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在濟南商界，曾經有七家大商場聯合拒售長虹彩電的事件發生。事出何因？商家和廠家各有說法。商場說：長虹產品質量差，售后服務跟不上，嚴重影響和拖累了商場的聲譽和收益。長虹說：我們產品的質量和服務均是全國一流的，產品市場占有率高達35%，明年可達45%。事實真相是什么呢？業內人士稱，真正的起因是長虹對濟南地區的各個經銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利，商家與長虹交涉未果，于是就出現了這一“串謀”行為。這一事件給長虹品牌帶來了嚴重的負面影響。如何消除這種渠道沖突？如何
讓制造商、經銷商和終端成為一個利益共同體——
渠道創新
渠道創新——構建伙伴型渠道關系
伙伴型關系——消除渠道沖突
伙伴型渠道——把握渠道的靈活性
伙伴型渠道——合理的渠道控制
渠道創新：你還等什么？——伙伴型營銷渠道的構建
構建伙伴型渠道關系
文/張闖
案例：寶潔和中國分銷商“一起跳舞”
山西八同實業集團公司與中國寶潔的合作始于1994年，到2000年該公司已經在太原、大同、臨汾、運城等7個城市成為寶潔的分銷商，產品的年銷售額也從最初的400萬元發展到超過7000萬元。成為寶潔在山西的最大分銷商。
從1996年開始，針對中國市場大型零售終端快速發展的情況，寶潔公司調整了其分銷策略，將超市作為寶潔公司的直供客戶，跨過中間商，直接與零售終端合作。寶潔公司的這種策略性調整使所有寶潔分銷商面臨著終端超市和廠家的雙重壓力，分銷商該向何處去？眾多分銷商陷入了迷茫。
為幫助分銷商迎接新的挑戰，全面推進寶潔公司的渠道管理，寶潔公司在1999年7月推出了“寶潔分銷商2005計劃”。計劃指明了分銷商的生意定位和發展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的定位和發展方向過渡的措施。
在計劃中，寶潔公司指出，分銷商的未來發展定位是現代化的分銷儲運中心、向廠商提供覆蓋服務的潛在供應商、向中小客戶提供管理服務的潛在供應商。寶潔公司的策略是建設由戰略客戶組成的分銷商網絡，寶潔的分銷商必須將寶潔的生意置于優化發展的地位，戰略性一致是分銷商與寶潔共同發展的關鍵。
根據上述原則，在1999年上半年，寶潔將分銷商數目削減了40%，同時推出14天付款優惠條款，600箱定單優惠條款，核心生意發展基金等措施，改善分銷商的生意環境，使寶潔戰略性客戶獲得了極大的信心。
同時，寶潔投資1億元人民幣，用于分銷商信息系統建設和車輛配置，逐步使分銷商運做實現初級的現代化，分銷商與寶潔、分銷商與其下游客戶實現初級電子商務；寶潔公司還建立了多部門工作組，向分銷商提供全面的專業化指導，以全面提高分銷商的管理水平和運做效率，提升分銷商的競爭能力。
寶潔公司認為，經過這一系列的措施，分銷商和寶潔一起經歷了深刻的變革，分銷商獲得了成長，重要的是分銷商和寶潔達成的戰略性共識和全面協作，這將幫助寶潔實現最終的勝利——實現分銷管理和運做的現代化，全面提升分銷商的市場競爭力。
作為寶潔在山西的最大分銷商，八同公司對寶潔的2005計劃充滿信心。它投入了大量資源在山西各行政區域建立分公司，力求實現銷售方式的多樣化和實現最大程度的分銷，建立自己獨特的銷售模式。
啟示
實現渠道關系的和諧順暢，對分銷渠道有效的管理和控制是每一個制造商的心愿和夢想，但面對整體信用制度不完善的商業環境，制造商似乎很無奈。于是一些有實力的大型制造商開始擺脫分銷商的約束，自己投資建立分銷網絡，進入分銷領域，實現對渠道的全面管控。而巨額的投入和高昂的渠道維護運營成本似乎又成為制造商心頭的一縷酸澀。魚和熊掌可以兼得嗎？答案是肯定的。
寶潔中國公司的案例給我們提供了一個有力的啟示——渠道運作的關鍵是要和分銷商達成戰略上的一致，才能實現長期的穩定合作。這種渠道關系就是伙伴型渠道關系。雖然不是每個制造商都如同寶潔公司一樣擁有巨大的品牌號召力，但寶潔的案例確實提供給我們一個可以遵循的途徑和思想方法——發展與分銷商的長期戰略伙伴關系，把分銷商當成自己的生意伙伴，而不再僅僅是自己的客戶和交易對象。
你的渠道關系屬于哪種類型
渠道關系渠道成員之間彼此聯系的狀態或合作的深度。目前普遍存在于分銷領域的渠道關系主要有四種，即松散型關系、產權型關系、管理型關系和契約型關系。四種渠道關系各有利弊。
什么是伙伴型渠道關系
正如前文所述的寶潔公司和其分銷商致力于長期共同發展的關系一樣，伙伴型渠道關系就是渠道系統內的成員在相互信任和共同長遠目標的基礎上，致力于共同發展的長期、緊密的合作關系。這種渠道關系本質上是渠道成員之間的一種合作或聯盟，由于這種關系是沒有達到一體化程度的長期聯合，所以制造商無須花費太大的成本，即可獲得如同一體化一樣的渠道優勢。
-伙伴型渠道關系的構成要素
(1)共同的遠景目標
作為長期的合作關系，伙伴型渠道關系需要一個有吸引力、為渠道成員所意欲追求的光明遠景(共同目標)，使渠道成員著眼于未來和大局，竭誠合作，為實現共同的目標而努力。一般而言，短期的目標很難具有一致性，并非每個渠道成員都對其有所期許，而長期目標則能分散大家的短期利益紛爭，使目標趨向一致。
(2)相互信任
合作伙伴之間的相互信任是發展長期穩定合作的基礎，它既是合作關系發生的前提，又是合作成功的重要推動力，而另一方面合作失敗的原因往往就是缺乏信任。寶潔和沃爾瑪之間并沒有產權關系，但其關系卻能夠得到長期穩定的維系，糾其原因就是雙方的高度信任。沃爾瑪充分信任寶潔，讓寶潔分享銷售和價格信息，并將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也充分信任沃爾瑪，認同其天天低價的經營哲學，并投資于專門的信息網絡。代之以關注沃爾瑪的定貨量，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪的銷售業績，使雙方的利潤最大化。
