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采訪.董鐵柱 張峰
/文.董鐵柱
這是一個適者生存的年代。
電信業的局面從來沒有像今天這么難以預料。國外的電信巨頭們大多慘淡經營；國內最大的“恐龍”中國電信被生割成二，因人事上的種種安排，中國電信、網通和吉通的業務處在膠著狀態；跨國巨頭們，除了摩托羅拉，幾乎都在觀望；中國移動、中國聯通趁機在市場上高歌猛進。就是這樣一個紛紛擾擾的市面，卻給新生力量的介入留下無數想像的空間。
比如CECT(中電通信科技有限責任公司)，兩年前自它誕生之日起，就是一個巨大的未知數。它既沒有中興、大唐那樣的自主技術，也沒有華為那樣的銷售網絡，而股東卻由6家組成，它靠什么生存？它能生存多久？它如何取得所有股東的信任與支持？
當今天央視的黃金廣告時段，吳小莉拿著CECT的手機向世人嶄露她自信的笑容時，其間的驚心動魄，CECT的總裁張富春親歷見證。
快的見識：3億元怎么花
如果你手中有3億元，你會怎么花？這是2000年上半年橫在張富春面前的第一個難題，也是決定CECT未來至關重要的一步。
當張富春輾轉京、津、深等地，籌集3億元資金組建CECT的時候，中國國產手機的“對外反擊戰”才剛打響。由于“戰役”前景不明，投資者對初生的CECT何去何從分歧很大。究竟資金應該用來投資控股，把CECT變成一個投資型的企業，還是拿來自身發展，讓CECT做成經營型企業？
對于前者，張富春猶豫不絕；至于后者，張富春覺得自己更擅長。
張富春有一個習慣，就是猶豫的事情，決不硬著頭皮干。他說自己猶豫后的選擇沒有成功過。因此，他毫不猶豫地選擇了后者。雖然那時他背負著有生以來最大的壓力，“我就是想CECT擁有自己的手機品牌。”他解釋說。
也許只有張富春敢做出這一決策。沒有自己的品牌，沒有自己的機型，沒有什么廣告攻勢，沒有人看好CECT，連董事會的成員也提出尖銳的質疑。
“那是我最艱難的時候，”張富春回憶說。公司的第一次董事會成為了張富春的個人答辯會，他一一回答了董事們的各種疑問。但是，他相信CECT一定能夠成為國內手機企業的領跑者。因為他認為雖然電信行業有那么多強大的對手，但投入上億元專注做手機一項業務的全中國只有CECT一家。另外他的市場準則不是“以強論英雄”，是“以快制勝”，而“快”正是張富春的性格。
走進張富春的辦公室，沒人會忽視那個碩大的魚缸，不少金魚在其中曳尾游弋。張富春也喜歡用“魚”來比喻當前國內手機業的競爭態勢：“現在不是大魚吃小魚的戰斗，而是快魚吃慢魚的戰爭。”
CECT的“快”，一些基本數字能夠說明。2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手機，而到2002年夏天，CECT已經殺入了國內手機業的前5名。300名銷售隊伍，創造了16億元的年銷售額。
至今張富春手中一直用著CECT的第一款手機。他說這是公司初露鋒芒時的產物。那時候CECT剛剛拿到信息產業部的生產許可證，而國內手機品牌完全被洋品牌壓制。張富春對于第一款手機的最大要求就是不要從冰上摔倒。當時CECT請的手機形象代言人也是社會一般知名度的馬艷麗，張富春的低調和先做再說的處事風格也在此。
當初，代理商不愿意代理CECT的手機。道理很簡單——價格不便宜、沒有知名度、沒有強勢廣告做支撐。困難是明擺著的，可是張富春不愿意用廣告尋求出路。國內同行用上億元廣告換得僅僅3000臺銷售量的失敗教訓，讓張富春深知手機突圍的困難。“當時我所要考慮的是究竟是生存還是毀滅，至于發展，還是后來考慮的問題。”這是張富春執掌CECT最難以言說的時期。如果一旦失手，各種關于CECT的悲觀預言都將被一一證實。
事實上，邁進手機這道門坎后，張富春再度面臨抉擇。是做低檔手機，還是選擇中高檔手機？為了不被實力雄厚的洋品牌以低價格戰略打垮，他最終選擇了中高端產品。結果再次證明張富春的判斷力。2001年，CECT輕松完成了董事會下達的利潤指標。初戰告捷后，張富春迎來的第二次董事會。這一次董事會的主題，從第一次的“專題辯論”，變成了董事們的“獻計獻策”。與此同時，CECT的戰績吸引了投資商的目光。2002年4月，僑興集團出資3億元，一舉購下CECT65%的股份。僑興所擁有的營銷網絡聯手CECT的制造技術，強強聯手使得CECT開始進入“大張旗鼓”的第二階段。
