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曹建偉/文
一家總資產達530多億港元、業務龐雜的國有公司，在一場復雜的資產重組和管理重構之后，能否擺脫困境、壯大成一個健康的國際公司？
130歲的招商局集團站在了新的起點上。
這家被稱作“香港四大中資機構”(招商局、中銀、華潤、中旅)之一的國有公司迎來了又一個生日。集團為此投資400萬元，與央視合作拍攝了20集電視連續劇《春天的故事》，重現招商局于1978年開發蛇口工業區、開中國改革開放先例的壯舉。上任1年半的招商局集團董事長秦曉更是收到了來自各方的賀函。
這家公司的發展史上的確記載了無數“壯舉”和“第一”。從1872年李鴻章創辦“輪船招商局”開始，招商局創辦了中國歷史上第一家航運企業(輪船招商局)、第一家銀行(中國通商銀行)、第一家保險公司(保險招商局)、第一家煤礦(開平礦務局)、第一家紡織廠(上海機器織布局)、第一條鐵路……建國以后，招商局開改革開放之先，于1978年開始開發蛇口工業區，并于1986年收購香港友聯銀行，成為中國首家擁有銀行的非金融企業。次年又創辦了中國首家股份制商業銀行——招商銀行，1988年創辦中國首家股份制保險公司——平安保險公司，1992年開發漳州開發區。同時，招商局也是中國首家在境外發行債券的非金融公司、首家在香港上市的中資企業。
目前，這家巨型企業總資產達530多億港元，涉及產業有港口(總海岸線30公里)、公路(全長2300多公里)、金融、物流、地產、工業、貿易等，旗下公司250余家，并參控股中國近20家上市公司。
盡管如此龐大，但它給外界的總體印象仍然略顯模糊。而且，伴隨著中國經濟改革的不斷演進，“現代招商局”同樣經歷了跌宕起伏的征程。作為在港的特大型國有公司，它在香港資本市場被尊為“紅籌”。因為這樣的背景，招商局成長歷程中的歷次主要變遷都不可避免地受到國家宏觀政策調整和經濟改革政策的影響。在這個過程中，招商局經歷了20世紀80年代的非理智擴張、90年代的盲目投資、1997年亞洲金融危機以后的生死考驗，以及2000年開始的國有公司重組運動。
2000年7月，招商局聘請麥肯錫公司為咨詢顧問，招商局的重組正式啟動。“大動干戈”的重組，旨在徹底清理招商局過去積累的大量不良資產，打破臃腫的管理構架，建立新的財務抗風險體系，以及確定公司未來的核心產業。到今天，招商局已經處在了大規模資產重組及管理重構之后的關鍵考驗期。
重組決定著這家公司的未來。變革成功之后的招商局，目標是逐漸壯大成一家健康的具有國際競爭力的投資企業財團，并將是未來中國民族工商業跨國經營的重要力量。因此，一定意義上說，招商局過去所面臨的問題、經歷的風險，眼下的重組和管理重構，以及未來的變革趨勢，是中國占據重要經營資源的國有大型公司(中國漸進式經濟轉軌的重要參與元素)的普遍映射。
這恰恰是問題的核心：招商局真能通過大規模的資產重組和管理重構，甩掉歷史積累的沉重包袱，并在體制變革和管理變革的雙重博弈中勝利突圍嗎？
拉開厚重的大幕，仔細辨識這家公司“大變革”的前后旅程，以及它所指引的前途。
大躍進
上世紀90年代初期的招商局，在面臨“袁庚之后”國家優惠政策的缺失以后，為“持續壯大”而展開的多元化投資和經營擴張，就像一場被“南巡經濟周期”催發的“大躍進”。
年已86歲的袁庚曾是“現代招商局”的首任“導演”。
1978年10月，時任交通部外事局負責人的袁庚赴港上任招商局常務副董事長，董事長由當時的交通部一位副部長兼任。這一年，被稱為招商局“第29代掌門”的袁庚征得中央同意，在政府劃撥的11.6平方公里的蛇口公社，建立招商局蛇口工業區，啟動中國第一場改革開放實驗。依托蛇口工業區，招商局很快由一家交通部駐港“窗口機構”，變成一家真正的在港中資企業，由資產1.3億港元的航運公司，壯大成資產逾200億港元的大公司，產業涉及港口、工業、旅游酒店、園區開發、石化、金融等領域。如今，在同業市場表現突出的招商銀行(600036)、平安保險、中集股份(000039)、南玻科控(000012)、深赤灣(000022)、南山開發股份等公司就是袁庚至今得意的作品。依靠中國第一場改革開放實驗而獲特許的優惠政策，袁庚在蛇口工業區這個“試管”里，完成了招商局的首次膨脹。
1992年下半年，袁庚卸任退休。他在“政策特許執照”下導演的12年改革實驗隨之結束。原則上，當時袁庚無權決定接班人，由招商局總經理江波接任招商局常務副董事長，董事長由交通部長黃鎮東兼任，黃當時主要在京遙控。政策特權時代結束，招商局開始自己掌舵，進入被招商局內部員工稱為“大手筆時代”的發展階段。
