|
 左為北大光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹，右為北京大學(xué)光華管理學(xué)院企業(yè)管理系主任梁鈞平。
主持人：從經(jīng)濟學(xué)的角度看，忍受孤獨要比和氣一團創(chuàng)造的價值要高？收益要大一些？
梁鈞平：這是對組織績效而言，忍受孤獨是放棄個人的價值，更多迎合組織的意向，對組織是有好處的。
網(wǎng)友：梁老師以前有一個美猴王理論，最近有什么突破，怎么樣買到您的著作？
梁鈞平：談不上什么著作了。美猴王的理論，就是我前面講的概念，我們國家凡是有名的企業(yè)背后一定有一個有名的企業(yè)家，沒有名的企業(yè)背后也有一個有名的企業(yè)家。就像孫悟空和花果山的小猴子關(guān)系一樣，孫悟空神通廣大，缺了他，花果山的小猴子什么也不能干，我們的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和組織和下屬的關(guān)系也一樣。孫悟空也是很孤獨的，小猴子一般都是報喜不報憂的。有兩種美猴王的圈子，一種是以能力為導(dǎo)向的，比如黃總在華創(chuàng)的時候，可以把不能干的人降職，能干的提拔，無論是嫡系部隊還是敵對的。這種組織績效起的是正作用。另外說的是以權(quán)力為導(dǎo)向的，勾心斗角的，圈子里的成員不是以能力為導(dǎo)向進來的，而是以是否服從我的意志進來的。一般對組織績效不會有正影響，會是負(fù)影響。要區(qū)別兩種情況。
主持人：這種孤獨跟國際上說的只有偏執(zhí)狂才能生存的道理是一致的？
梁鈞平：作為一個決策者，各種價值觀、規(guī)范都向你推過來，都在腦子里和你對話，必須要放棄一些個人的價值觀，迎合組織的價值觀，為了組織的績效，這是個人的價值觀和任務(wù)的壓力之間的沖突。你作為組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，組織的整體責(zé)任要負(fù)責(zé)，同時，面對這么強的壓力，任何一個人都有自己的價值觀，兩者之間必須有取舍。這是在自己的內(nèi)心里對話。還有組織內(nèi)外部的成員也向你把各種價值觀、各種道德規(guī)范推給你，假定黃總當(dāng)年有一個跟他關(guān)系很好的小哥們，但是能力不行，凡是提職的問題上，總是不給他提拔。小哥們跟他表面上和和氣氣，心里很悲傷，因為他違反了你應(yīng)該服從的哥們規(guī)則，你應(yīng)該夠意思，但是你沒有這么做。
黃黃鐵鷹：如果沒有比較偏執(zhí)的性格，是頂不住這樣的CEO的壓力的，也不會長久地忍受這樣的孤獨。能否允許我給兩個人帶好，一個是海青蛙，謝謝你。還有一個我二十年沒有見面的同學(xué)，王振桓，你好。他是河南省計委的，我們大學(xué)畢業(yè)二十年沒有見面了。
網(wǎng)友：組織有自己獨特的行為和文化，像一個生理系統(tǒng)一樣，是否可以理解為組織像人一樣也有新陳代謝，那么，作為個體的企業(yè)是否最后也會走向消亡？
黃鐵鷹：中國企業(yè)界都在瞄準(zhǔn)世界五百強，可是現(xiàn)在世界五百強做過統(tǒng)計，五百強的平均企業(yè)壽命是53年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)短過自然人的平均壽命。第二個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，日本、歐洲和美國這樣三個世界經(jīng)濟最發(fā)達的國家和地區(qū)，有限公司的平均壽命是12年，更短是世界五百強，這里面就會給做企業(yè)的人，或者創(chuàng)業(yè)，想自己當(dāng)老板的人提出一個問題，就是說話自然人創(chuàng)造出有限公司，目的是想讓自己創(chuàng)造的東西永遠(yuǎn)經(jīng)營，初衷都是這樣的。