗖嗖寒意。作為聯盟的主要策劃人員，中信實業銀行研究發展部的副總經理張健博士坦承：“股份制商業銀行在入世后面臨著雙重擠壓。四大國有銀行的規模實力，外資銀行的管理服務都是股份制商業銀行短期內難以追上的。”
不同身份不同婆家的股份制商業銀行短期內合并重組近乎無望，外圍業務結盟成為它們最現實的策略。
做莊的中信實業銀行行長竇建中振臂一呼，“不合作，毋寧死”。于是，就有了兩個月后的《蘇州協議》，協議行將在公司業務、國際業務、零售業務、網上銀行、資金清算、資產保全、信息技術等業務上進行合作與協調。
輿論認為，這是中國銀行業的一個里程碑事件。
在中國目前低效率同質化的產業環境下，并購通常能夠帶來的僅僅是規模效益，并不能解決企業面臨的其他重要問題：比如為過剩的生產能力尋找全球市場；掌握新的技能；提升對價值鏈的控制力；參與產業標準的制訂；提升客戶滿意度；創造新的需求和利潤源。
中信總行在制定未來五年發展戰略中，戰略聯盟擺在了非常重要的位置。參與戰略制定的張健意識到，建立戰略聯盟其實是在尋求公司的新資產，他堅信，“在知識經濟、服務經濟的時代，衡量銀行強弱的不是資產，不是規模，而是質量和效率。”
客戶需求的變化在挑戰企業資源的同時，也為創造新的企業資源創造了機遇，對此張健深有體會：“今天的高端客戶要求銀行提供包括住房、買車、資產增值乃至保險等一站式服務的要求，那么銀行就必須同提供實體產品的公司合作，低成本高效率地滿足他們需求。如果我們不做，其他人也會做。是客戶需求在推動銀企聯盟”。今年上半年，中信實業銀行就先后同太平洋保險、21世紀不動產等多家企業建立了聯盟關系。
資本市場顯然也更歡迎聯盟而不是并購的出現。投資者和分析家看好聯盟的原因在于，聯盟能在動蕩的環境中降低經營風險、開拓業務，并能聯合眾多的合作伙伴。青啤無疑是個最好的例子。在同美國最大AB啤酒集團聯盟的消息發布后，股價持續上升，投行分析師紛紛給予正面評價。而在積極并購那一段時間，股價長期低迷，市場態度冷淡。
超越“合資”
說到愛立信與TCL的合作，人們很自然地想起了愛立信原來的合作伙伴南京熊貓愛立信——熊貓與愛立信建立的一家合資公司。人們對“熊獵緣盡愛立信”的故事還記憶猶新。
盡管愛立信同南京熊貓、中國普天的合資企業已經運轉多年,但不意味著，商業天平會輕易向它們傾斜。盡管熊貓和普天都有自主品牌的手機制造業務，熊貓甚至為愛立信代工多年，但最后贏得愛立信技術轉讓的卻是國內手機排名第一的TCL。
說到這里，我們才意識到，戰略聯盟在中國早已不是什么新生事物。事實上，合資企業也是戰略聯盟中的一種重要形式。
不過，中國的大多數合資企業有太多的中國特色，它們的設立，很少是出于商業戰略,更多是外資公司適應中國特殊國情的戰術性妥協。
對此張醒生看得很清楚：“過去中外企業的模式就是建立合資公司，政府做嫁，用市場換技術。但入世以后，新的合作方式如愛立信和TCL這種，就是技術和產品之間的合作，以市場為紐帶。”
埃森哲(中國區)的副總裁嚴允浩指出：“很多時候，外方企業是不得已采取合資形式，如果有其他選擇的話，它們會選別的。因為外方管理層幾乎都是這么認為，和中國本地的公司合作并不輕松。隨著政府管制的放松，合資企業的獨資化趨勢在一段時期內還將加劇。”
在新舞會開始之時，舞伴將重新組合。有一點是肯定的：合資企業不再是唯一的方式。一種很有可能出現的情景是：從戰術性合資企業走向真正戰略聯盟意義上的合資企業，進而走向其它協議式聯盟、虛擬聯盟、產業標準聯盟、協作網絡。
但關鍵的問題在于，大象愿不愿意與你合作？IBM當年選中微軟，顯然不是出于道義和“扶貧”之類的考慮，而是因為與CP/M-86、P-System相比，MS-DOS的確有獨到之處。
管理學家認為，戰略聯盟必須要有特定的機緣——通常被稱為“戰略缺口”，指競爭環境中一家企業所要取得的戰略目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間的距離。如果這時有某家企業的資源能力恰好能彌合這個缺口，那么雙方就可能一拍即合。