1992年1月鄧小平發表“南巡講話”之后，國內尤其是沿海的經濟改革步伐加快，政府和企業大興投資高潮。在“多元化經營，規模化投資”的口號下，招商局集團也在這種潮流中迅速蹦上了投資熱的快車道，甚至有些一發不可收拾——“所有投資的回報率都要求超過20%，投資遍地開花，像撒煙灰一樣！”蛇口工業區的一位知情人士告訴記者。
在雄心壯志的多元化投資計劃中，資金主要來源于招商局集團在國際金融市場的外債(債券和銀團貸款)、各下屬機構在國內銀行的貸款以及部分上市公司的融資，而且大量的資金投向了內地。“那時候融資比較容易，數量大、周期短，招商局的融資額有時甚至每年高達100億港元！”招商局集團總裁傅育寧說。這同時表明，和當時許多大型國有企業一樣，招商局的投資動力是基于國際金融市場對當時中國政府支持國有企業發展的信任，以及國有銀行與國有企業的緊密紐帶關系。
首開紀錄的投資，是1992年集團以巨額外匯在香港和內地展開的投資攻勢。較大的一筆資金用于組建油輪船隊，購買了30萬噸級的巨型油輪(并且要為此支付很高的貸款利息)，組建了號稱中國最大的油輪船隊。但正在自豪之際，招商局迎頭遭遇了世界石油危機引發的油運市場不景氣，為此付出了高昂的代價。
“大躍進”也迅速把招商局拉入了“房地產投資浪潮”之中。1994年，招商局在香港注冊成立了招商局置業有限公司，在香港、北京、上海、西安、武漢、南京、珠海等地快速跑馬圈地，集團下屬的許多公司也紛紛涉足房地產業務。“二手地”的圈地方式往往積累了糾纏不清的法律問題，有些建房材料的采購控制也比較粗放，大量的房地產項目在“地產泡沫”之后紛紛敗北。招商局在勞動力密集型工業方面的投資同樣不菲，為配合蛇口工業區的招商引資，招商局專門成立了招商局發展有限公司，該公司幾乎參股了蛇口工業區所有的工業企業，包括鋁廠、氧氣廠、鋼廠等等。“這種參股公司在蛇口就有數十家，在福建、山東、江蘇等地同樣遍地開花！”知情人士透露。
1993年，招商局與香港中銀等合資開發了漳州開發區(中銀現已退出)，開發區規劃面積40平方公里，首期開發6.7平方公里，耗資數億元，但是至今該地區不可避免地受到兩岸關系發展緩慢的影響，難圖大略。同年，招商局全資子公司蛇口工業區、控股公司南山開發(集團)股份有限公司(控股58.84%)與廣州鐵路局等共同興建平南鐵路(深圳平湖至南頭段)，號稱中國第一家企業投資的鐵路，招商局系共投資3億多元，控股51%。但該鐵路因差1.9公里不到蛇口港而發揮不了物流樞紐作用，長期負債經營，且每年面臨還息壓力，各股東之間也糾纏不清，鬧出了法律糾紛。蛇口工業區曾希望深圳市政府接管該鐵路，但談判至今未果。
這一波投資浪潮中，招商系的幾家上市公司也沖鋒陷陣。首先是1992年在香港上市的海虹有限公司，依靠第一家在香港上市的“紅籌股”概念，融取資金并展開一系列收購兼并，業務由油漆制造擴張到港口、收費公路、船運、集裝箱制造等，市值快速膨脹到100億港元，并于1997年更名為招商局國際(0144)，成為招商局在港上市公司的旗艦。蛇口工業區控股約38%的國內A股上市公司深安達(000004)，自1993年12月上市以后，迅速由單一的運輸業擴展到證券投資、房地產、制藥、高科技、商業貿易甚至廣告業務，因盲目投資、擴張過快，債務負擔過重(負債率一直高達75%以上)而喪失盈利能力，導致上市后再無新的股市融資機會。招商局在國內的核心上市公司招商局蛇口控股(000024)則由港口航運業展開多元化投資，在蘇州、海南、南京、上海、江門等地投資大量房地產、貿易、證券等。該公司1997年的年報中，仍有“投資管理失控，導致資金周轉壓力過大”的陳述。
1992年開始的“大躍進”投資熱，除了招商局自身的決策之外，更多地是受到整個經濟大環境高速增長的感召，而且的確使招商局更加膨脹了。到1997年，招商局下屬各種參控股企業已經超過了200家，資產超過500億港元，投資產業分散在數十個領域，管理架構形成了復雜的多級主體。“那個時候，誰也說不清招商局是做什么的，什么都做！”傅育寧說。
也正是這場在港中資大型企業普遍參與的“外債內投”的大躍進，使招商局的產業重心進一步偏離香港而傾斜到內地。招商局在香港可以引人參觀的家當，則主要是修船廠、倉庫、碼頭、10多條油輪、一些寫字樓，以及耗巨資在信德中心頂部4層租用的集團總部辦公室。招商局將發展重心轉向內地的同時，也積累了內地和國際上的債務，這難免會使債務危機成為可能。
1997年爆發的“亞洲金融危機”，自然成了招商局的一道生死關。
生死關
迎頭遭遇國家“銀根緊縮”和銀行“惜貸”，亞洲金融危機直面而來，國際金融市場對中國國有企業的信用質疑聲響起，和彼時諸多中資企業一樣，招商局似乎難逃一劫。
