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‘海南航空的發展是資本運作的成功典范，成功的背后一方面是它抓住了資本市場的每一次機會，但更重要的是到位的管理模式。’
企業最基本的目標是股東財富或企業總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現金流量這一企業生命線上的。不少企業陷入經營困境甚至破產并非因為資不抵債，也不一定與經營虧損相關，只是由于資金周轉不靈、現金流量分布與債
務到期結構分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。
1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現金無法償還幾千萬美元的債務而被迫破產，10年輝煌毀于一旦；珠海巨人集團財務危機的導火索則是興建巨人大廈時賣樓花所形成的4000萬元人民幣債務。
同樣經歷了亞洲金融危機，一些企業破產、倒閉，而另一些財務穩健的企業仍健康發展，經營能力突顯高低。因此，利潤或是企業總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現性和變現能力作為前提。企業應把利潤和現金放在同等重要的位置，企業應根據現有業務未來產生現金流量的情況追求相應的成長速度，同時要手持一定量的現金以滿足正常運營和應付突發事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。
海航是資本運作和高負債發展的典型，從當年1000萬元起家，發展到現在擁有總資產過百億，大小飛機逾60架，的確是個奇跡。1990年，陳峰奉命組建海南航空公司。他手上只有海南省政府撥給的1000萬元人民幣，在海南炒炒房地產還馬馬虎虎，搞航空公司連半個飛機翅膀都買不起。海航憑借當時海南大特區以及航空企業的壟斷概念，3個月就募集了2.5億元的股本金。陳峰十下華爾街“講故事”圈錢，促成了華爾街向海航輸血并走向國際資本舞臺。“不要相信所謂的美國規律，要講我們企業自己的故事。”海航實現股份制改造之后，在高負債率的情況下必須調整股本金結構，陳峰去美國融資，美國人連海南在哪里都不知道。陳峰把三個月募集2.5億元和買飛機的故事講給有索羅斯參股的美國查特斯基金會聽，故事講完，索羅斯的量子基金和查特斯集團共同控股的美國航空集團以2500萬美元購買了海航25%股份。后來美國人覺得風險太大，于是便給陳峰買了3000萬美元的保險。因此，被華爾街的金融巨子認為是“金融大玩家”的陳峰，成為“中國最昂貴的人”。1998年，中國航空業在經歷了19年的高速增長之后，第一次出現了全行業的負增長，而作為新生的海航，仍然完成了202萬旅客運輸量、13.5億元的營業額和1.04億元的利潤，使其成為在整個行業不景氣中能夠保持盈利的航空公司。
由于我們看過太多一擴張就死的例子，所以遇到誰高速發展，便有人“憂天”。既然海航的發展與資本運作有關，那就更虛了。但仔細審看海航的財務記錄，從開航起每年都贏利，尤其是在中國民航業全行業虧損的1998年以來，泡沫總不能吹那么長時間！海航成功一方面是因為它握住了資本市場的每一次機會，但更重要的是管理，管理和細節的到位。
海航利用IT技術建立公司內部網，縮短了企業信息傳遞的距離；建立成本核算體制，建立事業部制；2001年又提出了強化、鞏固、提高、發展的“八六工程”，按照國際現代企業管理模式構建了投資體制、金融財務體制、研究體制和集團采購體制等等管理八大體系和服務的六大中心。
1993年以前是海南房地產最熱的時候，海航一寸土地一間房子都沒有買，因為沒有看明白可以掙誰的錢；到現在為止，海航在證券市場上一分錢沒有進入。海航有一個邏輯，天下事不可能什么都讓你一個人掙了，我能把航空方面做好就不錯。海航進軍酒店業，是因為酒店業是航空業的延伸，能夠提高海航機票的含金量。另外，酒店業也有好的現金流量，還能提高海航的品牌，而且海航接手的酒店沒有一家不贏利的。
財務管理的一個重要作用就是幫助CEO調整戰略方向，因為市場的誘惑太多了，總會有人覺得可能做別的生意市場更大，管理層就會想跑到那里去嘗試一下。這時候，CFO不能盲目地說不行，雖然一個公司在自己專注的領域做到第一就是成功，但如果CFO特別武斷地停止所有人的新投資，阻止所有人的新嘗試，公司可能真的會失掉一些很好的機會。這需要將尺度把握得很好，在贏利的范圍之內，還是要鼓勵這樣的投資；最好的做法是給新的項目設一個單獨的利潤中心，把它所有的收入和投入都放在里面，同時看這些變化對公司的正負影響。一般從試探到結束，應該在一個財政年度內完成。停掉的標準，一是看目標用戶市場是不是足夠大，還是用戶尚沒有準備好接受你的服務；第二，在一年的試探期內，給你設立一個成績單，你對公司的負影響到了公司不能承受的時候，就應該停掉；第三，如果是一種好的模式而公司無法承受，則可以尋找合作伙伴，比如介紹風險投資進來。在決策流程上，公司的各種重大決策由決策委員會決定，大家在討論某個決策時，須按照CFO要求的格式，將設想模式變為數字講給大家聽，這樣自然培養了決策人從財務和利潤的角度考慮問題的思維方式。
王強
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