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正值全球所有的旗艦航空公司經(jīng)受業(yè)界大衰敗之時，一些低價機票航空公司卻呈現(xiàn)欣欣向榮的態(tài)勢。而大衛(wèi)·尼爾曼的JetBlue，其沖天之速，無人可及。今年一季度，JetBlue每個座位飛行100公里，凈收回0.9美元，而最大的對手美國西南航空公司僅能收回0.19美元。他能一如既往他的輝煌嗎？
親自服務(wù)的CEO
一架早上7時從紐約起飛、前往佛羅里達(dá)州羅德岱爾堡、型號為A320的空中客車上，尼爾曼從座位上起身，大步走到機艙前部。只見他身著高爾夫T恤衫、卡其布褲和破舊的休閑鞋，通過廣播系統(tǒng)向機上的142名乘客作自我介紹。他道歉說飛機椅背上安裝的24頻道衛(wèi)星電視系統(tǒng)發(fā)生故障，有幾個頻道無法接收。然后，他親自向乘客們發(fā)放薯片、小甜餅之類的小零食，一邊征求大家對JetBlue的意見或建議。這樣的情景，每周都要再現(xiàn)一次。
尼爾曼漫步走在過道上，不時地或幫乘客調(diào)整座椅扶手或“王婆賣瓜”(比如說“你該嘗嘗我們的意大利脆餅”)。許多人都很驚訝自己居然能得到航空公司最高層人物的悉心照料，他們簡直幸福得發(fā)抖。一位乘客請尼爾曼在JetBlue已有的20個目的地體系的基礎(chǔ)上增加飛往芝加哥的航班。另一位饑腸轆轆的乘客，卻對尼爾曼種類有限的小點心不感興趣。“我發(fā)現(xiàn)，在電視和點心之間，大多數(shù)人更愿意選擇電視。”尼爾曼略帶歉意地微笑著對身旁一位乘客說。航空業(yè)低谷中的奇跡
去年“9·１1”之后，總體需求的下降并沒有影響到低成本航空公司的盈利。“我們第一季度的利潤邊際(除去利息、所得稅和折舊之前的收入)是17.5%。”尼爾曼回答一位乘客有關(guān)公司狀況的提問時說。而美國最大的低價機票航空公司——西南航空，其利潤邊際只有3.9%。
JetBlue的成功原因，與它的歐洲同行們大體相同。首先，尼爾曼沒有成立工會，這就使得勞動力成本得以保持在占總收入25.2%的水平上，在美國各大航空公司中為最低(西南航空公司每年花費總收入的33.4%支付工資，聯(lián)合航空公司和德爾塔航空公司則花費44%)。尼爾曼的員工都很年輕，都糊里糊涂地寧愿選擇股票而放棄現(xiàn)金報酬。
第二點，如同西南航空公司和其他國家的多數(shù)低價機票航空公司一樣，尼爾曼的JetBlue進(jìn)行點對點的飛行，而它的強大對手們都是以一個樞紐為中心，進(jìn)行多條線路的網(wǎng)絡(luò)輻射。后者若能形成區(qū)域壟斷(如英國航空公司在希思羅，德爾塔航空公司在亞特蘭大)，確實能夠以此達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，但事實上，為了保證飛機的正常和按時起降，這又增加了后勤服務(wù)的成本壓力。對比調(diào)查發(fā)現(xiàn)，JetBlue一天的飛行時間為12小時，多于聯(lián)合航空公司和美利堅航空公司的9小時，西南航空公司的11小時。成功并非一飛沖天
尼爾曼經(jīng)常拿競爭對手西南航空公司作參照，但他與西南的關(guān)系并非僅限于此。1993年，他被西南解雇，拿到價值1.28億美元的股票做離職金，5個月前西南剛剛收購了他與人合股成立的一個低價機票小公司。當(dāng)時簽下這筆交易時，他同時還不假思索地簽下了為期5年的不競爭協(xié)議。之后他一直呆在西南的董事會里，伺機行動。
1997年，尼爾曼開始考慮協(xié)議到期后他的打算——成立一家新的航空公司。他尋思著從其他航空公司借鑒經(jīng)驗，甚至挖來人才，地點在紐約附近，飛機上座位背后要安裝衛(wèi)星電視，還要運用維爾京大西洋航空公司理查德·布蘭森的營銷策略。
一邊走，一邊想。旅行途中，尼爾曼也能生出許多想法來。有一次，他不巧坐在留有尿漬的布織座位上。于是他決定，以后他的航空公司全都使用皮革，這樣既耐用又容易清洗，雖然每架飛機的成本要為此增加1.5萬美元。而JetBlue良好的服務(wù)信譽，則是尼爾曼在經(jīng)歷一次飛行事故之后銘刻在心的。當(dāng)時他乘坐的飛機因引擎故障而緊急迫降。乘客們被困在機場，沒有休息場地，得不到任何消息和賠償。這之后，他告訴自己，他的乘客若遭遇類似不便，都將得到打折補償和免費食宿。
JetBlue2000年2月起飛時，擁有1.3億美元的外部投資。尼爾曼當(dāng)初投入了500萬美元的積蓄，現(xiàn)在仍有公司8%的股份，目前價值1.44億美元。而1998年末每股5.27美元的股票價格，現(xiàn)在轉(zhuǎn)手已值43.5美元。
JetBlue目前規(guī)模還很小，包括尼爾曼自己，只有3563名員工。公司開會的時候，他常說的一句鼓舞士氣的話是：“如果我們能夠這樣保持下去，就會取得大勝利。”阻力在所難免
但是，前方還是會有阻力的。“目前，員工們?nèi)呵榧^，”國際民航機師協(xié)會會長杜恩·沃爾斯如是說，“但是工作一段時間之后，他們就會要養(yǎng)老金和退休醫(yī)療保障了。那個時候總歸是會來的。”
各項成本增加，也是JetBlue成熟之后所不可避免的。打價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備也不可不做，特別是當(dāng)行業(yè)內(nèi)破產(chǎn)的航空公司超過半數(shù)的時候。應(yīng)對價格戰(zhàn)的威脅，尼爾曼打的是服務(wù)牌。上月，JetBlue宣布全資收購LiveTV，這就排除了LiveTV為競爭對手提供相同衛(wèi)星電視系統(tǒng)的可能。而7月，在乘客的反復(fù)要求下，尼爾曼也同意了一項增加航班的計劃。
一些先例卻不是站在尼爾曼的一邊。People Express、Muse Air、Presidential、Tower Air、Kiwi國際等等，它們或轟轟烈烈地破產(chǎn)或被無聲地兼并，原因都只有一個：它們沒有處理好規(guī)模的擴大。正如一位業(yè)內(nèi)分析人士所說：“JetBlue有30架飛機的時候盡可以輝煌，可是這并不意味著它能運營好100架飛機。”
“我們一步也沒有走錯，結(jié)果還是跌倒了，”People Express的創(chuàng)始人東·泊爾回顧失敗時說：“因為我們開始狂妄自大起來。”尼爾曼恐怕也難免對“驕傲蟲”產(chǎn)生絕對的免疫力。吳婧／編譯
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