招商局為“大躍進”付出了不小的代價。
這并非是招商局一家企業的代價。代價主要包括不良資產淤積、債臺高筑、支付危機，以及在國際金融市場上的誠信缺失。從一些上市公司的年報記錄里，依然可以看到傷痕斑斑的危機。其中，深安達(000004)一直就因投資過猛導致虧損不止，1995年公司年報稱“由于公司在以往發展中，業務拓展過快，規模過大，資金困難的局面短期內難以根本改變，負債率持續上升，導致資金成本居高不下，出現大量虧損”。該公司最終在1999年被ST(至2001年3月方解除)，隨后進行艱難的資產剝離和債務重組，大股東蛇口工業區則在2000年8月轉讓所有安達股份(37.94%)給控股公司深圳北大高科技投資有限公司(控32%)，并以1億多元現金購買安達所有的資產和負債，將殼賣掉，正式退出該公司(深安達就此更名為北大高科)。招商局在國內的核心上市公司招商局蛇口控股(000024)則因投資擴張，負債率從上市時的約40%攀升到以后的60%左右，公司1996年年報稱“上海、南京等地的物業投資仍不理想，無預期收益；杭州項目仍有虧損，公司關聯的工業項目，利潤回報較小”。據蛇口黨委宣傳部人士透露，招商局蛇口控股(000024)的財務狀況當時也不樂觀，不良資產超過數億元人民幣。此時，招商局集團整體狀況同樣不景氣，金融危機之前集團的整體有息負債比最高時達到了60%多。談及此事，袁庚竟至扼腕。“很大的不良資產窟窿！”袁庚說。
“生死危機”的真正端倪在1995年顯現。這一年，中國《商業銀行法》頒布，國有銀行開始出現“惜貸”現象。許多大型中資國有企業不得不結束“拆東墻補西墻，借新債還舊債”的生存方式。招商局當時用外債在境內投資的一些項目無法帶來預期收益，并產生了不良資產，股市融資也出現困難，只能靠國內銀行貸款繼續銜接，導致了以后的“內外債交困”。也就在這一年，帶領招商局產業拓展和發家致富的平臺——蛇口工業區，產生了擺脫負累的想法，制訂了單獨上市計劃，但因集團不同意而未果。
接踵而至的1997年“亞洲金融危機”沉重打擊了東南亞國家的經濟，在中國政府的金融補貼政策支持下，香港免遭深劫，在港中資企業的經營卻普遍受到打擊。“廣信事件”(廣東信托投資公司破產案)后，一批國有企業陸續破產清理，這引發了國有企業在國際金融市場的“誠信危機”。當時幾乎所有的中資企業都面臨著支付危機，因為債權機構開始“收錢”！招商局同樣面臨如此壓力，“銀行逼你還錢，但錢都用在企業里了，怎么可能說還就有錢還呢？”傅育寧說。
另一個問題是，這些企業還面臨著用人民幣支付外債的尷尬，不但承擔匯率風險，還要支付高昂的手續費用。“那是招商局最難受的一段生死考驗！”傅育寧說。
生死關頭，政府伸出了“救援之手”。這些救援包括銀行繼續放貸給招商局內地的公司，在外匯流通方面予以協助，以幫助招商局解決支付危機。1999年3月，為充實招商局集團資產，政府將總資產達66億元的交通部獨資國有企業華建交通經濟開發中心(1993年成立，主營高速公路橋梁)無償劃轉給招商局，成為招商局全資子公司。次年10月，政府將國家重點科學研究機構重慶交通科學設計院劃轉給招商局集團，成為招商局直屬科技企業。招商局再次受政府一惠。
“生死考驗”以后的招商局，開始習慣于直面市場。
保衛戰
和眾多大型國有公司一樣，招商局自此必須習慣于政策之外的自救，以企業的方式收拾困難的局面。
1995年底江波卸任，當時的交通部副部長劉松金接任常務副董事長，并著手整改。
整個1996年，劉松金對招商局各地公司調研達7次之多，并召開了兩次工作匯報會。次年1月，他在中山三鄉正式主持召開了招商局第一次年度工作總結會議，即著名的“三鄉會議”，開始反思歷史，重整河山。1998年，劉松金正式坐鎮香港，掌舵招商局。同年10月，傅育寧由深赤灣(000022，招商局間接控股)調任集團財務副總，劉同時引入財務總監范棣。
三鄉會議打響了“保衛招商局”的戰役。會議探討了招商局存在的主要問題，結論是：產業過度多元化、投資過于分散、管理層次過多。針對這些問題而制訂的“自救戰略”包括：內部清算、清理資產及套現還債、精簡經營主體、財務調整等。“招商局那時才明白了，必須有所為有所不為！”傅育寧說。
