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沉寂兩年，“思索者”周厚健對行業，對海信，對自己有了全新思考
采訪時間：2002年9月9、10日
地點：青島海信大廈 文/本刊記者邊杰
三年前，周厚健以要做“紅色資本家”而名噪一時。沉寂兩年后，他依然戴著“國有”這頂帽子，努力把海信往技術孵化產業、國際化和百年老店的目標邁進，這步履似乎并不輕盈。
站在可以俯瞰大海的海信大廈23層的辦公室里，這位同濟大學技術經濟學在讀博士生依然保持著以前的個人風格，沉穩、不張揚，抽煙時戴著一個特制的過濾嘴，不讓記者拍他抽煙時的照片。
周厚健“復出”時帶給世人的見面禮是投資近30億元的“三園一廈”工程，其中包括這座臨海的25層海信大廈，當然，更讓這位操著一口濃重山東腔普通話的海信董事長津津樂道的是海信的目標：三大產業(家電、通訊、信息)五年內將稱雄國內，到2010年目標實現銷售收入1000億。
在周厚健每天都能看見的海的另一邊，是海信未來新的夢想所在：國際化市場。海信在南非、美國、巴西、日本等國建立有海外經營子公司，它們在海信160億銷售額中占有大約10%的比重。周厚健和海信的野心是逐鹿全球家電業。而要完成這些宏偉的目標，周厚健必須尋求從產權、管理模式到市場運作體制和技術開發等的全面改變。海信稱之為“蝶變”。
這兩年來，周厚健一直滿懷理想沉浸在海信“蝶變”前的思索之中：WTO所帶來的外部環境的變化、海信內部自身的變革等等，更讓周厚健擔心的是自己所帶領的這個團隊能否適應這個瞬息萬變的世界和市場。他甚至捫心自問：“海信老了嗎？”
不管怎樣，對于一心想把海信打造成百年老店的45歲的周厚健來說，33年的海信還有很長一段路要走。
沒想過退休
“如果大家認為我阻礙了海信的發展，認為我已經沒有領導海信往前走這個力量了，我一定會自行引退的。”
《中國企業家》：去年海信實現決策層和經營層分離后，您似乎就退到了幕后，當初為什么要做這樣的安排？
周厚健：當時的初衷是為了不耽誤中遠期的一些發展思路和規劃，為了不使運營成本提高，所以我們討論要分開。于淑珉總裁對市場的敏感比我強，她不僅長期做市場推廣工作，而且她有治理好海信最大子公司的經驗，又是個上市公司，這些對她總體指揮一個企業是很有幫助的。
《中國企業家》：您是想尋求一種變化？
周厚健：海信有變革成功的輝煌經歷，當年海信與很多國有企業一樣，同處在計劃經濟的環境下，由于海信抓住時機對很多重要的工作進行了大膽的變革，使海信走出了傳統國有體制的困境，穩步向新型企業邁進，從而避免了被淘汰的命運。所以我們可以看到變革對一個企業有多么重要。相反，有一些企業沒有順應潮流進行變革，它們死掉了或者一蹶不振了。從中國國有企業生與死的對比，可以非常清楚地看到“變則生，不變即死”。
《中國企業家》：您有沒有想過退休的問題？
周厚健：我沒想過退休。
《中國企業家》：如果還按照這種國有體制的話，您到了55歲必須退休了。
周厚健：我在海信的大會上講，如果大家認為我阻礙了海信的發展，大家認為我領導海信往前走已經沒有這個力量了，我一定會自行引退的，因為我從來沒有把這個工作看作是一個事業，看作是我的興趣和個人追求。
我這個人沒有事業心，確實沒事業心，但我對這個企業有深厚的感情，還有一份責任，工作心和事業心還是有差別的。
《中國企業家》：您覺得自己是一個什么類型的人？
周厚健：我是一個古板的人，我的交往很少，我感覺自己是不稱職的。
《中國企業家》：您有沒有作為自己參照的企業和企業家？
