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海爾是第一個(gè)走出國門的中國家電企業(yè)，應(yīng)該說它很成功。可是，讓人不可思議的是：早在幾年前，它就悄悄造起了自己的反。
本刊記者/鄭為
早在1998年9月8日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏就在一次中層干部會(huì)上提出“業(yè)務(wù)流
程再造”的概念。而此時(shí)，中國家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)正酣。
什么是業(yè)務(wù)流程再造？美國管理專家哈默這樣解釋：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得戲劇化的改善。哈默說：“流程再造是一場革命，它意味著企業(yè)一切從頭開始，一切從零開始。”
可海爾已經(jīng)很優(yōu)秀了，為什么還要搞流程再造？也許在當(dāng)時(shí)除了張瑞敏自己，沒人能弄明白。
張瑞敏說：“流程再造對(duì)海爾來說，就是徹底打破原有的束縛著我們繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)發(fā)展的東西。這包括我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式，我們輕車熟路的流程，包括原來的成功。”
否定、打破過去那個(gè)已經(jīng)很成功的海爾，再造一個(gè)全新的海爾，這的確是一場革命。而這場革命對(duì)于在太多人眼里已經(jīng)“功成名就”的張瑞敏來說，無疑是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇(因?yàn)閲H上業(yè)務(wù)流程再造的成功率僅有20%)。這不僅需要他要有超人的膽識(shí)，還是對(duì)他個(gè)人，以及海爾的一次非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。因?yàn)椋藗冞�是比較喜歡以成敗論英雄的。
哈默說：“流程再造是一場革命，革命不是請(qǐng)客吃飯。”的確，張瑞敏很清楚自己和海爾的選擇。我們發(fā)現(xiàn)他的“革命理想”與世界管理大師的理論在這里不謀而合。因?yàn)槭澜缱钚碌墓芾砝碚撈毡檎J(rèn)為，企業(yè)再造適用于三類企業(yè)：
第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機(jī)的企業(yè)；
第二類是業(yè)績不錯(cuò)，但潛伏著危機(jī)的企業(yè)；
第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢(shì)，大幅度超越競爭對(duì)手，搶占下一輪競爭的制高點(diǎn)。
海爾的再造，無疑屬于第三類。
再造：把金字塔放倒
再造，顧名思義就是重新建造。拿一棟房子為例，再造意味著不是修修補(bǔ)補(bǔ)、貼金鑲銀的維修、裝修，而是徹底推倒了重建。可海爾是一個(gè)大企業(yè)集團(tuán)，推倒重建，談何容易！
1998年，是海爾成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略的第一年，當(dāng)年完成銷售收入162億元。這種強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，迎來的是一片連綿不絕的叫好聲。
而此時(shí)走出國門的海爾和張瑞敏，并沒有被贊美所陶醉，相反卻從競爭日趨激烈的國際化視角中，看到了海爾與國際化大公司之間存在的差距，感受到由于巨大差距所產(chǎn)生出的絲絲涼意。在德國寶馬公司流水線旁一站，張瑞敏被這里的每一輛車都不同，每一輛車都有買主的柔性制造模式深深打動(dòng)，同時(shí)更被每12秒鐘就下線一輛汽車的速度感到震撼。一個(gè)既現(xiàn)實(shí)又嚴(yán)峻的、讓他不能回避的問題再次強(qiáng)烈地撞擊著他的大腦：已經(jīng)走出國門，闖進(jìn)“狼窩”的海爾，如何憑什么去和一個(gè)個(gè)體魄巨大卻又反應(yīng)迅速的狼來抗衡！
而此時(shí)是退回去在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙下?lián)寠Z一點(diǎn)殘羹茍延殘喘，等著被狼吃掉？還是勇敢地走出去，“與狼共舞”，錘煉自己本領(lǐng)，尋找機(jī)會(huì)參與國際大市場的競爭？這的確是個(gè)問題。
從來都不缺乏憂患意識(shí)的張瑞敏是個(gè)真正的“思想者”：世界經(jīng)濟(jì)的舞步總是在變，中國在沒有跟上前幾只舞曲的現(xiàn)在，終于趕上了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的節(jié)奏，靠近了WTO這個(gè)大院子的門檻。這絕對(duì)是千載難逢的機(jī)遇！可與此同時(shí)的挑戰(zhàn)是，隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，國際大型跨國公司為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，紛紛開始由純粹制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營管理最前沿的浪潮，張瑞敏立即洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的方向：客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務(wù)型企業(yè)就是更好地贏得客戶滿意度的最佳企業(yè)模式。
