| 管理天地：如何對待C類員工？ |
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| http://whmsebhyy.com 2002年10月08日 08:52 中國企業(yè)家 |
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“每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個人是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。”
《杰克·韋爾奇自傳》
如何對待C類員工
正確對待不能勝任工作的員工對保持組織活力至關重要
文/吳 威
員工的素質(zhì)和人才儲備的質(zhì)量直接決定了企業(yè)未來的成功。面對激烈的市場競
爭，很多企業(yè)根據(jù)績效對員工進行考核和分類管理，績效最好的20%是A類、中
間的60%-70%是B類，業(yè)績最差的10%是C類。但是，在這一過程中存在的一個問
題是，企業(yè)在獲得了評估結(jié)果后的執(zhí)行力度普遍不夠。尤其是在處理表現(xiàn)不好的
C類員工時，管理層常常因為這個問題很棘手而對此采取回避的態(tài)度，沒有執(zhí)行
相應的措施。
在過去的五年中，美國學者貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·瓊
斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·邁克（Ed Michaels）就這方面的問
題研究了許多企業(yè)。他們調(diào)查了112家公司的13000名管理人員，深入研究了27
家公認的擅長于保留高素質(zhì)員工的企業(yè)。最后發(fā)現(xiàn)，越來越多的成功企業(yè)不僅是
依靠有效的A類B類員工管理，更是依靠對C類員工的妥善處理措施。事實證明，
“讓C類員工走人”的制度對保持組織的活力幫助極大。
成功企業(yè)是如何做的呢？貝絲等人從優(yōu)秀企業(yè)的實踐當中總結(jié)出來一套規(guī)律，并
把它比喻為 “天鵝絨手套中的鐵手”，建議企業(yè)需要建立一套嚴格的制度來處
理績效差的經(jīng)理人員，同時，以一種更加人性化的態(tài)度對待他們。
（一）C類員工的成本，你考慮過嗎？
我們知道，2:8定律在企業(yè)員工績效評價的體現(xiàn)—20%的成員為組織創(chuàng)造了80%的
利潤。這20%的員工就是A類員工，杰克·韋爾奇對A類員工進行過理想化的描
述，“他們激情滿懷、勇于擔負責任、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿
活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企
業(yè)經(jīng)營充滿情趣”。貝絲等人的研究也證明了這一論斷，他們研究了兩家公司，
其中一家的A類經(jīng)理為利潤增長貢獻了80%，另一家企業(yè)的Ａ類經(jīng)理為公司的利
潤增長做出了130%貢獻了。為什么是130%呢？原因就在于，一部分業(yè)績最差的
員工不僅沒有給組織帶來利潤的增長，還給企業(yè)的盈利帶來負增長。
Ｃ類員工拖了企業(yè)整體效益的后腿，有以下幾方面的原因。
首先是他們本身的工作效率低。杰克·韋爾奇認為：“C類員工是指那些不能勝
任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是
使目標實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其
它地方去。”
其次，C類員工占據(jù)了其他員工的上升通道。組織內(nèi)的領導職位是有限的，一旦
被庸人占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，最終會
影響到A類和B類員工的士氣，一部分優(yōu)秀的員工甚至會因此離開公司。有調(diào)查
顯示，80%的人認為低水平的上司妨礙了他們的學習，影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大
的貢獻，并且使得他們想離開公司。
另外，管理層中的C類員工降低了團隊的整體素質(zhì)。C類經(jīng)理招聘C類員工，并且
對績效中心的企業(yè)文化起到破壞作用，影響公司對高素質(zhì)人才的吸引力。
最后，把C類員工保留在一個他不能勝任的位置，可能會讓他自己覺得壓力過
大、情緒低落。惠普公司的副總裁迪伯拉·鄧（Debra L.Dunn）說：“我認
為，最讓人丟面子的事就是：把他安置在一個他不能勝任的位置，同事瞧不起
他、下級不尊重他，最終他自己也喪失了信心。”
（二）天鵝絨手套中的鐵手
為了塑造一支高素質(zhì)的領導隊伍，高層經(jīng)理必須建立制度，使工作績效差的經(jīng)理
人員離開領導職位。但是，請神容易送神難。實際實施這項政策，尤其是針對處
于管理層的人，是一項有挑戰(zhàn)性的任務。貝絲等人的建議方案是“天鵝絨手套中
的鐵手”，它意味著在不失公平和尊重的前提下，建立嚴格的、制度化的流程來
處理績效最差的經(jīng)理人員，這樣的方法可以突破我們感情上的障礙。
“有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或野蠻的行徑。事情并
非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境
里才是真正的野蠻行徑和‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：‘你走吧，這地方不適
合你。’而此時他的工作選擇機會已經(jīng)有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支
付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。”
——《杰克·韋爾奇自傳》
要克服在處理績效最差員工時的拖延、猶豫和回避，就必須采取強硬的政策，其
中有三個步驟：識別C類員工、實施行動、以及形成制度保障。
1. 識別C類員工
在貝絲等人的調(diào)查中，只有16%的經(jīng)理人員認為他們能明確的辨別組織中最好的
和最差的經(jīng)理人員。要識別C類員工，公司要建立明確的工作目標和評價指標體
系。高層領導要給所有的管理職位明確職位目標和評價工作績效的方法。在這個
過程中，公司的CEO和高層領導班子起著至關重要的作用，他們要確保所有職位