因為有限公司反而突破自然人的生命壽命，為什么商業(yè)社會的結(jié)果、現(xiàn)實是自然人創(chuàng)造出來的有限公司的平均壽命，包括有限公司里最優(yōu)秀的一族，世界五百強平均壽命低過自然人，為什么大家在創(chuàng)造企業(yè)的初衷是相反的？原因在這兒，任何一個企業(yè)像一個人一樣，都是有他從出生到高峰，然后到死亡的過程，我不相信大家找到一個一千年的企業(yè)。如果想把這個問題展開探討一下，目前美國屢屢發(fā)生做假帳的丑聞那些企業(yè)，因為這些大公司選擇的CEO，我相信都是屬于職業(yè)經(jīng)理成功的佼佼者，可是他們在交不了的帳的時候，要做假帳的方式？自己的貪婪，貪婪是人的本質(zhì)。本身受定為貪婪，然后在有經(jīng)濟社會，然后有互相競爭，然后想自己的利益最大化，因為每個創(chuàng)造有限! 公司的自然人都是想把自己的貪婪最大化。舉例來說，作為股東，作為投資者，作為股民來說，誰不想今天把錢投下去，明天漲一百倍？誰愿意投下去等十年之后再翻倍，一旦某個公司經(jīng)營業(yè)績差了，股民一片罵聲。經(jīng)營一個公司同一個人生長過程一樣，不可能一下變好，它是一個循序漸進的過程，大多數(shù)股民不能忍耐這種比較長久的持倉。第二個，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，剛才說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者孤獨問題，如果在年底，你的工資、獎金、認(rèn)股權(quán)同公司業(yè)績、利潤連在一起的時候，做過生意的人都知道，一定會首先考慮短期利益，放棄企業(yè)的長期利益。因為他也是自然人，他也是自己貪婪，他會放棄企業(yè)的長期利益，看中企業(yè)的短期利益，年底分紅把錢放在自己的口袋，作為職工不漲工資就會罵人。作為企業(yè)上帝的消費者，如目前消費者有一個敵視企業(yè)的心理，這些上帝抓到某個企業(yè)犯了錯誤，他們往往懲罰對方的方式，達到自己貪婪。所以，組成有限公司這樣四方面的，都是自然人，沒有一個人可以讓自己的利益擺在企業(yè)法人利益之后。因此是我們共同作用的結(jié)果，使得我們創(chuàng)造一個法人有限公司，它的壽命是有限的，而且是短過自然人。
邊赫：雖然剛才黃教授說過一句話，權(quán)力帶來的不僅僅是孤獨，還有光環(huán)，但剛才梁教授也深有感觸地說了，領(lǐng)導(dǎo)者的孤獨其實也是很難受，沒有辦法對人說的。
梁鈞平：光環(huán)我有，別人沒有。
邊赫：黃教授孤獨的時候有找他傾訴的人嗎？
黃鐵鷹：有，我有幾個非常交心的，就是像梁老師說的圈子，在一個企業(yè)里面，如果沒有他們這樣在十幾年一直支持我，聽我訴說，我自己解決不了他們也解決不了的苦難，起碼他們能理解我。
邊赫：在遇到?jīng)Q策的時候，您會找人說說嗎？
黃鐵鷹：一定會咨詢很多的意見，為什么跟別人咨詢，有朋友就不孤獨了，不對。因為還是會孤獨，有很多例子，比如說當(dāng)你對直接下屬不滿意的時候，這種不滿意在一件事情上馬上不滿意，而是一個循序漸進的過程，這個時候要準(zhǔn)備考察。可是在你沒有下定主意之前，你不敢，也不應(yīng)該跟任何人，包括哥們談這個問題，因為他們都是同事，你這樣做會殺傷他們的士氣，最關(guān)鍵你還會把他留下來，因為你在外面尋找的人不如他，可能心里有希望換掉他的念頭，希望他向企業(yè)的方向做的時候，這種孤獨不能和人說的。
邊赫：剛才梁教授說孤獨分好多種，我理解的孤獨有兩種，一個是完全感情上的孤獨，還有一種是壓力帶來的孤獨，比如決策的時候，你覺得是嗎？
梁鈞平：因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然分權(quán)了，但實際上有一個整體責(zé)任還是要負(fù)，黃老師那時候當(dāng)老總的時候，把權(quán)力授給你，實際上企業(yè)的整體責(zé)任還是要負(fù)的，這個東西是別人替代不了的，在往下授權(quán)的時候，一般責(zé)任不能下授，一般出現(xiàn)問題，都是追究第一把手的責(zé)任。
