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本報編委 中國人民大學勞動人事學院教授 姚裕群
1.人力資源開發與管理立意的戰略性
人力資源在現代組織中的職能和作用至關重要，因此，管理學家和管理實踐者將人力資源管理、市場管理、財務管理和生產管理視為企業的四大運營職能。在當今世界市場領先
和市場營銷人員比重很大的情況下，在虛擬生產方式出現后對管理的要求非常強的情況下，在技術競爭非常嚴酷和技術秘密作用重大的情況下，經濟風險巨大且經營管理人才、技術開發人才的作用進一步增加，人力資源開發與管理的作用就更為重要。因此，許多組織的經營層把人力資源看作是“第一資源”，把人力資源開發與管理工作放在組織戰略的地位高度。由此，人力資源開發與管理部門的地位也隨之日益提高，可以說已經處于組織戰略的高度，并能夠在一定程度上參與組織的決策。
2.人力資源開發與管理內容的廣泛性
隨著時代的發展，人力資源開發與管理的范圍日趨擴大，其內容在泛化。現代組織的人力資源范疇包括相當廣泛的內容，除去以往的招聘、薪酬、考核、勞資關系等人事管理內容外，還把與“人”有關的內容大量納入其范圍。諸如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領導者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。
3.人力資源開發與管理對象的目的性
傳統的勞動人事管理，是以組織的工作任務完成為目標的，員工個人是完成組織任務的工具。現代人力資源開發與管理，則是在強調員工的業績、把對人力資源的開發作為取得組織效益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織的重要目標。這就是說，在現代組織中，人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成為組織本身的目的，即這樣的管理是“為了人”。
可以說，人力資源本身成為人力資源開發與管理工作的目的，是現代管理中人本主義哲學的反映，它有利于人力資源開發與管理工作產生質的飛躍，也有利于用人的組織在其他條件具備的情況下取得巨大的效益。
4.人力資源開發與管理主體的多方性
在傳統的勞動人事管理之中，管理者是專職的勞動人事部門人員。這種管理主體的單一化特征，有著分工明確、責任落實的優點，但其管理往往刻板化、行政化，缺乏組織之中其他方面的支持，而且往往與其管理對象——員工處于對立狀態。
在現代的人力資源開發與管理活動中，管理主體由多方面的人員所組成。在這一格局下，各個管理主體的角色和職能是：
(1)直線經理。各個部門的管理者即“直線經理”(link manager)，他們從事著大量的日常人力資源開發與管理工作，甚至是組織人力資源開發與管理的主要內容。
(2)高層領導者。許多組織的高層領導相當重視和大量參與人力資源開發與管理，在組織的宏觀和戰略層面上把握人力資源開發與管理活動，甚至直接主持人力資源開發與管理的關鍵性工作，例如參與人才招聘、進行人事調配、決定年終分配等等。
(3)一般員工。在現代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態搞好工作、管理自身，而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場合發揮著管理者的作用，例如在全面質量管理(TQM)中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的考核打分等等。
(4)人力資源部門人員。組織人力資源部門中的人員，除了在積極從事著自身的專職人力資源開發與管理工作外，而且作為組織高層決策的專業顧問和對其他部門進行人力資源管理與指導的技術專家，并對整個組織的人力資源開發與管理活動進行協調和整合。
5.人力資源開發與管理手段的人道性
在“人力資源”概念提出后，人們對“人力”這一生產要素增加了“人”(Human)的看法。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作再設計、工作生活質量運動、自我考評法、職業生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。6.人力資源開發與管理結果的效益性
傳統的勞動人事管理，是把管理工作作為完成組織行政工作的執行性工作，把勞動人事管理看作是成本和消耗，缺乏經濟觀念。
在現代組織中，人們普遍有著經濟衡量理念和管理活動的效益原則，注重投入和產出的關系。有著大量現代理論知識和實踐經驗的經營管理者，把人視為高于其它資源的最有價值的資產，認識到“人是資本，對人力資源的投入越大，回報就越高”。由此，經營管理者就把人力資源開發與管理放在重要的和經常性工作的位置上，愿意對人力資源投入、對人力資源開發與管理活動進行投入，以期取得較高的業績回報。
進一步來說，經營管理專家和管理學家認識到人力資源開發與管理的效益，還從多方面進行管理創新和理論創新，以充分發揮人力資源的創富價值，例如德魯克提出的目標管理(MBO)、彼得·圣吉塑造各階層人員的學習型組織、彼得斯的調動人的潛能、深化認識人性的成功公司管理8原則1、提高工作質量的6σ方法等等。
為了對這種創富價值進行分析和管理，人力資源會計也應運而生并獲得一定的發展。
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