招商局首先以幾家上市公司為平臺清理淤積下來的不良資產，包括變賣、轉讓、計虧等，并慢慢盤活存量資產。在清理上市公司深安達(000004)的過程中，一部分資產出售變現(主要是船舶、土地、主業外公司的股份)，一些不良資產剝離到蛇口工業區消化(1997年曾剝離了自身40%的資產)，并最終將其“賣殼”。從1997年起，招商局蛇口控股(000024)接連三次增持工業區優良資產招商供水、招商供電、招商地產，把自身質差資產置換給蛇口工業區，增強公司融資能力。招商局國際(0144)在1998年從招商局發展有限公司受讓其持有的中集股份(000039)23%股權，改善其在資本市場形象，招商局發展則為集團套取了數億元人民幣的現金。資產清理的過程中，招商局也不斷獲取一些現金以償還債務，僅招商局工業集團就變賣了許多資產，如中宏氧氣廠、華美鋼廠、廣東浮法玻璃廠等。這其中，也有一些項目因集團急需現金而以較低價變賣，這包括在香港、北京、上海等地的一些地產項目。
在這之后，招商局嘗試著對集團資產做一些整合，這被傅育寧稱為“簡單的合并同類項”。例如，集團于1998年1月把簡單梳理以后的工業資產合并成立了工業集團，包括招商局香港友聯船廠和招商局發展有限公司，資產清理以后確定工業集團三大主業為修船業、港口鋼結構重工業和鋁加工業(在合適時機仍希望處理掉)。次年1月，為發展高科技，招商局把集團有關科技行業的資產分離出來，在香港注冊成立招商局科技集團。科技集團董事長顧立基說：“當時危機剛過，招商局也想找到新的利潤增長點，就搞了科技，分散地投了一些項目。”
招商局的這些自救顯然只是緩兵之計——“簡單組合，談不上是嚴格的整合重組，當時的心思主要還是在還債。”傅育寧說。對于招商局來說，危機時期主要任務是“處理資產”，危機過后就要“優化資產”，因此盤活存量資產成為招商局在金融危機以后(1999年后)最迫切的任務，即如何有效整合集團資源，并確定核心產業、非核心產業,可控資產、非控制資產等等問題。
想法朦朧，誰來拍案定奪？
麥氏藥
麥肯錫的出場，幫助招商局及時趕上了政府鼓勵的國有大企業重組浪潮，這使得命運一直與政策息息相關的招商局，開始為抓住國有企業改革的關鍵階段做足準備。
2000年7月，90萬美元請到的麥肯錫如約出場。
這時恰恰是政府鼓勵國有大企業以重組方式加快改革的時期，也是政府檢驗“三年國企改革”成效的時期，招商局再次趕上了“政策節拍”。當時，傅育寧剛剛主持招商局集團總裁工作不久，也目睹了香港的中資企業陸續展開的涉及巨額資金的大規模重組運動。
然而，并非所有的管理層都完全認同麥肯錫。原任招商局董事兼蛇口工業區總經理丁克義說，他是董事會上唯一反對麥肯錫的人，并稱其為“一個危險的公司！”原招商局董事、CFO范棣則認為：“麥肯錫沒有解決招商局是做投資性公司還是產業性公司的問題！”蛇口工業區總經理孫承銘則認為，麥肯錫主要的成果就是確定了招商局四大核心產業；招商局地產集團副總經理賀建亞認為麥肯錫“只講戰略不講戰術”。盡管如此，集團仍然迅速統一了意見。據傅育寧說，當時各方諸侯各把一攤，重組涉及到很多個人和公司利益，推進阻力很大。請麥肯錫參與進來，統一了集團的思想，整個項目應該是招商局與麥肯錫共同的成果。
半年的診斷以后，麥肯錫開出“主藥方”：根據現有資源，招商局應通過資產重組確定四大核心產業，即交通基建、金融、地產和物流。招商局采納了這一方案。傅育寧說，麥肯錫的結論幫我們確定了一個問題：在資源和資金有限的情況下，招商局應該做什么。
根據麥肯錫的建議，集團管理層多次仔細研討，并積極展開了工作。2001年1月，秦曉(之前任中信公司副董事長兼總裁)調任招商局集團董事長，并在該年提出了清晰的3年近期規劃和5年長期規劃的重組方案。核心產業重組以集團在香港和內地的兩家主要上市公司招商局國際(0144)和招商局蛇口控股(000024)為主要角色，重組方式一是在內部推行資產置換、資產調撥等，二是依靠外部市場，包括利用招商局所擁有的其他上市公司及聯合其他戰略伙伴等進行資本運作。非核心產業的重組方案，一是對非管控類的投資性資產，不再做更多新投資，效益穩定者予以保持；二是管控類的非核心資產，將伺機在資本市場轉讓、出售或尋找新戰略伙伴共同經營。
以上方案出臺后，截止到2001年底，招商局四大產業集團分別確定，即以招商局國際(0144)和華建中心(現正積極籌劃上市)為基礎，整合招商局所有30公里海岸線的港口和2300多公里的公路資產，發展交通基建產業(預期資產200億港元)；以招商局蛇口控股(000024)為基礎，整合招商局4家公司所有的地產和物業資產，整合組建招商局地產控股集團(預期資產100億港元)；以招商銀行、國通證券(現更名招商證券)為核心，整合招商保險、招商中國基金、海達保險經紀等10多家公司的所有金融資產，發展金融產業，并組建招商局金融管理集團(預期管理資產4000億港元)；以招商物流有限公司為基礎，整合招商局在全國的運輸、倉儲、分銷資產，包括招商石化、招商燃氣、安達貨運、安達集裝箱、招商局建瑞運輸、深圳外輪代理、香港船務企業等20多家公司，組建招商局物流集團(預期資產30億港元)。