主持人：孤獨是相對的概念，一個人做決策，怎么能保證決策的正確性呢？
梁鈞平：就是保證不了。保證不了，接著黃總的話說，雖然有機體的概念，我們談企業(yè)要有一個發(fā)展過程，剛開始是一個機械體，一個企業(yè)要盈利為目的，一定要講究制度，講究標(biāo)準(zhǔn)，講究程序，一定要機械設(shè)備，才能分工，機械設(shè)備從組件到部件到零件，有一個過程。但是這個東西不行，實際在這個范圍解決問題。帶來的好處又被員工的情緒、枯燥的工作不良心理反映所帶來壞出研磨了，實際上一個有機體的概念，有機體的概念有幾個特征，看世界一流的企業(yè)，基本有三個特征，第一個組織扁平化，再一個管理團隊的出現(xiàn)，第三就是外包。這三個相輔相成的。扁平化，不單是程序減少的問題，扁平化是權(quán)力中心下移的問題，讓決策盡可能產(chǎn)生發(fā)生信息的地方，決策很麻煩，機械體概念是什么呢？有機體是這樣的概念，如果這個手觸電了，我不用腦就可以抽回來。機械體就不行，組織是機械體，那么這個手已經(jīng)觸電了，受不了，腦袋才再縮回來。所以扁平化讓權(quán)力發(fā)生信息的地方，盡量減少決策在時間和空間上的遲延，必須滿足兩個，原來的單位不行，原來單位工作概念不能真正從事有組織的努力，所以我一定強調(diào)機械制造，強調(diào)命令，強調(diào)反饋，強調(diào)控制。在扁平化的含義是什么呢？讓你真正從有組織努力，管理團隊一定要趕上，管理團隊能夠滿足扁平化的要求，他們是互為條件的，共同發(fā)展的。在這種情況下，組織扁平化，組織和組織之間界限越來越模糊。其實外面還有更重要的概念，組織內(nèi)部各個功能性的界限越來越模糊，原來是這樣，按照生產(chǎn)、營銷、人事劃分，可能出現(xiàn)很大問題，我在這個部門越專業(yè)，可能越感覺不到這個部門給別的部門帶來的影響，企業(yè)整體行為得不到解決，比如企業(yè)銷售出了問題，不說自己的銷售業(yè)績下降，一般是外部的影響，外部不會認(rèn)為是外部的問題，認(rèn)為生產(chǎn)部門生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門會說我們生產(chǎn)出不合格的產(chǎn)品，由于設(shè)計部門錯誤的設(shè)計，設(shè)計部門踢到別的部門，發(fā)現(xiàn)這種重大問題，就是在部門專業(yè)化情況下得不到解決。部門和部門之間的界限可能也有模糊的趨勢，換句話說，模糊并不是混亂，是更整體化，通過管理團隊協(xié)同解決，或者協(xié)商解決，組織面臨的問題。因為管理團隊和工作團隊概念不一樣，管理團隊是意見溝通的作業(yè)，是共同解決問題的作業(yè)，是一個智力的作業(yè)，工作團隊是不一樣，工作團隊是圍繞著化學(xué)、物理，管理團隊是人為的組織，把扁平化，管理團隊和外包三個結(jié)合起來，如果這三個做得不妥的話，這個組織一定是長壽的，除了有外部的極大的變化，我要有同樣的外部條件。
黃鐵鷹：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人孤獨，你能保證決策正確嗎？我相信是補充這一點，前提是集體做決策的正確性會比個體要高，這是一個前提。因為我們談這是一個假設(shè)，但是不一定正確，個人決策和集體決策究竟誰正確性更高，是沒有一個決定因素的。第二個，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的孤獨，并不是說他就等同你不斷專行，這是兩個不同含義。小赫跟領(lǐng)導(dǎo)人接觸的時候，發(fā)現(xiàn)他們有很多不同的孤獨感，她的感覺非常對，作決策的時候，在可替代眾多方案中，在大家把所有信息充分搜集和分析之后，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對的所有方案是勢均力敵的�？客镀睕Q定，如果集體做決策，靠投票說一、二、三，都決定不出來誰的成數(shù)大的時候，這個時候領(lǐng)導(dǎo)人一定要做決策。目前在我所能搜集到的信息和所分析的信息，分不出誰好誰壞，這個時候企業(yè)一把手角色就是出來要拍板，在拍板之前，你在充分聽了所有信息，回到房間，找一個沒人的地方想一想，這段過程才是孤獨，這是最關(guān)鍵的。