的工作目標恰如其分，并且要與公司的整體目標相匹配。
公司建立的業(yè)績排序體系不必是千篇一律的，可以用ABC三類，也可以用方格圖來給員工的業(yè)績分類。比如，SunTrust將它的200位市場經(jīng)理區(qū)分為四類：市場
快速增長者、市場增長者、市場維持者和垂死掙扎者。
這個過程并不復雜，但問題在于，高層經(jīng)理如何驅(qū)動中低層經(jīng)理人員去實施這種
業(yè)績評估制度。處理不好，大家都當老好人，所有的評價結(jié)果可能都是“優(yōu)秀”
或“良好”。這個時候，就需要高層領導促使大家就公司的業(yè)績提升計劃展開討
論（甚至是爭論），使整個管理層意識到公司對高素質(zhì)人才的迫切需求，討論的
結(jié)果是確定一個C類員工的比例。緊接著，就是要利用各種方法對員工進行評
價，運用的方法有360度評價、自我評價等等。
“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人愿意做出這種痛苦的決
定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避
的沖動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領導把分紅或股票期權分配
方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部最差的10%，我總是把這些意見全
退回去，直到他們真正做出了區(qū)分。”
——《杰克·韋爾奇自傳》
2. 實施行動
一旦管理層確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內(nèi)
采取行動了。首先，領導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想
提高嗎？他具備對公司有價值的技能嗎？他是否被安置在不適合他的技能的崗位
上了？是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效？是否有個人或家庭原因
分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和幫助？
在回答了這些問題之后，領導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助
他提高績效，調(diào)離現(xiàn)在的職位，還是勸其離開公司？
3. 形成制度保障
對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續(xù)性的工作，
因此，要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度。
企業(yè)高層領導人必須通過正式的會議或報告來了解這項工作的進展。比如，
SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高
了業(yè)績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計劃來幫助C類
員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑒意義。他們的高層領導的
20%的獎金是與他提升本部門的人才素質(zhì)的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他
對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。
另外，制度上的保障還包括來自于企業(yè)人力資源部和法律部門的支持。
（三）保持公平和尊重
讓C類員工離開公司的作法也有一定的風險。比如，疏遠經(jīng)理人員與仍然留在企
業(yè)的員工之間的關系，從而影響到企業(yè)的士氣；負氣而走的員工散布對公司發(fā)展
不利的言談；會影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘；更讓人不易察覺的是，做
出讓員工離職的決定還會有損于經(jīng)理人員的身心健康：1998年在美國45所醫(yī)院
進行的一項有名的調(diào)查表明，在經(jīng)理裁員后的一個星期之內(nèi)，他們患上心臟病的
可能性增加了一倍。所以，除了嚴厲的制度之外，公司還要保證C類員工受到和
其他員工一樣公平和體面的對待，這就是所謂的“天鵝絨手套”。
1. 給予坦誠的意見和建議
解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的。隱瞞真相意味著剝奪了員工自我發(fā)展的權
利。當確定了C類員工時，應該告訴他們長處在哪里，缺點在哪里，這些坦誠而
且有指導性的意見會幫助他們最終克服自身的缺點，有利于他們個人的長遠發(fā)
展，也有利于爭取他們對公司的理解。
2. 制訂切實的輔導計劃
切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。Arrow Electronics公司
有一個名為“改正行動計劃”的項目，它將一段時間內(nèi)（通常為6個月）給予C
類員工指導細化，并指派一位“教練”進行監(jiān)督和指導。如果在規(guī)定的時間內(nèi)，
這名員工的業(yè)績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結(jié)果是，經(jīng)過指導
大約有一半的C類員工提高了績效，得以繼續(xù)留用。
3. 提供力所能及的幫助
組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補償
是平息情緒的方法之一。補償包括物質(zhì)上的，但不僅僅是物質(zhì)上的。如果可能的
話，公司可以為解雇的員工提供就業(yè)指導，或是通過人員交換計劃將其推薦到其
他的公司工作。
當《商業(yè)周刊》的記者問杰克·韋爾奇為什么他能夠取得成功時，他說：“我的
主要工作就是培養(yǎng)人才。我們造就了了不起的人，然后由他們造就了了不起的產(chǎn)
品和服務。我是一個園丁，為750名經(jīng)理人員提供水分和養(yǎng)料。當然，我也不得
不除去一些雜草。”
現(xiàn)在，國內(nèi)的經(jīng)理人也必須學習如何對待C類員工，是時候了！
（作者為泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究員）
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