清晰的重組方案將幫助招商局完成“瘦身運動”，同時為調整財務狀況提供了契機。例如，招商局可以通過逐步把招商創業擁有的蛇口工業區的一些土地，以內部購買方式，賣給上市公司招商局蛇口控股(000024)，上市公司借此融資，招商局則通過土地交易取得現金。依照邏輯分析，招商局國際(0144)同樣可以通過資本運作把不良資產倒入集團其他全資國有公司，優化財務狀況，而后融取資金，以高價收購集團相關優良資產，為集團套現服務。
麥肯錫的“藥方”看來的確讓招商局煥然一新。但良藥苦口，集團內部各方難免出現利益失衡。
2000年初，核心產業確定之后第一次工作會議上(漳州會議)，集團征求管理層的意見，一些非核心產業的負責人還提到了“紅花綠葉”理論：即核心產業的紅花需要非核心產業的綠葉陪襯，非核心產業的確給集團帶來穩定的現金回報，一些核心產業現在還在培育中(比如物流業一年才1000多萬元的利潤)，它們都不足以解決招商局的困境，這就需要綠葉。“每年辛苦繳了那么多利潤，卻背個非核心產業的名。當然有人心理不平衡！”有人在會后說。
另外，招商局對一些產業的投資謹慎同樣惹出不滿。據說招商局對工業集團指示：基本上停止各種追加資金，所得利潤不能自主投資等，一度引起員工不滿。對于物流集團，招商局也曾經希望盡早上市套現，對其投資行為卻控制較嚴。
招商局科技集團的無奈則是，麥肯錫的方案沒有將其列為未來核心產業。“麥肯錫沒有看到招商局科技產業統一的匯總資料，就不把科技列為核心產業。麥肯錫也不是萬能的！”科技集團一負責人無奈地說。在他看來，科技產業對招商局事關重大。事實上，招商局管理層也暫時不想把科技列為核心產業。另外，重組時蛇口工業區在集團中的利益也遭到質疑，招商局董事長秦曉曾在公開的新聞見面會上說：“重組以后的地產、物流、科技等產業的總部都設在蛇口工業區，在這些產業都未達到一定規模之前，委托蛇口工業區去管理是合適的安排。這些產業發展到一定階段，管理模式將會重新考慮。”但據了解，直到目前，蛇口工業區對所管理產業收益的用途幾乎沒有決定權。
根據分析，集團發展“四大核心”的決心非常堅定，并將加快向縱深推進：交通基建業將加快招商局國際(0144)對上海、寧波、天津、青島等地港口的收購，并希望推動華建中心上市，繼續爭取接管中央政府投資的一些公路等計劃；金融產業將有望加快形成招商銀行、招商證券、招商基金、招商保險、招商投資5大金融品牌，加快招商證券上市；地產業將投巨資塑造“招商地產”品牌，加快向全國推進；物流產業加快在全國布設網點，并籌劃未來的單獨上市。
2001年9月，董事長秦曉、總裁傅育寧等招商局高層首次在香港對新聞界公布招商局的重組進展，這也是秦曉正式接班并導演招商局“改革大戲”的一個標志。來自中信集團、擅長資本運作的秦曉在會上表示：“10月份，我會將精力全部投入招商局，推動重組順利完成！”
大干戈
以“資本手腕”籌建金融控股公司或投資控股公司的大干戈，又將需要在國內獲得足夠的政策空間支持。這些政策直接決定國有大公司重構的成本、規模和效率，并將再次把招商局的發展與國企改革政策緊密扣在一起。
對于秦曉而言，“大干戈”或許意味著資本手腕，而資本手腕的運用程度直接與政府給予的政策空間密切相關。
金融控股公司應該是最直接的誘惑。在中信的工作經歷讓秦曉諳熟和依戀金融產業。上任之后，秦曉就經常在招商局內刊上撰寫國際金融理論的文章。就在秦曉上任之前的2000年6月，招商局將旗下友聯銀行(港股0349)以18億港元整體出售給中國工商銀行并更名為工行亞洲。據說，友聯銀行當時經營狀況有困難，引起中央銀行和香港金融監管部門的注意，政府考慮到穩定香港金融環境，同時也有意幫助中國工商銀行建立海外分支機構，招商局遂出售友聯銀行，交易談判也異常艱辛。有分析認為：如果當時不出售友聯銀行，那么今年8月招商銀行就不必辛苦地在香港設立分行了！
秦曉上任之后，面對此局唯有興嘆，但隨后迅疾走出的干脆利落的“五步棋”顯示了其對招商局金融產業的駕御實力。一是招商銀行(控股25%)于今年4月順利于A股大盤上市，為招商局融資150億元人民幣，自此打通招商局銀行業的資本市場通道；二是出售親自撫養15年的平安保險的全部股份(約17%)，據說售價不菲。分析認為一方面是因為招商局感到平安保險后勁不足，上市無望，遂及時套現，另一方面是對于招商局而言，平安保險無法允許以自己為基礎打造以后的招商保險，招商局唯有整合自己的保險業務；第三步棋是國通證券順利更名招商證券(控股37%)，并獲準成立合資基金管理公司，同時招商局正傾其全力委托中金國際(招商銀行上市保薦人)輔導居中國投行排名前10位的招商證券于今年底上市；四是在擁有海達保險經紀公司(遠東)、海達保險經紀公司(英國)基礎上，成立海達保險經紀公司(中國)，控股51%；五是整合旗下已有的基金公司、投資公司，籌劃建立統一的招商基金、招商投資。