(3)行動上互相配合
渠道成員間的合作不同于企業內部的分工協作，后者可以依據企業內部的管理機制來展開協作，而前者由于沒有權威的調整系統，合作依據的是信息、契約等平臺以及良好的信任、理解，從而自動的調整企業的行為，在共同目標實現過程中相互配合，整體行動。國美與很多家電廠家都發生過的沖突恐怕能夠說明這個問題。年初，濟南國美遭到聯想停貨一個月的處罰，原因是國美在對其電腦進行促銷時，聯想認為有變相降價的嫌疑，違反了聯想全國統一定價的原則。商家促銷時我行我素，根本不考慮廠家的感受，這種沒有廠家配合的促銷活動不僅無法達到預期的目的，還損害了雙方長期發展的關系。
(4)信息與利益的共享
伙伴型渠道關系要達到彼此行動上的完美配合，在信息平臺上充分的共享信息是十分關鍵的。如沃爾瑪和其分銷商之間的合作，是建立在健全的信息系統的基礎上的，只有實現了信息的及時、準確的雙向流動，才能使雙方的配合協調、高效率。同時，共同遠景目標使渠道合作伙伴在行動上相互配合，其分配模式也必然是利益共享，而這種共享必須是階段性的共享，以不斷的激勵合作伙伴為共同的目標而努力，這正是所謂的“雙贏”。
-伙伴型渠道關系的聯系紐帶
伙伴型渠道關系的聯系紐帶是結構性紐帶。比如美的集團采用股權的形式與其西南地區的分銷商的合作。而寶潔與其分銷商的合作中，則表現為分銷商建設信息系統、配置運輸車輛的投入和分銷商為寶潔建立分公司的資源投入。這些特定的投入不僅表現了雙方致力于長期合作的誠意，更在現實上將雙方“鎖定”，成為一個利益共同體。
伙伴型營銷渠道——面向未來的選擇
伙伴型營銷渠道是在相互信任和共同長遠目標的基礎上，由不同層次的伙伴關系構成的一個分銷網絡系統。在這樣的系統中，以往的客戶和交易對象變為合作伙伴，通過關系特定型投資將雙方結成一個利益共同體，共同致力于長期發展。伙伴型營銷渠道可以為我們帶來下述優勢：
(1)渠道成本的節省和渠道風險的降低
渠道運營成本主要來自兩個方面：即渠道建設的成本和渠道維護的成本。伙伴型營銷渠道不同于企業自建營銷渠道，是與獨立的分銷企業密切合作進行分銷，因而可以為企業節省大量的渠道建設和運營成本。伙伴型營銷渠道區別于傳統分銷渠道的最大特點，是它改變了傳統渠道中廠商之間“零和博弈”的關系，而通過廠商之間的戰略性合作，將企業與分銷商變成一個利益整體，即在共同發展的基礎上實現“雙贏”，有效降低了企業渠道運作中的市場風險。
(2)渠道物流、資金流和信息流的改善
伙伴型營銷渠道是一個有著明確分工并能密切配合的“超組織”，渠道的信息共享機制使企業的信息流、物流和資金流得到明顯的改善，這為整個渠道系統帶來了更大價值。而伙伴型營銷渠道的利益共享機制將使這種增值及時、公平的在渠道成員之間進行分配，從而形成渠道運行的良性循環。
(3)良好的渠道控制
在傳統營銷渠道中，渠道控制權將最終取決于各成員渠道實力的大小，實力相對較大的一方將能夠獲得對整個渠道的控制，而處于被控制的一方又會千方百計的增強自身的渠道權力來與之抗衡。由于廠商之間渠道權力分布的不均衡性，所以渠道的控制與反控制便永遠不會停止。伙伴型營銷渠道將廠商由一個利益矛盾體變成了一個利益統一體，促使渠道權力在廠商之間均衡分布，由這個統一體共同實現對渠道的良好控制。
(4)減少或消除渠道沖突
在傳統營銷渠道中，渠道成員對各自最大利益的追求往往導致無處不在的渠道沖突，伙伴型營銷渠道使各渠道成員的根本利益趨向一致可以從根本上防止渠道沖突的產生。戰略上的合作和長期目標的一致性有效降低了渠道沖突的頻率；渠道系統明確的分工和緊密的合作使各個渠道成員角色明確；高效、及時的信息共享機制也有效減少了后兩種原因產生渠道沖突的可能性。
伙伴型關系：消除渠道沖突
案例：濟南七家商場聯合拒售長虹彩電
1998年3月，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯合拒售長虹彩電。事出何因？商家和廠家各有說法。商場說：長虹產品質量差，售后服務跟不上，嚴重影響和拖累了商場的聲譽和收益。長虹說：我們產品的質量和服務均是全國一流的，產品市場占有率高達35%，明年可達45%。事實真相是什么呢？據業內人士稱，真正的起因是長虹對濟南地區的各個經銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利，商家與長虹交涉未果，于是就出現了這一“串通”行為。事后，盡管長虹及時采取了應對措施，但其品牌形象受到了嚴重影響，很多消費者聽信了商家關于“事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續了一個多月。
啟示
長虹與濟南七家商場的以上紛爭，在銷售活動中并不罕見，渠道成員在各自利益最大化的行為指導下，渠道沖突是不可避免的。一旦沖突發生，無論是對廠家還是對商家，要挽回損失都要費一番力氣，弄不好落得個兩敗俱傷的結局。渠道沖突根源于渠道成員之間所固有的相互依賴。根據沖突涉及的對象的范疇可將渠道沖突分為三類：
同質沖突：即兩個企業在同一水平上的沖突，如制造商A和制造商B之間的沖突；水平沖突：即某一企業同一層次的分銷商之間的沖突，如企業分銷系統中的大賣場和百貨店之間的沖突；
垂直沖突：即某一企業分銷渠道系統內縱向成員之間的沖突，如制造商和終端賣場的沖突等。