2002年夏，CECT一舉推出5款新機型，在火爆的韓日世界杯期間，吳小莉手提CECT手機的形象，出盡風頭。像吳小莉的身價比金喜善差多少，既成為媒體的話題，又成為百姓的談資，而坐收漁利的卻是CECT。
愛看足球的張富春對于手機業的比賽形勢分析充滿競爭的囂張。CECT的銷售熱潮還沒有過去，他就開始第三階段的“重兵”部署。CECT找到了全球最大的手機代理商，將銷售全面鋪開。張富春希望以此給對手壓力，實現重兵壓境的局面。張富春透露CECT明年的目標是銷售額達到400萬到600萬臺。如果這一數字能實現，誰要吃掉或取代CECT都必須有足夠大的胃口和足夠強的消化系統。
快的態度：97%社會招聘
幾乎在所有體制都干過的張富春，對于西方的和有中國特色的管理方式都了然于心。
自稱一帆風順的張富春一直走在時代發展的浪尖。20年前計算機剛剛在中國興起，張富春就在中科院攻讀了計算機碩士。碩士畢業后，張富春在科技部研究科技發展的戰略和政策，這又是當時的熱點。再往后，出國進修，回國后分別在外企和國企，做過幾年老總。因此，當他執掌CECT時，一開始就給自己定位是職業經理人，而非簡單意義的國企老總。
甚至，張富春并不認為CECT對自己是最大的挑戰：“現在沒有事情能夠讓我猶豫不決。”雖然背后有6個股東，身前還有包括NEC、飛利浦在內的眾多國外合作者，張富春依然游刃有余。
張富春毫不諱言自己的優勢。他認為自己的判斷力是領導素質的最大體現。之所以強調判斷力的重要性，正是緣于他對“快”的追求。在瞬息萬變的商戰中，領導者需要在極短的時間內對公司的走向進行選擇。這無疑是決定公司成功與否的重要因素，也是考驗領導者合格與否的一個試金石。
而對于CECT管理團隊的打造，也體現了張富春的鋒銳。作為擁有6家大股東的國企，CECT并未沾染傳統國有企業的弊病。張富春就是要把CECT鑄成高效率的企業。因此，CECT的內部組織結構接近外企。
“我的一個習慣就是千方百計為股東省錢，要用最少的資金辦成最好的事。”有“成本殺手”綽號的張富春為此也得罪了一些人。
在用人方面，張富春相當固執己見。堅持不接受上層委派的人。中電97%的員工來自于社會招聘。而張富春的副手分別來自于北大方正、西門子以及香港公司。張富春認為CECT能吸引眾多人才，一方面薪酬在同行業屬中等偏上，一方面這兒有充分施展自己的舞臺。
快的手段：初出茅廬擊敗勁敵
能夠在夾縫中茁壯成長，張富春認為CECT有一個好的機制，即使自己不在的時候也能運轉良好。
張富春非常重視手下員工的發展機會：“我自己當過副總，知道副總的心情和看問題的角度。”當一位中層技術領導從某跨國公司來CECT第一次面試的時候，張富春親自在自己的辦公室接待了他。這位人才不禁感慨：“我在某公司工作多年，從來沒有見過老總的面。”結果當然可想而知，他成為了CECT的“忠臣”。
在CECT甚至還有前臺接待一躍成為行政管理人員的故事。張富春善于挖掘人的潛力，而不是將員工固定在某一個崗位上。這是“我從MBA中學到的道理。”雖然有著多年的管理經驗，但是張富春認為自己思維模式偏理科，因此他主動到北京大學充電。他把從MBA課程中所學到的內容及時傳輸給他的管理團隊，從而讓CECT的管理信念保持著同步的發展。
張富春愛打橋牌，橋牌需要牌手間的默契合作。他說自己總是別人的最好搭檔。而CECT讓外界印象深刻的也是與國際公司的良好合作關系。張富春告訴我們在商場上他只交合作伙伴，而不交朋友。他說自己最大的特點就是會容忍。
去年10月，韓國最大的電信運營商韓國移動電信(KTF)在中國尋求合作伙伴。當時分別與金鵬、長城寬帶以及CECT簽訂了合作意向。結果初出茅廬的CECT于韓國移動通信(KTF)最終合作，獲得了與KTF的合作機會。在強弩之勢化解矛盾是這一次合作成功的關鍵。
當談判開始的時候，韓國代表在講臺上滔滔不絕地就某一個問題發表著自己的觀點。這時候氣氛開始緊張。當其講話稍作停頓，張富春邀請其做到CECT的談判者中間，讓雙方以伙伴的姿態而不是對立者的架勢來處理共同的問題。韓國代表和張富春坐在一起，自然地消解了敵意，于是雙方順利地達成了一致，KTF的第一次海外投資也就幸運地落到了CECT的頭上。
快的質疑：只能做70%決不做100%
