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“巨人”又重新站起來了。“腦白金”—也就是當年斷送巨人集團的元兇之一的“腦黃金”，仿佛一夜之間，再次在中國締造了一場保健品神話，使巨人就像當初戲劇般倒掉一樣，又戲劇般地東山再起。
憑著腦白金，史玉柱不但還清了巨額債務，而且又一次成為億萬富翁，并再度走上各大媒體的重要位置，成為焦點人物。
實際上，這是“有計劃、有預謀”、精心策劃的結果。本文作者何學林，就是史玉柱東山再起的幕后策劃者之一。
史玉柱復出真相
文/何學林
劫難當頭，欲謀東山再起
1997年1月18日，安徽黃山腳下的太平鎮里并不太平，生死存亡關頭的“巨人”要在這里召開一次重要會議，史玉柱和他的部下必須在此期間找到一劑挽救垂死巨人的良方。
但一切都已經晚了。1月19日下午4點鐘，一份從珠海總部傳來的急件交到了史玉柱的手中，這是深圳《投資導報》一篇頭版頭條文章復印件，題為《“巨人”史玉柱身陷重圍》。該文披露了巨人集團資產已被法院查封、集團拖欠員工三個月工資、一副總裁和七名分公司經理攜款攜物失蹤，以及其保健品開發付出上億元學費等事實。史玉柱大驚失色，巨人集團的危機由此大白于天下。
窗外的大雪紛紛揚揚，正是黃山一年之中溫度最低的時候，史玉柱此時的心情也降至冰點，他預感到，本就處于風雨飄搖中的“巨人”在劫難逃了。史玉柱本想在這次會議上和集團的各路諸侯商量一下如何融一筆資金以解“巨人”的燃眉之急，現在辦法沒找到卻出了這件大事，事態嚴重了。于是原定三天的會議提前結束，1月20日一行人黯然奔赴杭州。但就在這短短的24小時里，“巨人”集團瀕臨危機的消息已經被高效率的現代傳媒即刻傳播到了大江南北，各種版本的“巨人”內幕、公眾質疑、專家評論開始蔓延。
墻倒眾人推，媒體的狂轟濫炸、一系列負面報道使得“巨人”和史玉柱深陷重圍。得到消息的債權人蜂擁而至，將巨人集團總部辦公樓圍得水泄不通。巨人大廈停工，總部辦公樓被拍賣抵債，銀行賬戶被法院凍結，巨人集團欠債2.5億，名存實亡。
社會各界對史玉柱普遍持幸災樂禍的責罵態度，仿佛剛剛在昨天還被奉為英雄的史玉柱在一夜之間變成了千夫所指的罪人、笨蛋，往日他身上和他所做的一切都被視若神明，如今則全都成了缺點，而且都是致命的缺點。說他不應去搞什么房地產，不該做保健品，說他廣告做得太多了，是吹起來的肥皂泡，說史玉柱的性格有缺陷，知識分子經商還是不行，甚至有人對他進行人身攻擊，說史玉柱純粹是個騙子，應該把他抓起來等等。人們都以為這下史玉柱是徹底完了，欠債3個多億，讓他再活三輩子也不可能還清，沒有人相信他還能東山再起。
在這樣的輿論環境和社會氛圍里，史玉柱自己也感到一片迷惘。他像個做錯了事的小學生一樣到處做檢查，同時也悄悄地四處奔走，向人求教，尋找東山再起之策。他進北京與柳傳志、段永基對話，但沒有找到現成的答案；赴濟南，向吳炳新求教，但吳炳新話音剛落，三株自己大廈傾塌，全軍覆沒，令史玉柱不寒而栗，深感失望。
此時，我正在一個財團任資本運作總經理。因為一直關注巨人的發展，我寫了一份對巨人集團的策劃報告，這份策劃報告很快在一家雜志公開發表，迅即引起轟動。史玉柱因而也注意到了我，并希望我能為巨人提供更進一步的策劃。
1997年10月，我應史玉柱之邀飛赴珠海，密商挽救巨人之道。
反彈琵琶，策劃收購巨人集團
我給史玉柱提出的第一個策略就是：為巨人集團再找一個東家，也就是找一個財團收購巨人。這在當時應該是巨人集團的最好選擇。
巨人兵敗如山倒，遭遇“滑鐵盧”，其禍根是1992-1993年犯下的戰略錯誤，經過幾年的積累，終于在1997年全面爆發。因此，史玉柱要想東山再起并長久立于不敗之地，就必須從根本上糾正這種戰略失誤。而當戰略錯誤糾正之后，資金問題就成了首要問題。