當年，三星進入半導體行業，在和英特爾、Micron兩家公司建立聯盟的時候，開始是非常有限、低級的，單方向的，因為三星手上有足夠的資金，但需要技術。最初，英特爾它們對于技術轉讓很敏感，都想保留自己的技術優勢。三星就自己內部開發一些很小的屬于自己的技術，有了一小部分自身的技術后，這個行業所有的半導體公司都來尋求跟它合作，輸入它們的技術。大家想的都是：與其看它逐漸長大變成一個對手，還不如互相交換技術，變成朋友。全球技術有一個俱樂部，你只有自身具備一定實力了，才能進入這個俱樂部。
正如韓國管理學會會長、中歐商學院教授樸勝虎所說的，“三星的啟示是：你并不需要所有的東西，但你需要集中到很細分的一個領域里很深的東西，建立自己的優勢和能力，來吸引合作伙伴”。
面對大象級的跨國公司，螞蟻級的中國企業如何象微軟、三星那樣長大？其中的道理不言自明。
上海聯華的高級顧問、國務院體改辦研究所研究員史煒指出，“在競爭激烈、技術含量有限的領域，跨國企業選擇合作伙伴主要是看你有多大的分銷網絡和市場占有率，它跟你合作后是否能擁有你的市場份額。如果有這一條，它就會跟你合作。其實，外資看重的還是它的產品能不能在中國最快地賣出去。現在考察的是你對市場的支配能力。這種支配能力，包括行政性的支配能力和經營性的支配能力。而且后者越來越占主導地位”。
即使你能有幸受到大象的青睞，你也不要得意忘形。無情的市場造成了薄情的戰略合伙，因聯盟而建立起的戰略勢將可能隨競爭格局的改變而隨雨打風吹去。
因此，作為一種不穩定的組織形式，戰略聯盟的雙方(或多方)就應該努力使戰略聯盟成為一個真正的學習型組織。聯華同家樂福的聯盟就是一個典型的例子。
自從1996年組建合資公司以來，聯華已經成為國內最大的連鎖零售商，而家樂福也成為中國本土化成績最好的外資零售商。到目前為止，兩家共有的合資公司在上海已經擁有了6家大賣場。
聯華從家樂福那里得到的，決不僅限于資金。“活教員”的點滴做法，讓聯華備受啟發。為了確定一家新店開設地點，家樂福的工作人員居然寫出了一份厚達數十頁的“商圈調查報告”，從這家新店周圍1公里、2公里、3公里等范圍內的商業設施分布，到這座城市前一年的人均收入、G DP等數據，詳盡之至。
于是，當聯華今天啟動“全國戰略”向外擴張時，它們做的第一件事就是成立專門的“全國拓展部”，花費近半年時間，對全國20個省份的80多座城市進行了“地毯式”的排摸調研。
它們借鑒國際零售巨頭的“全球采購”模式，建立全國商品采購網絡，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設立采購分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增；它們引入標準化管理理念，參照國際標準制訂企業質量手冊，將28個流程、400多項管理制度全部編成程序輸入電腦；它們還專門設立針對便利店、超市、大賣場等不同業態的管理機構，對全國1200多個連鎖網點分門別類，實行不同業態的專業管理。
家樂福也借助聯華成功地在上海站穩了腳跟。它們在全國各地中心城市不斷復制“聯華-家樂福”模式，和當地最好的零售企業合作，不僅領先于所有外資競爭對手，而且保持了良好的盈利態勢。
史煒說，“雙方的聯盟是完全利益驅動型的。聯華的戰略是全面開花的戰略，而家樂福的戰略僅僅局限于大賣場。雖然兩者的合作僅僅局限于某個商業業態，但在管理理念機制上，這兩者的合作又是全方位的。”
“開放的婚姻”
婚姻常被用來比喻聯盟的得失，但這種比喻卻不夠貼切：企業跟人不同，聯盟即使終結也不一定是悲劇。而且，企業可以通過組建多個或多重聯盟以滿足不同需要，這不一定有損于另一方。