渠道沖突歷來是渠道管理中令人頭疼的問題，解決問題的關鍵是如何從根本上防止沖突的發生，這正是伙伴型營銷渠道對消除渠道沖突的貢獻。
渠道沖突的主要表現形式
-市場竄貨
竄貨，即跨區銷售，是令所有渠道管理人員頭疼的問題，一旦發生竄貨，辛辛苦苦打下來的市場就會被沖得七零八落，如果處理不當，將使企業蒙受巨大的損失。竄貨將導致企業的價格體系混亂，使中間商的利潤受損，導致分銷商對企業產生不信任感，對分銷的產品失去信心，甚至拒售。同時，由于竄貨導致的地區價格差異懸殊，使消費者對產品產生畏懼心理，對企業的品牌造成損害，而競爭性品牌可能乘虛而入，取而代之。
-市場支持與促銷
企業在進行市場推廣時，通常會希望得到分銷商的合作與支持，尤其是在廣告宣傳方面更是希望分銷商能夠承擔部分宣傳費用，自己進行廣告宣傳。但由于分銷商往往都有“搭便車”的動機，即借助制造商的廣告宣傳不僅能夠增加銷售，而且能夠同時提高自己的知名度，因此，他們往往希望制造商多向最終消費者進行廣告宣傳。即使分銷商愿意承擔部分促銷宣傳費用，但由于分銷商在實力、規模、經營目的等方面存在差異，往往會采用各不相同的促銷策略，有時甚至是擅自更改預定的促銷方式和內容從而導致市場秩序的混亂局面。
-季節性銷售
由于季節性原因，企業產品的銷售往往存在淡旺季的問題，如北方市場的冷飲、空調等。在旺季時，分銷商往往要求企業大量供貨，提供供貨保證，縮短供貨周期，以防止產品的“脫銷”。而在淡季時，企業往往要求分銷商多囤貨，因為這樣既能占用分銷商的資金，防止競爭性產品進入，又為旺季實現高鋪貨率，占領市場做好準備。而此時分銷商則不愿意投入資金大量的存貨，而希望將資金投入到其他熱銷產品的經營中，以獲取更大利潤，廠商之間的矛盾也由此產生。
-銷售回款
在渠道管理中，企業往往希望分銷商盡快回款，以加快資金的周轉，同時緩解企業的資金壓力；而分銷商則希望盡量延期付款，最好等到其下一級分銷商回款之后再付款，以使自己承擔的風險最低。通常的情況是企業的分銷商都是在支付定金或完全依靠信用的基礎上，先行提貨，待貨物售出后，再付清全部貨款。但總分銷商通常又以同樣的方式將貨物轉讓給其下級分銷商，依次類推，構成了一個很長的回款鏈條，使貨款的最后付清很難。而且一旦鏈條中的某一個環節出現了問題，都會把風險轉移給制造商，從而使企業蒙受損失。
-折扣
折扣是渠道政策中比較常用的一種，企業總是希望盡可能地實現自己的利潤目標，而只給分銷商以較低的折扣率；而分銷商也要求利潤最大化，因而要求企業給予更優惠的條件和更高的折扣率，沖突由此產生。
-經銷區域混亂
在經銷區域的問題上，企業總是希望各分銷商能夠劃地為界，集中精力做好自己分銷區域內的銷售工作，但有些分銷商受利益驅動，往往會有意識的侵蝕其他分銷商的經營區域，從而造成企業整體市場的混亂和分銷系統內的惡性競爭。
-渠道調整由于市場環境的變化，或者企業分銷目標的調整，企業有時不得不對分銷系統進行調整，如對分銷系統成員的增加、減少或者更換。增加渠道成員可能會引起現有成員的不滿，而減少渠道成員則可能導致渠道忠誠度的降低，從而誘發渠道沖突。
伙伴型營銷渠道，從根本上消除渠道沖突
解決渠道沖突的關鍵不是在沖突發生之后要采取什么樣的補救措施，而是向渠道系統中引入一種預防沖突產生的機制，從根本上消除渠道沖突產生的基礎，從而預防渠道沖突的發生或減少渠道沖突發生的頻率。
-一致性的戰略目標
北京翠微大廈在北京商界規模不是最大的，位置也不是最優越的，促銷打折的力度也不是最強的，但翠微大廈的銷售業績卻一直不錯，尤其是今年4周年店慶期間更是創造了3天銷售額達7500萬元的銷售業績。翠微的成績固然有商場日常管理的方方面面的功勞，但翠微與其供應商良好的合作關系是不可忽視的原因。
一直以來，翠微堅持為供應商創造良好的經營氛圍，在翠微不存在“人情款”，供應商只需持卡到機子上一劃或上網就可以隨時結算貨款。由于翠微“一卡通結算”的制度加快了供應商的資金周轉，無形中增加了供應商收益，所以供應商就愿意把最新、最暢銷的商品優先供給翠微，形成了良性循環。在店慶期間，為了給消費者以真正的優惠，翠微向供貨商讓出一部分利，同時供應商也讓出一部分利，使消費者真正得到實惠的同時，部分供應商在店慶期間都在翠微創造了全國單店最高日銷售額。
翠微大廈與其供應商之間的關系可以說是一種典型的沒有產權聯系的伙伴型關系，這種靠信用聯系的合作關系使每一個進入翠微的廠商都與翠微結成了一個“一榮俱榮，一損俱損”的整體，雙方共同致力于共同發展。由于伙伴型營銷渠道引入了遠景目標和信任機制，所以渠道成員的長期目標具有高度的一致性，而且結構性紐帶的作用使機會主義行為成為渠道成員的最優選擇。相反，渠道成員在行動上保持高度的一致，謀求共同發展與長期利益最大化成為最優的選擇。另外有效的溝通和不斷的利益共享機制使渠道成員在如何達到共同長期目標的問題上能夠迅速、高效率的達成一致，有效避免渠道沖突。
-明確的分工和角色定位
寶潔公司在每一地區通常發展少數幾個分銷商，通過分銷商對下級批發商、零售商進行管理。分銷商的選擇標準主要包括：規模、財務狀況、商譽、銷售額及增長速度、倉儲能力、運輸能力及客戶結構等指標。該經銷商被發展為寶潔的分銷商后，寶潔公司將協助其制定銷售計劃和促銷設計，乃至于派駐銷售經理直接在分銷商公司內辦公。
寶潔與其分銷商的職能分工情況如表1所示：
可見，伙伴型渠道是核心成員(制造商或者是制造商與其核心伙伴的共同體)從如何使渠道系統產出效率最大而成本最小的根本原則出發，選擇合適的渠道成員而構成的渠道系統。在這個系統中，各個渠道成員分工明確，是一個有機的整體，從某種程度上看，伙伴型的渠道系統可以被看作是一個“超組織”，它繼承了一體化渠道組織的效率性明確分工的特征，和“柔性”一體化組織模式低成本的優勢，各個渠道成員角色定位具體明確，有效避免了由于分工和角色歸屬差異主產生的渠道沖突。
