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在三家跨國零售巨頭的眼里，終于出現了秋雨瀟瀟的味道：在相繼進入中國跑馬圈地之后，他們無一例外地遭受商業物流狙擊。
本報駐滬記者王豐
麥德龍為自己打圓場
中外零售業正以復雜的心情，冷眼旁觀麥德龍(MetroAG)的笑話。麥德龍宣布，從10月到12月，計劃在廈門、西安、天津新開3家分店。
這個計劃與年初的預期———公開宣稱在中國開9家新店，私下里的擴張計劃實際上是驚人的36家———相去甚遠。在此之前，麥德龍2001年新開8家分店的計劃同樣沒有實現。
但麥德龍繼續不知疲倦地向外界描繪著他們的一個又一個宏偉藍圖。9月底，麥德龍負責亞太地區業務的總裁HeinrichBirr對外表示，計劃在未來3至5年內，開設40家新店。
緊接著，錦江麥德龍現購自運有限公司總裁杜哲思補充說，“麥德龍目前在中國有15家分店，2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家。”
無論是HeinrichBirr還是杜哲思，推出新計劃的目的都是讓人們忘記那些舊計劃。“他們是在為自己打圓場�！币晃粯I內人士說。
1995年，麥德龍來到中國，開始與中國錦江集團合作，建立上海錦江麥德龍購物中心有限公司。麥德龍采用的是現購自運配銷制C＆C———只有企事業單位、機關團體才可以成為麥德龍的會員。
麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區域發展。至1999年之前，麥德龍在中國只開了7家店(上海4家，無錫、南京、寧波各1家)；到了1999年，由于不甘落于家樂福之后，麥德龍一改穩扎穩打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開花。
擴張策略并沒有收到相應的效果，卻成了麥德龍的心頭之痛。很多分店(如武漢店、重慶店等)根本達不到每日50萬元銷售額的盈虧平衡點。
與家樂福不同，麥德龍堅持實行中央采購制，采購權集中于上海，而且60%的商品由上海外運。很顯然，其物流成本要比家樂福大。
同病相憐的還有沃爾瑪。也是在2001年，沃爾瑪計劃當年新開8家分店，結果也成了水中花。
家樂福中央采購體系解散
一個值得注意的消息是，家樂福近日解散了56家全國采購的供應商。這意味著，家樂福構建中央采購體系的計劃流產。
家樂福1995年進入中國之后，一直以“比對手更快”為最高目標，將中國市場分為5個大區，各大區各自為政，自行采購。隨著分店數量的迅速增加(目前已達28家)，家樂福在采購方面開始收權，試圖向中央采購制過渡———從5個區的采購部門手里，遴選了56家供應商，構建家樂福中央采購體系。
現在看來，為了跑馬圈地而放權是容易的，而收權卻異常困難，因為物流商跟不上來。
如果說沃爾瑪的變形是基于爭奪采購權的策略權變，那么中國家樂福與法國家樂福相比，可謂是面目全非了。
事實上，無論家樂福還是麥德龍，在其本國，雖然是外包物流，但都以中央采購為主體。
與中央采購體系相配合，通過外包物流，可以達到crossdocking(庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，而高一級的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統)———目前只有沃爾瑪可以達到。
但家樂福在中國已分解為多個市場戰區，收縮營銷半徑不能從物流方面拿到絲毫利潤，只能依靠嚴格的合同，從制造商那里尋求賺錢之道。但這顯然并非長久之計。
以上種種跡象表明，三家跨國零售巨頭在中國同時遇到了來自物流的麻煩。不同的是，沃爾瑪一開始就努力避開麻煩，久居華南而不輕易北上，直至現在努力在中國進行變形，麥德龍與家樂福卻把戰線拉得過寬過長，麻煩終于找上門來。
中國商業物流業“崩潰”？
9月的某一天，肖國梁與聞人鴻終于可以在星巴克咖啡店里，互相感嘆世事滄桑。肖現在的職務是中海集團物流有限公司總經理助理，聞則擔任美國某世界500強公司上海辦事處物流總監。
一年前，肖、聞二人分別從上海利豐物流有限公司與上海錦江麥德龍有限公司辭職。他們的輝煌戰績是曾攜手將麥德龍的庫存周轉量從8000萬元降至5000萬元以下。當時，利豐物流壟斷了麥德龍物流業務的80%與家樂福物流業務的50%。
現在，第一個數字降至10%左右，第二個數字更少。