雖然在公開場合，秦曉向來否認要建立金融控股公司的想法，但是分析認為，諸多跡象已經暗示了招商局構建金融產業的一些計劃，即在金融分業經營的政策范圍下，首先全力整合旗下16家金融公司的資產，暫時劃轉到成立不久的招商局金融集團有限公司下面統一管理，依托該平臺制造招商局5大金融品牌，即招商銀行、招商證券、招商保險、招商基金、招商投資，并逐漸為它們打通資本市場通道，一旦金融混業時代來臨，隨時改組招商局金融集團為金融控股公司，構建招商局的“大金融帝國”計劃。當然，金融野心面臨著最突出的兩個難題，一是政策趨勢的不可預測性，二是招商銀行和招商證券進入資本市場后，面臨股權逐漸稀釋的風險。
另一個招術是圍繞上市公司的資本運作，總裁傅育寧將沖鋒在前。據了解，招商局蛇口控股(000024)仍會繼續以資本運作手段，加快剝離石化等非房地產業務，把招商局屬下另外50%左右的房地產及相關資產以合適價格陸續注入上市公司，在加大上市公司資產的同時清理集團不良資產，也為集團套取一筆現金，并盡早更名為招商局地產控股，增強其資本市場融資能力。今年初，蛇口控股即公告稱擬發行8.8億元人民幣可轉換債券，募集資金全部用于地產投資，這筆資金也許會有一部分通過購買集團土地或資產等交易方式流入招商局。
招商局國際(0144)則更是迅猛跨出三步，將公司主業單一優化為港口和公路的交通基建業：其一，加快收購集團內外優質港口資產。兩年內，招商局國際共支付近20億元，收購10余個項目，包括蛇口招商港務20.8%權益、深圳凱豐碼頭20%股份、香港西區隧道與香港隧道及公路管理各13%股份、浙江余姚公路60%股份、深圳媽灣港8號泊位49%權益、漳州碼頭49%股份、增持現代貨箱碼頭1.8%股份、光大亞太23.9%權益等，并加快與上海、寧波、青島、天津等港口的收購談判。“錢花得還不夠快！”傅育寧說。
其二，加快打通公路資產資本市場通道。公司為此考慮了不同的方案，包括招商局國際的公路資產分拆上市、華建中心公路資產注入招商局國際、華建中心獨立上市等方案。這些方案都不同程度需要政策的支持。
其三，清理公司非主業資產。今年上半年，公司出售了其持有的南玻集團部分權益，顯示了剝離非主業資產的決心。同時公司已申請將持有的中國國際集裝箱(中集)B股法人股轉為可流通股份，便于退出。甚至有分析認為，招商局國際以后也會在合適的時機將其油漆制造業務予以出售。
整個招商局其他方面的資本運作計劃，還可能包括增持旗下主要高速公路股份、籌劃明華船務公司上市、籌劃物流集團單獨上市等等。
以謀劃金融控股公司和完善產業整體資本運作能力為主要構想的“大干戈”布局周密而嚴謹，有分析認為未來招商局甚至可能一分為二，即以實業投資為主體的“投資控股企業財團和以金融服務為主體的“金融控股公司”。
然而，在實施和等待這個完美計劃實現的過程中，招商局也要付出各種代價。比如，招商局要為大刀闊斧的資產交易支付交易稅。傅育寧說招商局仍在努力建議政府在這方面給予支持和優惠，深圳市政府已經亮了綠燈。另一個難題是如何處置蛇口工業區，從招商局目前的構想來看，分析認為它的確需要一個國有性質的大平臺，進行資本運作和產業培養，蛇口恰恰能滿足要求，但問題是，招商局能將壯大以后的產業留給蛇口工業區嗎？
新長征
新管理層積極推動的變革方案，的確將使招商局更加健康和清晰。但是招商局下一步不可避免地接著要面臨解決體制和產權變革的難題，這將是新一段長征。
如今的招商局顯得一身輕松。
今年4月，它獲得4億美元的國際銀團貸款，集團的整體負債率已經低于60%，計劃內需償還的債務約130億港元。8月份，傅育寧對媒體公開稱，招商局計劃在深圳投資150億元。
新的長征即將開始。這段“新長征”的順利與否，將與政策變動息息相關。如同大多數國有大公司的改革一樣，招商局最大的一道坎仍在于體制改革的政策約束。
國企體制的確在桎梏著中國許多國有大公司的壯大和國際化，而讓它們顯得有一些保守。在這些公司沒有股東的董事會里，董事長兼黨委書記一直是這些公司的最終唯一決策者。公司高層均由政府直接任命，任期變動無法確定(比如近10年中，招商局就換了4任總裁)。產權問題阻擋著這類公司的發展。多年來“敢為天下先”的創新文化逐漸被侵蝕，而被保守所取代。
