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本報記者范衛華
美國《商業周刊》不久前評出“2002年度全球信息技術(IT)百強”，三星電子名列榜首。并且，三星公司的盈利狀況也十分令人滿意，2001年，三星的營業額為264億美元，凈利潤約為24億美元。此外，在亞太區的品牌影響力上，三星緊隨索尼之后，排在前兩位。盡管近些日子媒體頻繁報道索尼否認把三星作為同一重量級選手看待，但由于三星迎合消費潮流
，將自己定位為“數字時代的領導公司”，以及在影像、通訊、IT、半導體技術等方面的飛速發展，其勢頭讓人不敢低估。
記者近日對三星電子進行了深入采訪，發現其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是三星的人力資源管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。
不拘一格攬人才
三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。
一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中。這種非常大膽的權利下放是三星成功的重要要素。
引進核心人力是三星電子李健熙會長的口頭禪。九十年代初，聘請設計專家日本人福田為顧問的三星電子經營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報告書。偶然的機會，李會長看見這份報告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進的人才能夠在最好的環境下工作給予無微不至的關懷。
之所以給優秀人才以最高待遇，是因為三星認為技術能夠左右一個企業的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運營著多種會員俱樂部，從黑客、職業游戲人到新春文藝當選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據悉，這是因為這些人的創造力和構想達到被正規教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平。
賞罰分明的考核系統
按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA(經濟性附加值)，對照目標的成果率等每年做出不同的決定。
R＆D(研究開發)營銷等企業的長期競爭力也屬于考核對象。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的當然也根據實績變化考核。據了解，今年年初三星電子半導體、無線事業部所屬6名科長級技術人員從會社一次性地領取了1.5億韓元現金。這是只有股份、房地產投資者，或者是風險投資者能夠夢想得到的巨額現金。另外，據介紹，在三星電子，如果職員連續三次做出不佳業績，就難以期待晉升。
入社教育培養忠誠
記者在采訪中發現，三星電子的人對三星充滿了感情。而三星職員忠誠度高的最大原因，源自入社一個月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓練還嚴格，從上午5時50分開始到晚上9時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。
第一周教育的重點是作為社會人的素質提高。從合適的襯衫長度、系領帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業禮節。培養整體配合的挑戰者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖游擊訓練等，在防止出現落伍者并互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識和同志愛。第二周則進行有關三星式經營觀教育。以自愿服務及挑戰主題活動等為內容的第三周課程結束后，最后一周則進行總結及評價。為期四周的日程結束后新職員就發生了很大的改變———臉上露出緊張感，脫胎換骨成所謂的“三星人”。
把送禮和違規者拒之門外
三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺。”因此，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。
此外，對于違規的合作者也不容情。去年有一天，在三星電子總社大樓，兩位被列入出入禁止者的三星電子合作企業的高級職員，由于上年發生供貨違規而被拒之門外。
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