-順暢的溝通渠道
對現實認知的差異產生的渠道沖突的主要原因，是渠道成員之間沒有實現即時有效的溝通。我們再來看一下寶潔的做法：寶潔公司有一大批的中高級管理人員，都在阿肯色州的最大現場辦公室工作，因為這里與他們的頂級顧客沃爾瑪相鄰。在辦公室里，一套巨大的網絡平臺系統與沃爾瑪連接，24小時不停地工作，沃爾瑪的存貨情況、即時的產品需求、補貨數量、時間、顧客的意見反饋都以最快的速度傳輸到寶潔公司辦公室，使得寶潔公司能夠據此隨機應變，快速地根據市場變化調整策略。
而對于級別較低的渠道成員，寶潔公司則采用電話、傳真、普通互聯網絡、郵寄、人員等方式進行溝通和了解。寶潔公司還會指令駐分銷商人員或者定期派出市場滲透人員到其他各類終端進行溝通，在助銷的同時隨時向總部反饋來自渠道成員和當地市場的訊息。這種信息聯動同時為經銷商、顧客創造了巨大的價值。
可見，這種即時性的溝通系統大大增強了渠道成員之間的相互了解，對于市場上或渠道中的一些變化，雙方能夠迅速的溝通并達成一致，有效避免誤會和本位主義的產生。另外，伙伴型營銷渠道系統內的成員都與核心企業有相對較長的交易歷史，除了雙方的相互了解和信任外，共同的市場經歷也有利于成員在面對市場變化時做出同一的反應。這種機制有效降低了由于信息不暢導致的渠道沖突發生的頻率。雖然不是所有的企業都象寶潔一樣具有如此強大的實力，但我們完全可以遵循增加溝通與了解的原則，在廠商之間建立一種制度，如互派聯絡員、雙方各個層次的管理人員的定期例會等，來增加雙方的溝通和了解，避免由于信息不對稱而產生的渠道沖突。
伙伴型渠道：把握渠道的靈活型
三只小狗打倒大斑馬
三只小狗怎么能打倒大斑馬呢？故事的大意是這樣的：第一只小狗一上去就咬住斑馬的鼻子，無論斑馬怎么撞它，它都死死的咬住不放；第二只小狗一上去就咬住斑馬的尾巴，無論斑馬怎么踢它，它照樣死死的咬住不放。斑馬前后都無比的疼痛，喪失了自衛的能力，于是第三只小狗就開始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬終于站不住了，猛然倒地。
啟示
三只小狗為什么能夠打倒大斑馬？這是因為三只小狗不僅能夠靈活出擊、靈敏作戰，更為重要的是三只小狗有明確的分工、緊密的合作、堅韌不拔的恒心和耐力。故事所體現出的道理似乎與渠道運作的一些方面不謀而合。如今企業正面臨著比以往任何時候都更難以把握的市場環境，如此高度不確定性的市場環境無疑要求企業要有對市場變化靈敏的觸覺，能夠隨著市場環境的變化而及時調整自己的策略。
企業的營銷渠道系統是企業產品通向其目標顧客的通道，是整個營銷系統伸向市場的“觸角”，更應該保持高度的靈活性，而這種靈活性的獲得在很大程度上取決于系統內信息流的情況。所以，要努力使你的渠道系統成為故事中具有靈活性，并能緊密配合的“小狗”，就要保證渠道系統信息流的通暢和高效率。如果你的渠道系統成了大而臃腫、遲鈍的“斑馬”，則后果將不言自明。
越來越難于把握的市場
“不是你不明白，是這世界變得快”，如今企業所處的市場環境比以往任何時候都更難以把握。很多跨國公司的高層管理者在進入中國市場多年后都曾感嘆：“中國市場太大、太復雜、變化太快……”轉型中市場環境的特征反映在渠道系統中就是充滿了不確定性，如具有短期利益驅動特征的經銷商、信譽與商業倫理的缺乏、地方保護等。
信息技術的發展加劇了環境的不確定性。隨著互聯網等信息技術的廣泛應用，市場在空間上的邊界被打破了。同時，層出不窮的技術變革速度的加快，信息的爆炸性增長都促使各種環境要素之間的聯系更加復雜，更加難以預測。同時，各地營銷渠道的迅速同一化(如超級市場、連鎖經營的迅速發展)也加劇了這種不確定性的程度。
對環境變化的準確把握是企業決策準確與否的前提，這種高度不確定的市場環境無疑對企業的快速反應能力提出了挑戰。那些分銷機構臃腫龐雜的“斑馬”是無法適應這種市場環境的，三株、飛龍的落馬、紅桃K的困境都充分說明了這一點。
越來越難以捉摸的顧客
-渠道權力中心向渠道終端轉移
2002年4月，在天津和南京接連舉行了兩場跨國零售集團大型國際采購會，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等幾乎所有的零售巨頭紛紛到場。不等國際買家殺價，為了打敗競爭對手，中國廠商們開始自動殺價，而被各供應商圍在當中的國際采購買家不斷壓價時的慘烈場面，讓業內人士驚心不已，最后的成交價更是低得不可思議。隨著買方市場的來臨，那種供不應求時代以生產者為中心的時代也一去不復返了，取而代之的是消費者中心的復歸。消費者中心的復歸使消費者成為生產經營活動的主導，消費者可以按照自己的需求和個性特點進行設計、采購和消費商品，而企業則必須按照消費者的需求特點來組織生產。
2000年7月12日，沈陽商業城交電公司，向海爾集團預定了500臺海爾當時還沒有生產的6公斤銀灰色滾筒式洗衣機。該品種是沈陽商業城交電公司根據東北地區氣溫、流行色彩等需求特點而自行設計的。由于零售商最接近顧客，最了解顧客需求，對市場的估計更加準確，因而不會造成庫存積壓或供貨不及的后果。這在很大程度上節約了生產廠家的儲存成本，保證了廠家的穩定性，降低了產品的價格，使其在價格上占有絕對優勢。
渠道的權力中心從渠道上游(制造商)向渠道的末端(零售商)轉移的根本原因是消費者需求不斷呈現出個性化、多樣化的特征。而同時其需求的變化又是頻繁、迅速的，因為零售商作為市場的“守門人”，最直接接觸消費者，可以及時地把握消費者需求的動態。
-消費者的需求呈現多樣化和個性化的特征