當時，巨人瀕臨破產倒閉的絕境，能夠抵押的資產早已被抵押、查封和拍賣，任何想通過資產抵押貸款的渠道都已被堵死。而且，對當時已是“臭名昭著”的巨人集團來說，任何一般性的參股經營也已成為不可能。但是，“巨人”兩個字卻是一筆巨大的無形資產，在當時中國企業的品牌中無人能及。
我為史玉柱設計的是“零成本”收購方案，即收購方不需要掏一分錢，但條件是“整體接收”，接受巨人集團的所有資產和負債，承擔所有債權債務。收購方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收購之后，由收購方投入啟動資金，將斷裂的資金鏈焊接起來，重新啟動新巨人。收購方用“零成本”收購的，主要是“巨人”品牌的無形資產、史玉柱的失敗教訓和史玉柱本人的才能。通過收購，巨人集團原先積累的無形資產一下子被嫁接到了收購者身上。而且，巨人的倒下引起了極大的震動，收購巨人這一行動本身，也會引起巨大的轟動效應。這是一個雙贏之舉：史玉柱可以獲得發展資金，發展起來之后，可以按股分紅，如果想單打獨斗，再另起爐灶也不遲；收購方則一下子站在了“巨人”的肩膀之上，可以躍上一個新的臺階，同時又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。
一廂情愿，史玉柱坐失良機
然而，在收購問題上，史玉柱兩次坐失良機。
在收購問題上，史玉柱不愿意巨人集團整體被收購，他將巨人大廈項目從巨人集團分離出來，與人合作，他只出讓巨人大廈項目的股份。史玉柱的算盤是，巨人大廈盤活了，整個巨人集團也就保住了。而且他出讓的只是一個項目的股權，整個集團還是他的。
但這是一廂情愿，是注定要失敗的。我對他說：“現在不是你選擇別人的時候，而是別人選擇你。所以你要考慮的應是合作方的需求點在什么地方，然后想方設法去滿足他，而不是一廂情愿地按自己的如意算盤來設計。合作者感興趣的是整體收購巨人集團，而不是要來跟你合作搞一個巨人大廈。因為70層的巨人大廈在珠海根本不可能有那么大的終端市場，1992-1993年是炒樓花炒上去的虛熱，到1997年房地產熱早已降溫，大量樓盤積壓，你光算計著需要多少錢就可以將巨人大廈蓋起來，蓋起來之后沒有市場，賣給誰去呢？不解決市場問題，合作方就會那么傻，隨便給你投錢嗎？”
果然，巨人大廈股權出讓計劃無果而終。
1997年7月，廣東今日集團(現樂百氏集團)老總何伯權得知我策劃收購巨人的方案之后，立即找到我，商討收購事宜。
我認為，“今日”收購“巨人”是一個可以創造商界經典和傳奇的策劃大手筆，史玉柱和何柏權的聯姻則更是奇緣佳話。今日集團及何柏權雖有過許多經營大手筆，企業發展得也還不錯，但與中外頂級的企業和企業家相比，在人們的心目中，只能歸入第二梯隊，而要從第二梯隊進入第一梯隊，好比突破一個瓶頸。而收購巨人是一次可遇而不可求的機遇，能夠使“今日”突破瓶頸，迅速從第二梯隊躍進到第一梯隊。再說了，“今日”以食品飲料業為主業，與巨人從事的保健品在產業方向上也非常接近，收購后將巨人的不良產業統統剝離，集中力量發展它的以腦黃金為核心的保健品產業，這在產業結構上對今日也是一種補充和完善。與今日集團花1000萬元買馬俊仁的所謂“生命核能”秘方，以及后來的花1200萬元請麥肯錫做洋顧問相比，這個收購方案更加實在。更為微妙的是，收購后的巨人更名為“今日巨人”，象征新巨人的誕生，對原巨人無形資產的移植嫁接順理成章，天衣無縫，并可得到提升。
然而，史玉柱對巨人品牌的無形資產開出了若干個億的天價。何伯權也不免有些猶豫：今日集團的知名度已經很高了，花這么大的代價收購巨人，是否有此必要？
結果，整體收購一事又不了了之。
與何伯權失之交臂，使巨人集團錯失了轉危為安、反敗為勝的最后一次機會。至此，挽救巨人的一切努力均告失敗，輝煌一時的巨人集團終于轟轟烈烈地倒下了。
這時的史玉柱，面前只剩下一條路：自己動手，從頭再來。
背水一戰，
