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菲利普-科特勒
菲利浦公司是荷蘭一家全球性電子消費(fèi)品巨人，1972年，公司向市場推出了第一臺(tái)錄像機(jī)，比日本競爭者領(lǐng)先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的時(shí)間才開發(fā)出第2代錄像機(jī)產(chǎn)品，而在此期間日本制造商至少已經(jīng)推出了3代新產(chǎn)品。菲利浦成了它自己緩慢的產(chǎn)品開發(fā)程序的犧牲品，在日本競爭者的襲擊下再也沒能有所作為。這種現(xiàn)象其實(shí)是非常典型的，在當(dāng)
今變化迅速、競爭激烈的環(huán)境中，推出新產(chǎn)品太慢會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的失敗，并失去銷售和利潤及市場地位。“快速進(jìn)入市場”和縮短新產(chǎn)品開發(fā)“周期”已成為所有企業(yè)急切關(guān)注的問題。”大企業(yè)一般都采用“有序產(chǎn)品開發(fā)法”，即依據(jù)一系列有序的步驟來開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)每個(gè)部門在完成本階段的產(chǎn)品開發(fā)步驟之后再往下傳，這有點(diǎn)像接力賽跑。這種有序的開發(fā)方法有其優(yōu)點(diǎn)，表現(xiàn)在它使有風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目有條不紊，但是這種方法的缺點(diǎn)是“慢”。
為了加快產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)，許多企業(yè)已采用了一種更快、注重團(tuán)隊(duì)合作的方法——同時(shí)產(chǎn)品開發(fā)法。這種方法不再把新產(chǎn)品從一個(gè)部門傳到另一個(gè)部門，而是由企業(yè)從各個(gè)不同的部門抽調(diào)一隊(duì)人馬專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，從開始一直到結(jié)束。這些小組成員通常來自市場營銷部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)部門、制造部門和法律部門，甚至供應(yīng)商和客戶企業(yè)。同時(shí)開發(fā)法更像是一場橄欖球比賽，而不是接力賽：隊(duì)員們在下半場奔走，向著共同的目標(biāo)——快速創(chuàng)設(shè)新產(chǎn)品奮斗的時(shí)候，把新產(chǎn)品這個(gè)球來回地傳來傳去。
高層管理部門給產(chǎn)品開發(fā)小組的只是一般性戰(zhàn)略指導(dǎo)，而不是清楚明確的產(chǎn)品構(gòu)思或工作計(jì)劃。它用硬性的、看起來有些矛盾的目標(biāo)對開發(fā)小組提出挑戰(zhàn)，即：“開發(fā)出經(jīng)審慎設(shè)計(jì)并超越他人的新產(chǎn)品，但是要快。”而且為開發(fā)小組提供任何迎接這個(gè)挑戰(zhàn)所需要的自由和資源。在有序開發(fā)程序中，一個(gè)階段的瓶頸便會(huì)嚴(yán)重減緩整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程。用同時(shí)開發(fā)的方法，如果一個(gè)功能區(qū)臨時(shí)遇到了障礙，則它會(huì)在整個(gè)小組繼續(xù)前進(jìn)的同時(shí)把問題解決好。