國際汽車分析家認為，今后將盛行婦女車、高齡車、福利車、娛樂車、經理車、休閑車、新生代車等，此外還有一種懷古車也極具魅力。而這些概念在幾年前還沒人提起，甚至也沒有人知道，但如今這些概念正在汽車制造商那里轉變為真切而現實的個性化汽車產品，來滿足不同顧客的需求。2000年在美國，新型的“甲殼蟲”轎車售價達23000美元。通用汽車公司認為，今后汽車的發展趨勢是體現時尚化和個性化，因此要把滿足消費者的個性化需求放在企業營銷活動的核心位置上，并且有根據需求迅速組織生產、分銷的能力。
因此，為保證市場信息的及時、有效地獲得和傳遞，又要求企業的渠道系統保持相對的穩定性和一致性，兼備這方面特點和要求的營銷系統就是伙伴型營銷渠道系統。
伙伴型渠道與渠道的靈活性
營銷渠道的靈活性也可以稱之為適應性。在高度不確定性的市場環境下，這種快速反應的適應能力在某種程度上決定了企業的命運。渠道的靈活性主要取決于渠道信息流的通暢與否。
1995年初，正當鼎盛時期的沈陽飛龍為了實現銷售額突破15億元的計劃，姜偉聽信了中間包銷商的樂觀承諾，將上億元的貨物一下子壓向市場，市場頓時不堪其重，基層公司大肆鋪貨而總公司的貨款回籠卻發生了萎縮。當年4月，姜偉只好親自出馬巡視全國市場，大大出乎他的意料的是，在跑遍了全國22個分公司之后，姜偉獲得的唯一信息就是飛龍的銷售管理一塌糊涂。如哈爾濱有7個客戶承認欠款400萬元，而分公司帳目上卻只有幾十萬元。分公司欺上瞞下，業務員鉆空子猛撈，斷裂的信息鏈條和失真的信息傳遞使飛龍最終走上了一條不歸路。
日本花王公司通過一個高效的渠道信息系統，將公司的主要部門與批發商和零售商聯結，能夠在24小時內向所有的28萬家商店發送產品。公司的品牌經理可以同時看到每天的銷售、庫存和生產數據，以便于隨時調整。另外，公司運用一套稱為回音系統的營銷檢測程序，與重點調查組、消費者反饋以及從216個零售商那兒獲得的POS數據一起收集新產品發售的快速信息，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，保持渠道的良好彈性。可見，在信息共享的機制下，企業不僅可以保持對市場變化的良好適應性，而且能夠比競爭對手更快的對市場變化做出反應，獲得競爭優勢。
當然絕大多數企業都不具備與其分銷商建立即時溝通的信息系統的能力，但花王和寶潔等行業巨頭帶給我們的啟示就是要努力在公司與分銷商之間建立一種信息共享機制，這更多的是觀念的轉變。西門子中國公司的做法或許可以給企業一些做法上的啟示。
為了保證快速有效的信息溝通，及時把握市場動態，西門子公司注重的是與分銷商之間信息上的雙向互動，即注重的不是信息的單向傳遞，而是“自上而下，自下而上”的雙向傳遞。在自上而下的溝通方面，西門子除了在私人關系溝通方面取得良好的效果外，在新產品信息提供、存貨信息提供、各型號銷售情況、企業經營動向等方面都會定期主動與經銷商溝通，并宣傳西門子的企業文化，使經銷商感到“我就是西門子的一員”。在自下而上的溝通方面，西門子為實現終端信息的快速反饋，在區域分公司設有監督熱線，專門用來解答零售商的詢問并及時了解市場銷售情況。
可見，在企業與分銷商之間建立這種信息共享機制，不僅可以保持渠道系統的靈活性，而且通暢的信息傳遞也是避免企業組織僵化，保持對市場變化靈敏反應能力的重要手段。
伙伴型渠道：合理的渠道控制
案例1：奪權——超級終端的興起
近年來，一種被媒體稱為超級終端的新型零售終端開始浮出水面。他們憑借強大的整體規模優勢和成本優勢開始搶奪渠道的控制權，2000年北京國美輕而易舉地擊潰了國內彩電巨頭的價格同盟，顯示了超級終端的強大通路威力。今年國慶前夕，電器連鎖店為搶奪“十一”黃金周市場開始價格火拼。繼蘇寧傳來簽下10億元大訂單、全國6店同時開的消息后，國美電器又傳出讓利1000萬元、“十一”銷售鎖定6億元的新聞。以往那種商家出地方，廠家來吆喝的游戲規則，正在被這些主動“入市”的超級終端改寫。面對這些來勢洶洶的超級終端，一些制造商不得不開始了自建銷售網絡，挺進分銷領域，力圖增強對渠道的控制。如河南雙匯集團宣布計劃在3-5年內在全國設立1000-2000家肉類專賣店；三九集團宣布投資10億，在全國建設10000家連鎖藥店等。這是出于企業對渠道控制的良好愿望，但有時往往事與愿違。
案例2：三株——成也蕭何，敗也蕭何
創業時注冊資本僅30萬元的三株，曾在短短的三四年內創造了銷售額80多億元，資產40多億元的奇跡。三株公司覆蓋除西藏以外的整個中國大陸的所有省會城市、大中城市和絕大部分地級市的自營銷售網絡和在絕大部分中國農村的土墻、電線桿甚至廁所上都能看到的“三株口服液”的“無成本廣告”成就了其在中國保健品行業至今無人逾越的帝國基業。在鼎盛時期，三株在全國共擁有600個銷售分公司或子公司，這些公司在縣、鄉、鎮又管轄著2000個辦事處和總數超過15萬的銷售人員。從某種意義上講，三株的銷售網絡是其最寶貴的財富。
但從1997年開始，三株公司的銷售額急劇下滑，銷售網絡的失控最終使公司陷入困境。三株總裁吳炳新在總結三株的十五條失誤中，談及銷售網絡的管理時指出了以下幾點：營銷管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒有處理好。1997年初，公司曾嘗試放權，但許多子公司不會用權或濫用權力的現象嚴重；企業機構臃腫，各體系、各中心畫地為牢，演變為“諸侯割據”的局面，使總公司的戰略無法有效貫徹，一些子公司欺上瞞下，信息溝通系統產生嚴重偏差；渠道浪費現象嚴重，行政費用驚人；財務管理失控，財務與營銷脫節，“虧總部，富個人”現象很普遍；市場監控不利，沖貨現象嚴重，廣告失真，失信于消費者；銷售人員創新精神消失殆盡。
啟示