周厚健：可學習的確實有很多，但是如果把誰當成偶像，沒有。我心目中沒有偶像，如果說有偶像的話，我父親大概是我的偶像，我長大了沒有偶像，我也不要有偶像，人很重要的是要辨認清這個東西。
《中國企業家》：您遇到痛苦的事情會對人講嗎？
周厚健：我從來不會講，靠自己照顧自己，不要給其他人增加煩惱，痛苦不是隨便給的，幸福是隨便給的。什么叫做聰明？就是每時每刻都保持愉快，人雖然不可能每時每刻都有好事，但是可以每天保持愉快，這是主觀上的一種心態。
《中國企業家》：您痛苦的底線是什么？
周厚健：這個需要看遇到什么事。
《中國企業家》：比如說如果海信的品牌受到很嚴重的挫傷、銷售大幅下降，甚至出現虧損，您會怎么辦？周厚健：我想如果走到這一步的話，我的底線能夠接受到什么程度？如果有底線，我可以找，從我的條件來看，多長時間能夠扭轉這些包括虧損的條件？這個我可以扭轉，而且我有能讓我接受的時間，我可以努力做，我不會因為一個(虧損的)數嚇我一跳而打退堂鼓。
技術上還是一個高中生
海信一直在走“技術孵化產業”的路，按照周厚健的話講，“海信是決心把技術培育成核心競爭力”。在周的時間表里，海信計劃用8年的時間，對技術創新的投入保證在5%以上，力求在集成電路設計、網絡設備與服務、新型電子顯示等核心技術專業領域有所突破。問題是，在沒有核心壟斷技術做支撐的情況下，海信未來的變數會是怎么樣的呢？
《中國企業家》：海信現在在技術創新上的投入比是多少？
周厚健：現在也是5%。
《中國企業家》：我幫您算了一下賬，按照5%的比率，海信到2010年在技術上的整個投入會達到100多個億。
周厚健：100億說起來確實太大，但在我們，確實感到正常。
《中國企業家》：在目前行業的平均利潤比較偏低的情況下，這樣的投入比會不會給海信在經營上產生壓力？
周厚健：肯定有壓力，因為你只有獲得壓力才能做得更好，不同的壓力有不同的體驗。WTO以后對大家都有壓力，但是壓力不大，如果你現在的優勢以后沒有了，到時候你的技術遠遠不能跟別人相比的話，你怎么辦？你不可能贏。
《中國企業家》：您現在把技術做為一種突破口，是標明海信和別人不一樣？
周厚健：不是，海信一直是這樣做的。大家說海信保守，看到海信不張揚，沒有鋪天蓋地的廣告，但是海信的發展是最穩定的，原因是什么呢？是技術。海信在這方面一直堅持著這個理念。
《中國企業家》：現在海信有沒有具有自主知識產權的壟斷性技術？
周厚健：沒有，這是最可怕的。
《中國企業家》：您認為技術是現在中國企業的軟肋，海信現在想打造中國的硅谷。從全球的范圍來講，您覺得海信在技術上處于一種什么樣的狀態？
周厚健：海信在技術上現在還是高中生。
《中國企業家》：您認為國內企業在技術上屬于哪種水平？
周厚健：不超過高中。
《中國企業家》：跟TCL、康佳、長虹、海爾等相比，您覺得海信跟它們有什么不一樣的地方？
周厚健：各有不同。在技術上海信占優勢，在品牌的建設上海信確確實實有欠缺，盡管海信產品技術比較好，質量比較好；但是海信在推廣品牌上我們過分地謹慎，過分地保守，這都或多或少影響了品牌推廣。我承認品牌推廣是屬于水平問題，屬于能力的問題，至少我認為我的品牌，本來定一個7，我硬定成一個5，不是這樣的。
《中國企業家》：海信現在是把技術看做自己的核心競爭力？
周厚健：應該這樣講，海信是決心把技術培育成核心競爭力。
最擔心是隊伍