根據招商局這場大重構的思路去分析，重組結束以后，招商局必須考慮在一定程度上改革產權制度，解決集團上層融資渠道缺失的問題，否則難圖大略。甚至有專家建議，在爭取政策的容許后，招商局應組建兩家股份制控股公司，即以金融服務業為主體的金融控股公司，和以實業投資為主體的投資控股公司，兩家控股公司都按國際標準的公司模式構建，并分別打通國際資本市場，國有屬性的招商局集團公司可以作為兩家控股公司的大股東。這種理想化的產權和體制改革，在目前的政策之下像是“烏托邦”。傅育寧說，在二級層面引入戰略投資者入股或者共同發展都有可能，但是在集團層面“為時太早”。原集團董事丁克義甚至引用了經濟學的“路徑依賴”理論(過去的行為決定了現在所能采取的行動)來驗證招商局的未來改革：“招商局不可能一下子通過劇烈改革扭轉過來。那不現實！”
“我只希望招商局未來能夠更像一個國際化的公司。這是我的希望，也是招商局的不足！”言語間，傅育寧神情自若。
期待新的招商局！
招商局重構后各大系目標及阻力
招商局集團：
目標：通過“資本手腕”，籌建金融控股公司、投資控股公司兩大體系
阻力：國家金融政策及國企改革政策壁壘、招商局眼下財務調控風險、資本市場仍然拘束
交通基建系：
目標：不斷購并或接管港口與公路優良資產，推動華建中心上市，形成絕對產業優勢
阻力：“0144”融資能力有限制，收購資金受阻，旗下公路資產持股比例分散，整合較難，阻擋華建上市
金融系：
目標：籌建金融控股公司，打造5大金融品牌(招商銀行、招商保險、招商證券、招商基金、招商投資)
阻力：國家金融政策壁壘，旗下金融資產分散，且管控權不足，整合難度較大
地產系：
目標：不斷整合招商局旗下地產資源，并注入上市公司，重塑“招商地產”全國品牌
阻力：一些地產資源為不良資產，地產資源股權整合較難，在“拿地、資金、品牌”方面仍需開拓
物流系：
目標：逐漸開拓物流業務大客戶，構建綜合物流企業，打造“招商物流”品牌，最終培養上市
阻力：物流網絡不健全，追加投資缺乏，整體品牌尚需開拓
蛇口系：
目標：消化不良資產，壯大地產業，穩定園區收入，爭取未來獲得充足的投資資金
阻力：發展戰略受集團約束太大，“國有帽子”長期無法摘除，不可避免地在招商局整體戰略中處于被動地位
部分攝影：曹建偉
重塑香港“紅籌系”
1中銀集團
背景：背靠中國銀行。總資產8000億港元，原在香港和內地參控股10余家銀行。
重組：2000年啟動重組。確定銀行核心產業，合并在香港的中銀香港分行、華僑商業銀行、寶生銀行，以及內地的新華、國華商業、中南、金城、鹽業、浙江興業、廣東省銀行等7家銀行，加上中銀持有的香港南洋商業銀行和集友銀行的股權，在香港注冊成立香港中銀集團，南洋商業銀行、集友銀行仍保留牌子獨立運作。
未來：以香港為基地的國際性大型商業銀行集團。
2中信集團
背景：1979年創立，總資產4326億港元，利潤23.6億港元。原擁有中信實業銀行、中信嘉華銀行、中信泰富、亞洲衛星控股、中信國安、中信海洋直升機、中信證券等37家子公司(銀行)，其中包括設在香港、美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、荷蘭等地的子公司。公司在東京、紐約、法蘭克福設立代表處。
重組：1998年啟動重組。確定三大核心產業，即金融業(中信控股)、實業(中信實業：電力、通信等)、服務業(中信香港控股)，全部并入新建立的中國中信集團公司麾下。籌劃中信實業銀行、中信證券的上市。
未來：跨國經營財團控股型企業，轄金融控股公司、實業投資控股公司、服務產業投資公司。
3光大集團
背景：1983年創立，總資產3020億港元。起初以貿易為主，后迅速參控股30多家公司，如光大銀行、光大證券、光大國投、光大國際飯店、申萬證券、南方證券、麗珠股份、海南航空、光大房地產、光大旅游、王府飯店等。香港總部控3家香港上市公司：光大控股、光大科技及光大國際。
重組：2000年劃轉中央金融工委，啟動重組。確定兩大產業，即金融業(銀行、保險、證券組建金融控股公司)、產業投資業(占5%左右)。繼續調整非主業，加快主要金融公司上市。
未來：以經營銀行、證券、保險、投資管理等金融業務為主體的大型金融控股集團。
4華潤集團
背景:1938年創立，背靠外經貿部，總資產560億港元，年均營業額322億港元，員工8萬余人。原有產業為商品貿易、零售、房地產、倉儲運輸、基礎設施、能源、通信、酒店、金融、保險、農產品深加工等。
重組：2000年6月啟動重組。圍繞核心上市公司確定四大產業，即華潤創業(港291)主營分銷零售、華潤置地(港1109)主營地產、華潤勵致(港1193)主營高科技、華潤集團主營策略投資。
未來：一家策略性組合實業投資控股集團，于中國零售分銷和地產領域占據顯著地位。