其實，隨著買方市場的來臨，渠道中的控制權就開始逐漸向渠道終端轉移，超級終端的出現只是將這一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系統屬于典型的產權型渠道關系，利用這種渠道系統，三株擺脫了分銷商的控制，將分銷控制權完全掌握在自己手中。可以說，沒有這張“疏而不漏”的銷售網絡就沒有三株的帝國基業，但三株最終的落敗正是源于這種號稱最易控制的渠道系統的失控。這說明無論是利用分銷商進行分銷，還是自建分銷網絡，渠道控制都是一個關鍵而棘手的問題——使用分銷商進行分銷，難免遭受“店大欺廠”之苦，使企業陷入渠道控制與反控制的旋渦；自己投資建設自有的分銷渠道不僅投資巨大，而又難免受“有限理性”的約束，攤子大了同樣面臨失控的危險，后果不堪設想。
其實，傳統渠道中的控制與反控制問題，根源于渠道權力在廠商之間的不均衡分布。伙伴型營銷渠道通過與分銷商建立長期的戰略合作關系，渠道成員之間一致的發展目標和高度的相互信任，使渠道權力在渠道系統中均衡分布，可以使企業在較少的成本付出的情況下，獲得對渠道系統的良好掌控。
均衡渠道權力伙伴型營銷渠道的控制性
在四種傳統的渠道中，除產權型渠道外，其余三種都是利用獨立的分銷商組成企業的分銷渠道。在這個渠道中，任何成員出于對利益的追求都渴望成為渠道的主導者，因此，對渠道控制權的爭奪從來就沒有停止過。
如我國保健品行業的太太藥業的渠道運做過程，就經歷了一個控制與反控制的過程。“太太”在進入市場之初，由于對市場的控制能力較弱，所以一直實行代理制，由獨立的代理商進行分銷。但在太太藥業逐漸發展成熟后，就自然要求增強對市場的控制力度。于是，在1996年底，“太太”率先將保健品行業通行的代理制改為公司直管制。這樣一來，原本擁有較大自主權的代理商覺得自己受到了管制，便用自己的客戶資源對抗“太太”推行的新制度。雖然“太太”最終獲得了渠道的主導權，但損失已經造成了。
“太太”的案例說明，在傳統的渠道系統中，制造商和分銷商從來都是兩個“矛盾的統一體”，一旦無法實現權力分布的長期均衡，渠道沖突也就難以避免。因此，要實現渠道的穩定和良好的可控性，從根本上就是要實現渠道權力在廠商之間的均衡分布，消除“矛盾的統一體”中矛盾的一面，使之成為一個“統一體”。
格力電器的某區域銷售公司脫胎于原來的大戶制市場模式，為了實現渠道的長期穩定均衡和良好的控制性，格力電器采取了一種看起來似乎是折衷的變革辦法：格力與該省的幾家大戶以資金為紐帶組成聯合股份制銷售公司，由這個區域銷售公司作為一個特殊的商家來承擔一個省的銷售工作。格力的這種做法實際上是把廠家與商家這個“矛盾的統一體”變成了一個純粹的“利益統一體”，使渠道權力在渠道系統中實現長期穩定的均衡分布，從而實現了對渠道的良好控制。這正是伙伴型營銷渠道對渠道可控性的貢獻。
在伙伴型渠道關系中，結構性紐帶的作用使“機會主義”行為成為渠道成員的非最優選擇。相反，渠道成員在行動上保持高度的一致，謀求共同發展與長期利益最大化成為最優的選擇，并成為行動的準則。在這個系統中，合作伙伴之間的利益是一致的，目標是同一的，所有成員追求的是整個系統利益最大化前提下的各自利益最大化。因而大家共同維護渠道的秩序和渠道產出，渠道權力在渠道中的分布處于均衡狀態，而且這種均衡有相對的穩定性和長期性。
我們再來看一下產權型渠道，在這個渠道系統中，渠道職能的內部化使渠道系統中的成員擁有良好的控制性。這個系統實際上是個真正的“統一體”，“統一體”內部成員的利益關系趨向一致，具有長期的穩定、均衡性。但當攤子越鋪越大，各地分(子)公司、辦事處“山高皇帝遠”、“將在外君命有所不受”。如果管理不力仍有失控的危險，而且后果不堪設想，前文所提及的三株便是典型一例。另外，產權型渠道系統的建立和維護需要巨大的投入，如此昂貴的成本并非一般的企業所能負擔，即使是有負擔能力的企業也不可避免的要面臨跨領域經營的“有限理性”的問題，相對于伙伴型渠道系統較低的投入而言，這并非是絕佳的選擇。
渠道創新：你還等什么？——伙伴型營銷渠道的構建
寓言：人與虎的相對論
有這樣一個故事：兩個人在叢林里露營，突然看到一只老虎。一個家伙趕緊穿鞋，另一個人說：“你小子別穿鞋了，你真以為穿上這雙鞋就能跑過老虎嗎？”穿鞋的那個人說：“我不需要比老虎跑得快，我只要跑得比你快就行了。”
啟示
這個故事所涉及的情形與企業市場渠道的競爭有異曲同工之妙，市場競爭最殘酷的是同行業企業之間的競爭，行業的生存空間是有限的，勝者為王，敗者為寇是不變的競爭法則。如今的世界是“唯一不變的就是一切都在變”，在這個被稱作“快魚吃慢魚”的新競爭規則下，誰先跑出第一步，誰的生存概率就大一些。當企業的生產與管理成本已經沒有可挖掘的潛力時，渠道系統可能還是一個可以挖掘的金礦，誰能首先投身“渠道革命”，改善企業的渠道關系，強化渠道管理，增加渠道的產出效率，提升渠道的競爭力，誰就會掘得第一桶金。
構建伙伴型營銷渠道的途徑
-從改變你的觀念開始
1992年，由于天氣等外部原因，南京空調市場陷入低谷。當年秋冬，當空調廠家召開第二年市場定貨會的時候，商家大多反應冷淡。而此時的蘇寧雖然還是一個名不見經傳的小代理商，但卻看好了市場發展的大勢。在當年的10月，與當時空調行業的龍頭企業春蘭簽下協議，一改傳統商家旺季前進貨，現進現賣的做法，淡季照樣進貨。在空調銷售淡季陸續向廠家打款近5000萬元，支持廠家生產，減輕廠家的庫存壓力。以同樣的辦法，蘇寧還和另一家空調巨頭華寶建立了合作關系。作為對蘇寧的回報，當轉年旺季到來時，蘇寧不僅能夠及時拿到各種暢銷機型的空調，而且進貨價格也比其他商家低得多。1994年底，蘇寧電器又向其重點經營的三個品牌華寶、春蘭、廣東三洋在空調淡季里分別向這三家注入20億元，1億元和5000萬資金以支持廠家生產。正是當年的這一策略，使蘇寧電器脫穎而出，走上了高速發展的路。正如蘇寧老總張近東所言：“蘇寧與廠家的關系是其他經銷商所無法比擬的。”