產權問題是周厚健一直揮不去的心頭之痛。他現在也在悄悄尋求一些改變，海信在集團層面改制的最新消息是這樣的：第一步是讓企業的經營層持股，總股本8000萬，員工持有近50%的股份，其中中層干部和經營層持有大股；第二步準備在明年年底實現全員持股；第三步是改變集團的整個產業結構，使它成為一個投資主體多元化的企業。
周厚健不愿意深談這些，“做了就不談了”。
《中國企業家》：您對海信最擔心的事情是什么？
周厚健：是這支隊伍。我們能不能使得這支隊伍隨時跟上客觀、主觀的變化，調整自己的工作狀況、態度和領導方式，這是最擔心的東西。內部情況變了，外部情況變了，只要你在不停地變化，你就能適應這個潮流，適應這個社會，適應這個市場，如果這里都變了你卻不變，你可能因此而陷入困境。所以，現在我們經常對員工講，我們應該順應變化，這是必須走的一條路。
《中國企業家》：您是指核心的管理層還是整個員工隊伍？
周厚健：整個的管理層，尤其是中層以上的。如果中層都能這樣去做的話，我想這支隊伍都能適應這個變化。這是我現在最大的擔心。
《中國企業家》：離開了您之后海信會怎么樣？
周厚健：我想如果是自然交替的話，沖擊會小一些。
《中國企業家》：“周厚健”這3個字對海信的印痕有多深？
周厚健：沒有這3個字，對海信的影響不會很大。很早我們就刻意注意不要形成一種盲目的迷信，在企業內部形成一個盲目的迷信，這是對企業最大的不負責任。
《中國企業家》：進行產權改革是想穩定民心？
周厚健：激勵是管理上一個非常重要的功能，是組織行為學的核心。作為海信這樣一個目的明確的組織，我們自然應該把激勵作為管理工作的核心來抓。
《中國企業家》：海信產權改革的具體形式是怎樣的？
周厚健：現在不談這個，請諒解。
《中國企業家》：但是產權改革您已經做的很好了。
周厚健：沒做的時候談是想營造一個好的環境，做了就不談了。
沉思錄
變則生不變則死
這兩年我印象最深刻的是WTO。雖然目前給大家直接的感覺并不明顯，家電行業從價格和競爭格局來看比較平靜，外國企業還沒有形成真正的威脅，但隨著時間的推移，這種影響會加劇。
但我們的現狀是怎樣的呢？中國目前是一個秩序比較混亂、規則不明顯的市場，特別是國外那些大的在規范經營下的公司，它不會認可這個市場，你看惠而浦，它進來后又出去，GE也是這樣。不是品牌、渠道的緣故，也不是中國的流通環節多么高明，是太混亂的緣故，法制差、信用差。中國的反不正當競爭法規定，不得低于成本進行銷售，但一臺25英寸的彩電才賣198元，這怎么叫正當競爭呢？第二，對人才價值的衡量不準確。由于產權改革沒有很大的進步，一股獨大注定了人才還進入不了市場，他的市場價值表現不出來，怎么會有積極性參與市場競爭？
我判斷外國資本大規模進入中國可能會停頓一段時間，一旦國外的技術資本轉向產業資本，我們的勞動力、分銷渠道等優勢會消失殆盡，我們怎么和別人比？外國企業留給我們的時間只有3到5年了，如果不能抓住機會，你的企業只能成為別人的加工車間，從企業家到做廠長也只有3年時間！
變則生，不變則死。海信和百年老店相比，是一個比較年輕的企業，和世界級公司來比是一個小企業，但從海信的速度來看，海信老了。這種企業并不大卻染上大公司反應遲緩的毛病，是一種非常可怕的現象。
快速推進變革能使企業發展，這是真理。一旦變革的工作推動起來，使工作方式、工作內容都處在一個動態，這時便很容易發現存在的問題，好比鳥在草叢中不動，你是發現不了的，如果它在不停地跳動，便很容易發現。動態的事物易被觀察這是規律，企業的問題也只有在變革中才能更好地被發現、解決掉。
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