5招商局集團
背景：1872年創立，背靠交通部，總資產530億港元。旗下企業曾多達250家，參控股20多家上市公司，產業涉及30多個領域。創立招商銀行、平安保險、南山開發股份、漳州開發區、中國集裝箱等知名公司。
重組：1999年啟動重組。圍繞三大核心上市公司(招商局國際、蛇口控股、招商銀行)，確定四大核心產業，即金融(招商銀行、招商證券、招商保險等5大金融品牌)、交通基建(港口及公路)、物流、地產。繼續整理非核心產業，打通核心產業資本市場通道。
未來：一家綜合經營控股財團，下轄一家金融控股公司、一家實業投資控股公司。
6中旅集團
背景：早期以旅游業為主，兼營酒店、運輸、基建、貿易、投資、地產、高科技等多元化業務，下屬機構100多家。深圳“世界之窗”、“錦繡中華”、“民俗村”等主題公園的大股東(各持股51%)。
重組：2000年啟動重組，以在香港的核心上市公司中旅國際(0308)為中心，斥資19億港元，強化旅游產業，整合(包括大量收購兼并)香港和內地旅游市場，并籌劃分拆北京中旅國際上市。
未來：以香港為基地，國際化的旅游及相關產業綜合投資企業集團。
資料來源：由各集團公司網站資料整理
袁庚印象
蛇口濱海花園一座幽靜公寓里，記者見到了86歲高齡依然精神矍鑠、思路流暢的袁庚。簡樸的客廳側面墻上掛著一張他與鄧小平的合影。
袁庚經歷輝煌：作為情報特工，負責過“二戰”中與美軍的聯絡、保衛周恩來安全出席“萬隆會議”、破獲特務暗殺劉少奇之“湘江案”；作為炮兵軍官，成功解放了珠江口島嶼；作為企業家，是中國改革開放、建設經濟特區的第一位實踐者，被尊為“蛇口之父”。住房改革試點、人事改革試點、中外合資試點、社會保險試點等等,都是袁庚事業史中的亮點。
在與記者的交流中，袁庚并不愿意提太多“大事件”，只用一句話概括了這一切：我按市場經濟規律辦事，政府很少插手干涉我，才做了招商銀行、平安保險、南山股份一些比較好的企業。“要按市場規律辦事！”袁庚打了個有力的手勢說。
真正讓袁庚放開情緒暢談的故事，大多是一些改革歷史中的“瑣事”，比如五星級酒店的經理如何和保潔員溝通、碼頭的外方經理如何強調戴安全帽、如何請加拿大的教授講授心理學、合資工廠的經理如何征求看門大爺的意見、如何推行人才和干部聘任制等等。
袁庚還說及開發蛇口時的兩個小故事，一是說南海酒店來了個新員工，是省委領導介紹來的，就一定要求外方經理“關照一下”；一個是政府領導人的女兒，在五星級飯店堅持多年做保潔工作，該領導常說女兒“獻身祖國事業”。說到這兩件小事，袁庚竟至開懷大笑。
袁庚并不愿意談太多眼下中國國有企業的發展情況，但是在談到一些大型國有企業腐敗現象時，袁庚竟有些雙手顫抖，但他相信政府會最終解決很多問題。談到企業體制改革難題時，袁庚說自己一生中記憶最深刻的一句話是那句伏爾泰的名言：“我可以不同意你的觀點，但我誓死捍衛你說話的權力！”
滄桑招商局
1872年：北洋大臣李鴻章向清廷奏呈《試辦招商輪船折》，提出創辦招商局，獲清廷批準，定名輪船招商公局，翌年改為輪船招商局。
1909年：輪船招商局更名為招商局股份有限公司。
1932年：國民黨政府將招商局收歸國營，改稱國營招商局。
1949年：招商局輪船股份有限公司被上海軍事管制委員會接管，招商局(上海總公司)改為國營輪船總公司。是年在香港注冊香港招商局。
1951年：招商局易名為中國人民輪船總公司。
1960年：招商局成為中國航運機構駐香港總代理，后為交通部駐港機構。
1978年：招商局獲準開發蛇口工業區，開始中國改革開放試點，并由此逐步實現產業多元化。
1992年：招商局逐步向特大型綜合國有企業方向發展，產業拓展到金融、港口、航運、公路、高科技、地產、旅游、工業等數十個產業領域。
2000年：招商局啟動重組，確定四大核心產業，并籌劃成立金融控股公司和投資控股公司，走向國際化。
重組期資產剝離
類別項目
重要資產剝離名目
套取現金數額
金融類
中國平安保險、友聯銀行(港股0349)
預計25億～30億港元
工業類
廣東浮法玻璃、南玻B股(200012)等
4.5億港元
地產類
香港西港中心大廈、長沙灣土地等
13.8億港元
交通基建類
福建324國道、上海逸仙高架橋等
10億港元
科技類
中國聯通“深惠珠項目”等
3.2億港元
重組后財務平衡
減少負債總額
30多億港元
降低負債比
20%多
上半年營收
49億港元
上半年利潤
12.19億港元
出售資產變現
50億港元
目前可投資現金
90億港元
(資料來源：招商局集團行政辦)
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