南京蘇寧電器集團創建的這種“商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家”的合作新模式便是致力于建立廠商雙方伙伴關系的典型案例。這個模式給我們的啟示是，伙伴型營銷渠道的構建也許就應該從改變你的傳統思想開始。廠商關系本來就是一個唇齒相依的整體，而不是被割裂的兩個利益主體。對企業來說，分銷商不僅僅是企業的交易對象、企業商品的銷售者，它們更是企業的發展戰略伙伴，幫助你的分銷商和企業共同發展將會使企業獲得更大的競爭優勢。
-從現有的交易伙伴開始
伙伴關系需要雙方充分的了解與相互信任，在此基礎上才可能發展雙方的共享機制和共同的遠景目標。在我們所構建的三個層次的伙伴關系中，由核心層次到網絡層次是合作關系從緊密到松散的一個梯次變化過程。因此，緊密程度不同的伙伴關系的建立需要投入的資源、精力，需要雙方合作的時間都是不一樣的。
如核心層次的渠道伙伴之間常有產權聯系，而外圍伙伴之間就可能只有一些針對合作伙伴的特定投資，如建立聯系雙方的信息系統等。可見越是靠近核心層次，關系建立的難度越大，需要雙方整合的深度越深。因此，對于還沒有建立起伙伴關系網絡的制造商來說，從已經建立了交易關系的分銷商中選擇合適的伙伴，構建較淺層次的伙伴關系，再逐步深入發展雙方的合作關系是一個自然的選擇和發展過程。這決定了伙伴型分銷渠道建立的路徑必然是由外而內、從松散到緊密的進行，這種路徑的發展過程如圖1所示。這也是從傳統的渠道模式向伙伴型渠道模式過渡的基本途徑。
-從支持你的分銷商開始
從傳統的渠道關系向伙伴型渠道過渡，首先需要發展雙方的相互信任，使分銷商覺得你是一個可以信賴和依賴的合作伙伴。所以，也許企業首先應該表現出合作的誠意，支持你的分銷商與企業共同發展，針對企業和分銷商的關系進行必要的投資，在這個支持的過程中逐步建立與分銷商之間的“雙邊鎖定”。如寶潔中國公司投資1億元人民幣用于其經銷商信息系統和運輸車輛的配置。
因為作為利益交換，經銷商必須銷售通用電氣公司的九大品目的商品，其銷售的通用電氣產品占所銷售產品的50%以上，而且其帳簿公司有權進行檢查，并且必須通過電子基金交換系統每月向公司結帳。
國內企業通過人力資源和銷售制度建設，對經銷商的支持一樣可以取得良好的效果。娃哈哈的分銷系統走的是一條“聯銷體”路線。每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息。然后，每次提貨前結清上一次的貨款，娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一批發商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈--在某些大戶，這筆資金達數百萬元；而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發商賺錢，二者明確的分工與協作體現了長期共同發展的思想。相對于生產商自己招聘人馬、全資編織市場網絡而言，娃哈哈的聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。
從培訓你的分銷商開始
我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高。因此，需要對經銷商進行培訓使廠商雙方建立關系長存，利益共享的基礎。這種對經銷商培訓的投入是建立伙伴關系的重要方面：一方面，通過培訓可以提高經銷商的整體素質，以與企業的發展相適應；另一方面，通過培訓向經銷商注入企業文化，可以保證雙方戰略上的一致。
惠普公司是最早進入中國的跨國企業之一，為了提升其經銷商的業務、管理能力，HP公司創建了“經銷商大學”。該機構的設立是HP一直關注其渠道合作伙伴的成長與建設、一切以渠道為中心的管理理念的直接結果。HP經銷商大學共設有技術學院、銷售學院、管理學院和師范學院五個學院，以及為無法參加HP經銷商大學課堂的人員提供培訓的遠程教育學院，全面提升其經銷商的業務管理能力，使經銷商和HP共同成長、進步。
對于絕大多數實力有限的企業而言，專門設立經銷商培訓機構似乎超出了能力所及，但伊利集團的做法似乎很值得借鑒。近日伊利集團旗下的液態奶事業部選送了30多名優秀經銷商到清華大學進行為期8天的學習，使經銷商接受現代營銷理念。伊利集團有關負責人表示：這是基于企業可持續發展戰略的長遠考慮，經銷商是維系企業與消費者最直接的橋梁。其眼界與素質的提高將能使企業更加深入的了解消費者的需求，這將不僅有利于企業產品戰略的調整和創新，也終將有利于廠商及消費者的三方共贏。
對經銷商的培訓實際上是對分銷伙伴關系特定型投資的一種重要形式。它不僅體現了企業改善渠道關系，發展與分銷商戰略合作的誠意和決心，更在培訓過程中將企業文化潛移默化的傳遞給分銷商，這為雙方深入發展合作關系，實現企業間的深度整合創造了條件。
從新產品的上市開始
傳統的渠道中，由于渠道成員關系的松散性，渠道成員在渠道合作中尋求的是各自利益的最大化。這表現在對所經銷或代理的產品上，分銷商都愿意代理名牌、暢銷的產品，而對存在一定市場風險的新產品不感興趣。這正是企業重塑渠道系統的良好機會，企業可以通過這個新產品選擇有合作潛力的分銷商，力求就這一新產品建立起一個全新的渠道關系，然后再將這種關系逐漸向整個系統進行推廣，剔除不合適的分銷商，引進具有合作潛力和價值的分銷伙伴，使整個渠道系統實現從傳統關系轉向伙伴關系。
如何構建伙伴型營銷渠道