他們現在所效力的公司都不與以前的公司業務發生沖突。從業務角度上講，他們已經在商業物流業“金盆洗手”，轉向工業物流了。
面向商業企業的物流服務要比面向制造商的物流服務復雜得多。國外的商業物流業非常發達，國際著名的物流企業如馬士基、集美、德國辛刻等的主要業務無不包括快速消費品這項內容。
而對于國內商業物流業，一位業內人士說“有崩潰之嫌”。事實上，商業物流業目前所顯現出的嚴重問題，對于跨國零售巨頭中國策略的影響超乎想象。
據業內人士透露，目前麥德龍的貨品有近60%來自經銷商，而一年前來自經銷商的比例可以忽略不計。這一比例之所以突然增大，在于物流受限，直接影響到采購能力，為了降低庫存，只能如此。
接下來的問題是，為什么中國商業物流業如此孱弱呢？
一個大的背景是，近兩年跨國零售巨頭齊奔中國，造成競爭過于激烈，零售業的平均利潤率大大低于國際水平。國家經貿委的估算是，2001年大型超市的凈利潤率為2%左右，而沃爾瑪則在3%以上。大型跨國零售企業依靠其雄厚的資金維持在中國的低利潤競爭。
和記黃埔集團(香港)旗下百佳的行政總裁伊文斯說，百佳在中國的經營總的來說有錢賺，但平均邊際利潤很微薄，剛過1%，低于百佳在香港1.5%的邊際利潤。
競爭過于激烈，兼之中國目前正處于買方市場階段，諸商家便采取了有悖于國際慣例的做法———向供應商要利潤，其中包括要求供應商負擔物流費用。
具體操作流程如下：商家向供應商下單，由物流商負責集貨、配送，并免費退貨。由于商家與供應商事先簽訂的合同往往十分苛刻，稍有不慎，供貨商就有虧本的風險，因此物流商的服務費用的回收成本很大，加上面對的是上千家的中小供應商，回款工作難度非常大。
在這種行規下面，各方都頭痛的事幾乎從不間斷。重慶的一家單位向當地麥德龍訂購了一批床上用品作為會議紀念品，物流公司從上海發運，途中車子出了故障。通常的做法是立即租車將貨品轉運，但物流公司沒有那樣做，理由只有一個，成本劃不來。貨運到重慶后，客戶的會議已經結束，麥德龍當然拒絕收貨。結果是兩敗俱傷：麥德龍賠面子，物流公司、制造商賠錢。
于是，銷售旺季來臨之際出現下列情形是不難想象的：麥德龍物流部經理沃勒親自打點利豐行等幾家物流業務合作伙伴，給后者的頭頭們遞上香煙，要求只有一個：“準時到貨”。
另一方面還有一個“人”的因素：家樂福的毛病是采購部門經常換人，要么是為了防止職務腐敗，要么是已經發現了腐敗事件。
凡此種種，可以為下面的問題提供解釋：上海兩年前還存在11家較有實力的商業物流公司，而兩年后，不但沒有隨著零售業態的大發展而增加，卻減至目前的八九家。
誰來補缺？
在商業領域，至今沒有看到工業領域中寶供之于寶潔———作為中國本土民營的物流商，寶供隨著寶潔在中國的發展迅速成為中國物流業的強者———那樣的故事發生。事實恰恰相反，跨國零售巨頭正遭受著類似寶供角色的缺位之苦，不得已放慢前進的腳步。
而本土物流商的發展，也受制于工商業不規范與投資瓶頸。
兩年前，上海物流業曾有四小龍之說，分別是百歲、聯雄、宏聯以及另一家物流公司。時至今日，聯雄已歸至西南物流旗下，宏聯成了現在的宏鑫，只有百歲還在孤軍奮戰。
以“四小龍”之名相稱，可想而知當初之盛況。但將業務層次提高到更高的臺階之上、進行系統升級時，必然苦于資金限制，不得以尋求聯合或被兼并，而合并后的企業自然要承擔磨合風險。
“缺少資金，再上一個臺階非常難。”聞人鴻說。
阻礙本土物流商發展的另一個因素在于，經銷商規模整體偏小，不能為商業物流業的發展提供成長的土壤。在我國，年銷售額達到1億的經銷商就算是大型經銷商了，而即便此等規模的經銷商，對商業物流商也沒有多大需求。
聞人鴻說，在這一點上，日本的經驗可供借鑒。比如丸紅、伊藤忠等公司在成長階段都有銀行機構的強力支持，這使得經銷商有能力在與制造商的合作過程中為后者提供流動資金的融資支持，因此經銷商在分銷商品的過程中居主導地位，并可以迅速壯大規模，為商業物流公司提供成長空間。
剩下的問題是，馬士基們能否迅速頂上國內商業物流缺位？
聞人鴻認為，即便政策方面正在放開，馬士基、集美等跨國物流公司在短期內也不會專注于國內物流業。原因很簡單，做國際物流業務的毛利率可以達到50%，而國內物流的毛利率平均是30%左右，何況國內物流業的市場秩序尚待健全。
但國務院發展研究中心(DRC)王薇表示，從長期而言，擁有國際貨代權的跨國物流商可以做全程方案(設計、管理、控制)，賺取高附加值的利潤。
因此，重整國內商業物流是遲早的事，問題是由誰來重整。
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