潛心修煉“腦白金”
在具體的經營戰略上，巨人應該選擇什么樣的產業發展方向和產品？東山再起怎么起？干什么？怎么干？
當時巨人的業務涉足三大領域：電腦、房地產、保健品。應該選擇哪一個作為突破口？或者，是否另辟蹊徑，尋找一個新的經濟增長點？
一般人都會認為回到電腦上來是正確的，因為按照通常的邏輯思維，多元化經營把巨人拖向了深淵，電腦是巨人的老本行，當然要回到本行上來。
我給出的對策出乎所有人的意料：進軍保健品，做腦黃金。撇開種種醫藥保健品和巨人大廈，集中精力打殲滅戰，銷售腦黃金，以此為突破口，進入良性循環。
史玉柱也愣了：“進入保健品是我的一大失誤，你怎么反叫我做保健品？這不是讓我在錯誤的道路上越走越遠嗎？”
而我認為，此一時，彼一時也。原來巨人進入保健品行業是棄主業入新行，犯了經營戰略失誤，但現在已經在保健品行業付出了上億元的學費，成了這個行業的行家，而電腦高科技日新月異，如果再回到電腦上來，將是再一次地棄主業而入新行，一錯再錯。正確的做法應該是將錯就錯，反反得正。主業和新行都是辯證的，商場風云千變萬化，哪能死抱住一條規律不放呢？
其實，當時巨人腦黃金的市場銷售還是不錯的，鼎盛時期每月回款額高達幾千萬，如果再創昔日輝煌，只需幾個月，便可全部還清所有債務。
最終，史玉柱采納了這個建議，向保健品行業發出傾力一擊。
但是，此時的史玉柱是一個負債數億的創業者，就像負案潛逃的罪犯。如果大張旗鼓地進行“第二次創業”，媒體必然會進行“追蹤報道”，史玉柱失敗者的形象勢必會影響產品的銷售和商務合作。更為嚴重的是，他稍有起色，甚至他還沒開始干，債權人就會蜂擁而至。因此，為了保護自己，史玉柱必須采取隱姓埋名的策略。
于是，喜歡模仿革命領袖和戰時行為方式的史玉柱收拾“殘部”，開始了新的“長征”。他切斷與巨人集團的一切聯系，從珠江三角洲轉戰長江三角洲，隱姓埋名，臥薪嘗膽，開辟新的“根據地”。他將“腦黃金”的名字改成了“腦白金”，并從一個朋友處獲得50萬元資助，在上海注冊了健特公司，在珠海注冊了康奇公司和士安公司。
為了掩人耳目，躲避債權人和媒體的追擊，史玉柱這次徹底從臺前退到了幕后，把自己神秘地隱藏了起來。在這些公司當中，史玉柱都不是法人代表。包括史玉柱的大本營上海健特公司，法人代表也是由他的一名部下擔任，史玉柱本人的公開身份則是“策劃總監”，而雙方私下簽訂秘密協議，史玉柱才是事實上的老板。
“腦白金”出來之后，通過大規模、密集性的廣告攻勢，迅速填補了國內保健品行業低迷期過后的市場空當，風靡全國。到2000年，銷售額超過10億元，員工數千人，并在全國建立了擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人集團。
史玉柱，這位在落難時千夫所指、幾乎被送進監獄、攀登珠峰時又差點葬身雪山的“著名失敗者”，3年之后竟然又奇跡般地站了起來。
“借”錢還債，
變相的形象廣告
2001年1月，人類迎來了一個新的世紀。對史玉柱來說，這個時間似乎也具有某種象征意義：他向公司“借”了1億元，通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。
“借錢還債”其實是一個變相的形象廣告大策劃。根據法律，巨人申請破產，史玉柱是可以不還債，但如果不還債，史玉柱就只能永遠地躲在幕后了。如果他站出來，一面是重新發跡的大富豪，一面是欠著巨款未還的史玉柱，不要說債權人和媒體不會饒過他，他的這種公眾形象也會使他置于極為被動的境地，并影響到整個企業的進一步發展，甚至有可能再次夭折。
那么史玉柱不站出來行嗎？不站出來是不是就可以不還錢了呢？第一，不站出來不符合史玉柱的性格，他要揚眉吐氣，他要重新啟用巨人品牌，他太愛他的巨人了，要知道，他以往的隱姓埋名是不得已而為之。第二，不站出來不可能，事業做到這么大了，不站出來也不可能了，如果他再不站出來，就會有人把他“揪”出來—媒體也會曝他的光。而且老在后面躲躲閃閃也不是個事，影響事業的進一步發展，因此，與其被動，不如采取主動。