1、選擇并評價交易伙伴
建立伙伴型營銷渠道的第一步，是對現有的交易伙伴按照一定的標準進行評價，只有合乎制造商標準的分銷商才可能發展成為企業的分銷伙伴。要建立長期合作的伙伴關系，對分銷商的評價除了常規的標準外，要著重對分銷商的以下方面進行評價：
分銷商的信用和財務狀況
由于伙伴型營銷渠道建立的基礎是合作伙伴間的高度信任，因此，分銷商的信用狀況是首要的標準。在調查、評價時，分銷商的財務狀況，包括貨款的結算情況等重要的衡量指標。
-分銷商的聲譽
分銷商的聲譽是制造商考察其可信任度的重要來源，因此，分銷商的聲譽是制造商對分銷商評價的重要標準。對分銷商聲譽的評價可以考慮兩個方面：一是分銷商的企業形象；二是客戶的口碑。
-分銷商的企業文化與價值觀
對分銷商企業文化和價值觀的考察可以了解該分銷商是否在發展目標、對行業前景、市場等方面的看法相一致，一旦雙方結成伙伴關系后，雙方是否能夠在企業的各個層面實現有效的整合，這是在建立合作關系以前雙方都必須認真考慮的問題。
-分銷商的管理能力及其連續性
分銷商的管理能力是其在執行相關決策、方案方面的能力，這是決定一個分銷商銷售績效的重要方面。同時，該分銷商的管理是否具有連續性也十分關鍵，頻繁的更替管理者容易造成良好合作關系的中斷或導致合作的低績效。
-分銷商的銷售能力與銷售績效
對分銷商銷售能力的評價可以考慮兩個考察指標：一是該分銷商雇傭銷售人員的數量和銷售人員的素質；二是該分銷商的市場覆蓋范圍是否符合企業的要求。
2、構建共同遠景目標、發展相互信任
通過一系列的考察、了解之后，企業會確定一個可以進一步發展合作關系的名單，接下來的工作就要在雙方共同的合作意愿的基礎上發展雙方的共同遠景和相互信任，為建立伙伴關系打好基礎。
-構造共同愿景
在構造伙伴關系共同遠景目標的過程中，要遵循的一個基本原則是要把目標與價值觀結合起來。因為企業的價值觀決定了企業的經營方式以及關于合作伙伴的很多方面，如應對變化的態度、對待合作伙伴的態度、如何考慮合作的價值等。共同遠景目標的構建可以通過企業間互派聯絡員或確定企業不同層次部門的領導和員工定期的正式或非正式的會面制度來培養雙方的共同語言，進而在企業發展規劃、市場前景等方面達成共識，形成雙方的共同長遠目標。
-發展相互信任
在構建伙伴型渠道系統的過程中，企業可以從以下三個方面來尋求建立雙方的信任關系：
第一，考察雙方交易的歷史經驗。對交易歷史經驗的考察要從交易活動的數量和質量兩方面來進行。雙方交易歷史越長，企業對考察對象的了解就越多，從而對其行為的預期的準確性就越高，風險也就越小；另一方面，企業從歷史交易中獲得的回報越高，對對方的滿意度就越高，在這兩種因素同時起作用的情況下，容易建立起較高程度的信任，反之，信任則難以建立或難以達到較高的信任水平。
第二，考察分銷商的聲譽。企業聲譽是該企業在經營活動中所獲得的其他企業關于該企業能力、效率、經營理念和企業文化等多方面的綜合評價。一般而言，企業的信譽具有可轉移性，即一個企業在與另一個企業沒有任何交易歷史的情況下，也可以從該企業的聲譽中預期其在與本企業發生交易時的可能反應。企業信譽的形成需要長時間的積累，因而企業一般都會比較珍惜，所以，企業聲譽是一種可信任的信號，聲譽較高的企業往往是可以信任的企業，制造商可以選擇這樣的分銷商作為自己的合作伙伴。
第三，考察關系建立過程中和建立之后，關系特定型投資的規模。由于關系特定型投資具有不可轉移和沉沒性的特點。因此，它也可以作為一種的潛在信號，它反映了企業對合作關系持有的長期導向程度和可信任程度。合作關系的一方，這種投資規模越大，則它被這種關系鎖定的程度就越高，其樹立長期導向以收回投資成本的取向也就越明顯，自然這樣的合作伙伴值得信任。
一、“一攬子”合作協議
伙伴關系雙方在發展了共同遠景目標和相互信任的基礎上，就應對合作中的一些相對具體的問題共同做一個詳細的計劃，以便于合作各方在以后的協作中遵循。這些計劃包括以下方面：
-明確雙方的權利和義務
在雙方構建伙伴型營銷渠道的過程中，首先要確定雙方的權利和義務，明確在合作關系體系內，各自的職責和義務，確定明確的職能分工。如就渠道流程、功能雙方各自的責任等方面達成雙方認為是最優的方案，這樣才能保證合作的順暢和合作關系的不斷深入。
-建立共享分配機制
明確雙方共享信息的內容和范圍，就如何建立一個高效的信息網絡及其運行與維護達成一致意見；明確雙方的利益共享分配機制，包括短期和長期的利益分配，本著共同成長、共擔風險、共享收益的原則，實現“雙贏”協作。
確定決策和協調程序
事先確定一個決策程序和當面對變化時的協調機制對維護伙伴型渠道關系正常高效運轉并獲得不斷的成長的重要方面。關系雙方應就分銷計劃的制定、與執行，高效的協商機制，如定期的高層經理會議等方面達成共識，為伙伴關系的運行做好準備。
二、關系網絡的運行與磨合
當準備工作充分以后，關系網絡可以投入運行，在運行中不斷的發現問題并及時協商解決，使伙伴關系網絡不斷完善。在運行之初，可以采用互派聯絡員或分銷伙伴助理的方式，在聯合促銷、聯合庫存管理支援、有目的的培訓等方面打破組織間的界限，互相協助開展工作，逐漸達到組織之間各個層次的整合，提高伙伴關系網絡的運行效率。
值得說明的是，渠道關系的變革不是一朝一夕就可以完成的，當然不同的企業從傳統渠道向伙伴型渠道過渡的方式是不同的，方法也是多樣的，企業應根據自己企業的實際情況，正確選擇變革途徑。總之，這種變革是一項長期工作，企業必須謹慎對待。也許對于絕大多數企業來說，摒棄傳統的競爭與合作觀念，重新認識渠道廠商關系才是現在需要做的第一件事。
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