邊赫：沒有規(guī)律可以遵循。我想問一個問題，根據(jù)梁教授說的金字塔的結(jié)構(gòu)，最頂上的那個點肯定是很孤獨的，那么作為這一點之下的副領(lǐng)導(dǎo)，這個點孤不孤獨呢？
黃鐵鷹：小赫，你的前提是企業(yè)里面一定要有一個副手，我相信在國外的企業(yè)里邊往往沒有一定誰是副總經(jīng)理，或者第一副總經(jīng)理，第二副總經(jīng)理，這是很中國的概念，梁教授的金字塔概念，上面一個人，下面可能七八個人。
我相信每個人到這個世都有不可告人的東西。
梁鈞平：那是實際概念的問題。
主持人：梁教授通過扁平化把這個分散了。
黃鐵鷹：如果授權(quán)給你的，你的孤獨就開始了，你有權(quán)力的時候，你做壞的時候，就撤你，不授權(quán)你是馬仔，我授權(quán)給你了，你自己要做決策，你要面對第一把手一樣的困境，是不是二手不孤獨，因為二把手有形同虛設(shè)，有的企業(yè)是七八個二把手，有的是分管財務(wù)。
梁鈞平：還有這么一個理解，你作為領(lǐng)導(dǎo)，你的下級對你有高度的認(rèn)同感，有承諾感，你一下命令，大家都是跟著走，這不是孤獨問題。為什么呢？我想是這樣，關(guān)鍵你有權(quán)力，下命令，得不到接受。為什么這么談，實際上任何一個組織成員和組織契約關(guān)系，有三個角度，一個是屬于文字上的規(guī)定，明文規(guī)定，合約上的規(guī)定，也就是說我在這兒，你給我們什么樣的工資，我應(yīng)該做到什么程度，應(yīng)該做到什么樣的程度，這是由正式的契約關(guān)系決定的，文字契約所決定的。但是還有一個重要的心理契約關(guān)系，實際上工作做到什么程度，并不是我應(yīng)該做到什么程度，而是什么呢？實際上我要為你做到什么程度，由心理契約決定的。我實際要做到什么程度，績效要由這個決定，這個是認(rèn)同感和承諾感的問題，否則只要不監(jiān)督，我就會偷懶，這個問題解決不了，這個是很關(guān)鍵的。并不是所有工作、分析、崗位、責(zé)任分?jǐn)?shù)能夠規(guī)定干到什么程度，就能解決績效問題，解決不了的。還有第三個面向問題，我個人價值和其他同事價值是不是相沖突，還有領(lǐng)導(dǎo)所嚷的東西和實際做的東西是怎么回事，員工誰也不傻。決策者不要把員工當(dāng)傻瓜，比如說很多企業(yè)鼓勵長期行為，實際上是短期行為，員工以短期為界限來制定自己的行為，嚷一個很好的愿望，大家一塊兒奔小康，企業(yè)搞好了，大家都好。實際上員工的判斷是文化面向問題，領(lǐng)導(dǎo)承諾和實際行動有差距，如果說有巨大的差距的話，這個鴻溝最難彌補。心理面向和社會面向更決定了一個組織的員工的績效，并不是一紙合同能解決的。這是一個很大的問題。為什么有的圈子很有效，心理面向在圈子內(nèi)解決了，如果說我在圈子外，大家假定我認(rèn)同，你能理解他，我能力不夠，我沒有進圈子，我心甘情愿，這是沒有問題的。圈子人自我評估，我能力比圈子人能力要強，領(lǐng)導(dǎo)看不上我。
主持人：非常感謝兩位嘉賓來新浪聊天，最后請兩位嘉賓就權(quán)力和孤獨的話題做一個結(jié)論性的發(fā)言。
梁鈞平：黃總先說，他是戰(zhàn)場上廝殺過來的，我沒有殺過人，我們倆的心跳都不一樣。
黃鐵鷹：當(dāng)你把權(quán)力交給誰的時候，誰的孤獨就開始了。
梁鈞平：我為什么沒有什么孤獨感呢？因為我天生是一個基本群眾，沒有什么權(quán)力。
邊赫：應(yīng)該把黃教授的話篡改一下，當(dāng)某人把權(quán)力交給您的時候，您的孤獨就開始了。
主持人：非常感謝兩位嘉賓來新浪作客，嘉賓聊天到此結(jié)束，謝謝大家。(曉夫)
| 