樸勝虎教授的研究表明：在聯盟開始的1-2年，失敗的數字很低。在2年半-5年期間，有一個很高的失敗數字。5年之后，失敗率又開始下降。大多數聯盟都有一個蜜月期。戰略聯盟的雙方都知道自己的利益。雖然，也存在一些經營管理困難。但它們合作會很開心。但是，當企業做得越來越大，合作越來越近的時候，它們會面臨很多沖突很多問題。渡過蜜月期，它們會經歷一個很長的不穩定期(更年期)，跨越這個階段后，雙方都相互了解了，就會更好的合作。但眾多企業無法跨越這個時期。
AOL和時代華納的合并，今天看來絕對是草率的，如果它們采用聯盟而不是合并的方式，可能結果要好很多。它們也可以共享內容、顧客資源等無形資產，而且一旦發現問題，就能很快解除合同。這種組織的彈性，大大降低了聯盟雙方的退出成本。
2002年3月，神州數碼和友訊科技的“好和好散”是個典型案例。2000年上半年，尚未拆分的聯想集團與友訊科技股份有限公司合資成立聯想網絡有限公司，雙方各占57%和43%的股份，并聯合創建聯想D-link的全新品牌。聯想方面看中的是友迅豐富的產品制造經驗，而友迅則想利用聯想的品牌以及渠道網絡來拓展內地市場。事實上，雙方之前已有4年的分銷代理合作。
在共同努力之下，合資公司的業績超出預期。IDC的調查報告顯示，合資公司的交換機銷量位居全國第二，網絡產品市場占有率位居全國第三。這段時間也被外界看做是雙方的“蜜月期”。
2001年聯想集團拆分為聯想電腦和神州數碼，合資公司中聯想集團所占57%的股份被悉數劃歸到神州數碼手中成立神州數碼網絡有限公司，聯合品牌也順理成章更換為神州數碼D-Link。
一位知情人士說，友迅方面在成立合資公司之前并沒有意識到聯想集團的拆分速度會如此之快，因此，當聯合品牌更名為神州數碼D-Link后，友迅方面認為產品的知名度也隨即下降了一個檔次。“友迅最看中的是聯想的品牌，所以聯想分拆以后他們總是感到有些吃虧。”
但市場大勢的轉變最終促使神州數碼和友迅選擇了提前分手。
隨著2001年網絡經濟的破滅，神州數碼D-Link在高端市場上受思科、華為的擠壓，低端市場上又受實達和長城的沖擊，市場前景不容樂觀。
神州數碼認為，它在合資公司中只是扮演了一個D-Link內地獨家代理商的角色，這限制了神州數碼在網絡產品領域的進一步發展。比之友迅通過既做制造又參與分銷賺取雙重利潤來說，神州數碼吃虧不少。而在友迅方面看來，神州數碼同時代理利潤更高的思科產品本身就對D-Link產品在內地市場的推廣帶來了一定的影響。
雙方的企業文化和管理風格也有沖突。一個較為典型的例子是友迅方面按照臺灣公司的運行方式，對合資公司的管理進行了十分細化的要求，但在內地企業中同樣以注重管理而聞名的神州數碼則認為這種過于細分的管理方式會帶來諸多不便，容易分散管理層的精力。而友訊也私下抱怨神州數碼有聯想的“大企業心態”。
一位神州數碼的員工曾透露：“即使是在制定公司的戰略計劃時，雙方表現出的風格也是大相徑庭。臺灣那邊的負責人喜歡喊口號，希望從士氣上鼓舞員工的士氣，而我們的經理人則顯得更務實、理性一些。”
分手后，神州數碼收購了友訊在合資公司中的股權。雙方高層均對此次合資變動表現出了低調甚至配合的態度。此后不久，神州數碼發展自有品牌的網絡產品，并委托另一家臺灣大廠代工。而友訊則同TCL展開合作。
當“一起做大”的希望破滅之后，戰略聯盟這種彈性的、開放的婚姻，具有明顯的減震效應，讓雙方得以全身而退，無需冒做連體嬰兒切分手術般的痛楚和風險。
中國企業必須學會管理聯盟，埃森哲副總裁嚴允浩指出，要保證聯盟的成功，一定要有明確的框架、定義和收益期望，合作雙方必須明確各自職責，步驟明確地做事，從而實現雙贏。
總之，要把聯盟當成一個商業計劃來實施，必須要有專門負責的團隊和高層管理者。
現在你有了三條道路，你會選擇那一條？
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