同時，對史玉柱來說，還債也是最好的復出廣告。史玉柱還債，不僅掃除了前進道路上的障礙和心理陰影，還為自己做了一個大廣告，使史玉柱東山再起的消息一夜之間家喻戶曉，極大地提高了他本人及其企業的知名度和美譽度。據統計，由還債而引發的新聞報道，其廣告價值超過1億元，正好與他還債的數額相當。
因此，還債等于是變相地做了一個廣告。史玉柱在這個階段正需要加大宣傳力度，他將本來就要用來做廣告的錢用還債的形式來花，既還了債，又做了廣告，還樹立了良好的社會形象，可謂一舉多得。
現在一切都順利結束了，史玉柱可以名正言順地擔任上海新巨人的法人代表了。當他重新站起來的時候，身后干干凈凈。
二度危機，
全方位應對策略
2002年3月14日，準備了長達一年之久的《南方周末》在頭版發表了長篇報道“腦白金真相調查”，對腦白金中褪黑激素的功用提出了學術質疑，引起輿論一片嘩然。腦白金的銷量、史玉柱的形象都受到了極大的損傷。面對這突如其來的信譽“危機”，史玉柱和他的健特公司的同仁們三緘其口，束手無策。
我為史玉柱制定了“腦白金‘危機’策劃建議案”，以消除一段時間來一些媒體對腦白金質疑所造成的負面影響，樹立正面形象。主要策略如下：
1、圍魏救趙
回避就事論事，即避免在腦白金上糾纏不休，將公眾的視線引向史玉柱一落二起所折射出來的深刻社會背景和典型社會意義、精神價值，呼吁給中國的民營企業營造一個寬容的社會環境。
2、避實就虛
在這樣的長篇大論中，對腦白金我們只需要不經意地從宏觀上提出兩點反擊即可，仍然采取不與他們在微觀層面上對壘的手法，將敵手置于低層次的抓小辮子的層面，給人以蚍蜉撼大樹的不光彩感覺。兩點反擊如下：
第一，我們應該用什么樣的標準來看一個產品。如果用顯微鏡看產品，那么，任何產品都會有無窮多的細菌，都不是完美的。就連我們吃的水果、用的餐具、呼吸的空氣等等都會有無窮多的細菌和廢氣，難道我們就不生活了嗎？這就提出了一個用什么標準來衡量一個產品的問題，對于像腦白金這樣的保健食品應該用保健食品的行業標準來衡量，而不是用顯微鏡。
第二，對腦白金的質疑是由什么引起的。對一個已上市的產品來說，消費者的滿意與否就成了最根本的了，這也是實踐標準的體現。但是，對腦白金的攻擊卻不是由消費者投訴引起的，而是一種學術爭論，這就不正常了。嚴格來講，任何問題都會有持不同的學術見解者，即使是我們天天要吃飯，似乎已是公理，但仍有人認為人是可以不吃飯的，難道我們也要等統一了意見之后才吃飯不成？
3、三方聯合
策劃史玉柱、報告文學作家(媒體記者)、經濟學者三方聯合，集體登場。
史玉柱：采取低調策略，平實地敘述二起一落的坎坷歷程，以低調樹立謙謙君子形象，博取公眾好感，切忌發表宏論或為己辯護；
經濟學者：挖掘其學術意義，深度分析，宏論滔滔，從經濟學的學術上和哲學的思辯上為史玉柱和腦白金辯護，上述宏論均由其說出，并與報告文學作家一道寫成分量非同異常的鴻篇巨制；
報告文學作家(媒體記者)：以主持人的身份挖掘其精神意義，采用報告文學形式進行深度報道，與經濟學者一道以《哥德巴赫猜想》式的報告文學撼人心魄。
4、媒體聯動
策劃媒體聯合大行動，比如：《報告文學》雜志8個頁碼發表《哥德巴赫猜想》式的宏片巨制；中央電視臺《對話》欄目做精彩節目；《中國經營報·熱點三人行》專版隆重登場；湖南衛視做精彩對話等。同時，以軟性文章形式分別在各種媒體上刊登。
當然，腦白金的“危機”策劃是應急的權宜之計，要從根本上解決問題必須進行整體的戰略策劃，對腦白金的生命周期、新產品的開發策略以及產業鏈的形成等等進行科學的研究和系統的策劃。
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