越來越多的人注意到，一年前還對中國企業不屑一顧的諾基亞和摩托羅拉等跨國巨頭也已經意識到了危險，開始把中國企業列為主要對手。這些跨國企業的研發都采取全球統一的步驟，因此雖然面對歐美市場依然銷售強勁，但是對于變化迅速的中國市場來說，卻難免顯得有些遲緩。
在和飛利浦談判技術合作期間，張富春在荷蘭切切實實地領教到了洋人的所謂速度。當時，張富春希望飛利浦能夠在3個月之內提供一款新機型，要求是不需要技術上的突破，只要求外觀上的新穎。面對CECT的要求，飛利浦的技術總監向張富春出示了精密的圖表，告訴他改動外殼所需要的具體步驟，然后對張富春說換一個外殼至少需要9個月。對于飛利浦的質量理念表示尊敬的張富春馬上意識到這是自己的機會。外國的大魚們游得實在是太四平八穩了！
“在中國，作為時尚消費品的手機消費周期平均只有18個月，對于一部分高端用戶來說，甚至只有半年左右。因此，跨國企業的反應速度顯然不能夠適應中國消費者的需求。這些擁有多年管理和技術經驗的大魚，在選擇新方向時總要先由市場部進行調研，由董事會進行討論，再由研發部進行運作。他們雖然進行了周密部署，但是失去了寶貴的時間。”張富春知道自己初步勝利的利器就在于快！外界不時會拿CECT與TCL及中興通訊做比較。于是記者打電話問中興通訊的有關負責人怎么看CECT這個對手，讓記者吃驚的是，中興通訊根本沒把CECT放在眼里，他們認為中興通訊有自己的技術，目前有不少跨國企業爭著登門合作，像CECT這樣沒有自主技術的企業與自己就不在一個競爭層次上。
對此張富春非常坦然：“外界包括許多同行對CECT的了解不夠，CECT背靠著CEC集團，即中國電子信息產業集團，CEC早在1999年就與飛利浦在深圳成立了手機合資公司，并在2001年成功的并購了飛利浦全球惟一的在法國的研發中心，上千人的研發隊伍、專利和現有技術達幾百項全部屬于CEC，應該說CEC已是國際級的研發和生產企業，CECT就是依靠CEC集團的研發和生產優勢，將公司定為在營造品牌和做好市場方面，同時，CECT擁有歐美和韓日的手機合作伙伴。針對不同的市場需求，CECT可以隨時調整與合作者的合作項目。這樣，CECT就大大提高了效率。”
縱觀全球，一家公司全部自主技術，將從研發、生產到經營的全部環節一一做好已經成為過時的模式。IT業的巨擘IBM和戴爾，也早就幾乎不依靠自己生產電腦。因此，張富春對于公司的定位是領先的。
不求全，而求快。雖然強調快速，但是張富春決不冒險。他說自己不屬于投機型的商人，因為投機不屬于手機這個行業。“如果我只能做70%，我決不做100%。”張富春這么解釋自己的選擇：“手機業的蛋糕這么大，你想一口氣吃，就會噎住，反而會消化不好。”
獨立成篇 張富春小檔案
教育背景：
1978年8月—1982年7月，北京理工大學力學工程系精密儀器專業，學士學位
1983年8月—1986年7月，中國科學院自動化研究所計算機語音識別專業，碩士學位
2000年8月—，北京大學國際工商管理專業，碩士學位
工作背景：
1982年8月—1983年7月，吉林省磐石機械廠，助理工程師
1986年7月—1990年5月，國家科委政策中心，助理研究員
1990年10月—1993年3月，加拿大溫哥華安家富集團期貨公司
1993年12月—1998年1月，美國TCC公司中國公司，副總經理
1998年1月—1999年11月，金蜂通信有限責任公司，副總經理
1999年11月—現在，中國電子信息產業集團公司，總經理助理
2000年5月—現在，中電通信科技有限責任公司，董事、總裁
CECT大事記
2000年
5月22日中電通信科技有限責任公司正式成立
2001年
2月26日被國家確認為GSM手機定點生產企業
6月研制出第一款手機CEC6501
8月與韓國SONUS電信有限公司，韓國SGC科技有限公司合資成立了中電-桑尼斯電子工業有限責任公司，中電SGC高科技有限公司
8月21日被國家確認為CDMA手機定點生產企業
10月與韓國電信移動KTF成立中電CDMA移動通信公司
12月CEC銀電6501被《北京青年報·信息產業報IT時代》評為2001通信十大最酷手機
2002年
2月第一款CDMA手機CEC626H上市
4月推出國內第一款GSM+GPRS大屏幕地圖導航手機
5月吳小莉簽約中電通信手機形象代言人
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