阿倫—布拉德利公司(Allen-Bradley Company)是一家工業(yè)控制器制造公司，它采用同時(shí)開發(fā)法實(shí)現(xiàn)了驚人的利益。根據(jù)它原先的有序開發(fā)法，公司的營銷部門把一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思交給設(shè)計(jì)師。設(shè)計(jì)師在孤立的情況下工作，在確定了產(chǎn)品概念之后，再把它們傳給產(chǎn)品工程師。工程師也是自顧自地工作，制作出昂貴的樣品之后再把它們傳給制造部門。制造部門再努力想辦法生產(chǎn)新產(chǎn)品。最后，經(jīng)過許多年，以及十幾個(gè)回合代價(jià)昂貴的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)和延期之后，營銷部門被叫來銷售新產(chǎn)品，營銷部門經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些新產(chǎn)品定價(jià)太高，或者早已過時(shí)了。現(xiàn)在，阿倫—布拉德利公司的所有部門共同合作，開發(fā)新產(chǎn)品。這樣做的結(jié)果是驚人的，例如，公司最近開發(fā)一種新的電控器只用了2年時(shí)間；如果按照老的那一套，則會(huì)需要6年時(shí)間。
布萊克與德柯爾公司用同時(shí)開發(fā)法(公司稱之為合作工程)來開發(fā)以真正的自己動(dòng)手者為目標(biāo)市場的夸頓(Quantum)工具線。布萊克與德克爾公司選派了一個(gè)叫夸頓小組的“合成小組”，該小組由來自世界各地的85名布萊克和德克爾公司職員組成，以便盡可能快地獲得適合顧客需要的正確產(chǎn)品系列。該小組包括工程師、財(cái)務(wù)人員、營銷人員、設(shè)計(jì)人員以及其他人員。他們分別來自美國、英國、德國、意大利和瑞士。從構(gòu)思到投產(chǎn)，包括3個(gè)月的消費(fèi)者調(diào)查，該小組只用了12個(gè)月就開發(fā)出了獲得高度好評的夸頓產(chǎn)品系列。
汽車行業(yè)也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了同時(shí)產(chǎn)品開發(fā)的好處。這種方法在通用汽車公司叫做“同時(shí)發(fā)生工程”，在福特公司叫“團(tuán)隊(duì)概念”，在克萊斯勒叫“被驅(qū)動(dòng)的程度設(shè)計(jì)”。第一種運(yùn)用這種程序設(shè)計(jì)的美國汽車是福特的金牛座和信使(Mercury Sable)，這兩類車在市場營銷上都取得了很大成功。用同時(shí)發(fā)生的產(chǎn)品開發(fā)法，福特公司把開發(fā)時(shí)間從60個(gè)月削減為40個(gè)月。僅僅是讓工程部門和財(cái)務(wù)部門同時(shí)檢查設(shè)計(jì)，而不是循序檢查，這使福特公司從開發(fā)周期中擠出了14周。福特公司還用這種團(tuán)隊(duì)方法，重新設(shè)計(jì)全新的金牛座汽車。公司的國際金牛座小組由工程師、設(shè)計(jì)師、營銷員、會(huì)計(jì)師、供應(yīng)銷、工廠工人及其他人員組成。他們共同工作、設(shè)計(jì)和測試汽車，很快便把它推向市場。福特公司聲稱這些行動(dòng)可以為整個(gè)項(xiàng)目削減30%的平均工程成本。在一個(gè)一般需要五、六年才出一種新型號的行業(yè)中，馬自達(dá)現(xiàn)在只需要兩至三年的開發(fā)時(shí)間——這一技藝，不靠同時(shí)開發(fā)法是不可能的。
但是，“同時(shí)開發(fā)法”的確也有它的局限性。超速產(chǎn)品開發(fā)比起較慢、較有序的開發(fā)更加危險(xiǎn)、更加費(fèi)錢。并且它還經(jīng)常給企業(yè)制造壓力和混亂。但是在瞬息萬變的行業(yè)中，面對日益變短的產(chǎn)品生命周期，快速靈活的產(chǎn)品開發(fā)所帶來的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的風(fēng)險(xiǎn)。獲得改進(jìn)的新產(chǎn)品的企業(yè)比競爭者更快地進(jìn)入市場，從而取得巨大的競爭優(yōu)勢。它們可以對不斷涌現(xiàn)的消費(fèi)者品味快速做出反應(yīng)，并且能為更先進(jìn)的設(shè)計(jì)制定更高的價(jià)格，正如一位汽車行業(yè)的高級管理人員所說的：“我們想要做的是在最可能短的時(shí)間里批準(zhǔn)和制造新車，然后把它交到消費(fèi)者手里……誰能第一個(gè)到達(dá)那兒，誰就能得到所有的彈子，誰就是整場游戲的贏家。”(本文由麥肯特企業(yè)顧問有限公司授權(quán)提供)
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