站在這一高度，再來審視海爾，張瑞敏極力思索著海爾再造、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么。他意識(shí)到這肯定已超出了“木桶原理”中哪一塊木板短的范疇，也許那時(shí)，關(guān)于海爾將如何再造的脈絡(luò)已了然在胸。
張瑞敏說：“雖然海爾已經(jīng)走向世界，盡管海爾歷來極其重視服務(wù)，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾很難真正與客戶走得更近。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使所有的信息都是自上而下地一級(jí)級(jí)傳遞下來，然后再自下而上地一級(jí)級(jí)反饋上去，基層員工和市場終端存在著由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導(dǎo)致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導(dǎo)致庫存和不良資產(chǎn)增加，更危險(xiǎn)的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。”
張瑞敏的確洞察到了在當(dāng)時(shí)并沒有多少中國企業(yè)所能意識(shí)到的，卻又普遍存在的，關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的問題。
過去的東西，過去的習(xí)慣，要徹底的打破有時(shí)是痛苦的一件事。因?yàn)樗３Ｊ亲屓肆魬俚模怯懈星榈模螞r那還是一座仍能發(fā)揮作用的金字塔。
再造是改革，更是革命。是改革就勢(shì)必會(huì)影響到一部分人的既得利益；是革命就勢(shì)必會(huì)有犧牲，會(huì)付出代價(jià)。當(dāng)然，假如一旦成功，也會(huì)有巨大的收獲。無論怎樣，這將是一場觸及海爾每個(gè)角落、每條神經(jīng)的革命。
物流：革倉庫的命
以前，海爾集團(tuán)下屬的各個(gè)生產(chǎn)廠都是各采購各的原材料、零部件。當(dāng)時(shí)向海爾供貨的企業(yè)大大小小就有2236家。客觀地說，這種多頭采購，多家小分供同供一種原材料的現(xiàn)狀，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應(yīng)。因?yàn)槊總�(gè)分供方的供貨能力、技術(shù)實(shí)力和質(zhì)量保證體系都參差不齊，肯定會(huì)影響到海爾市場反應(yīng)的速度，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和成本的有效控制。
基于此，1999年初，海爾的革命首先在這里開始。33歲的海爾集團(tuán)副總裁梁海山擔(dān)起了組建物流推進(jìn)本部的重任。
物流整合是海爾流程再造的重要一環(huán)。其做法就是借助網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，按照優(yōu)勝劣汰的原則，在全球范圍內(nèi)對(duì)原有的分供方進(jìn)行資格排隊(duì)，保留、吸收有國際化供貨經(jīng)驗(yàn)的“正規(guī)軍”，淘汰沒上檔次、小打小鬧的“游擊隊(duì)”。
俗話說“請(qǐng)神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些綜合供貨能力較差的“游擊隊(duì)”知道一旦被淘汰出局就等于丟了“根據(jù)地”，斷了財(cái)路，他們?cè)跄芨市模恳粫r(shí)間紛紛忙著托人找關(guān)系，“危機(jī)公關(guān)”。有的“游擊隊(duì)”無奈撤退，有的卻不好惹：“小心點(diǎn)，敢不要我們供貨，就卸了你的腿！”，“手下留點(diǎn)情，有人可是出2萬元買你的手指頭！”就這樣，物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化部的人幾乎都接到過這樣的電話。
三年來，在梁海山的指揮下，海爾的分供方從以前的2236家優(yōu)化到現(xiàn)在的840家。他不無自豪地說：“國際化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500強(qiáng)企業(yè)就有50家。”
梁海山認(rèn)為，物流整合后暴露出來的問題證明了海爾進(jìn)行流程再造是對(duì)的。他說：“如果我們不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要蒙受損失，更重要的是不規(guī)范的操作和與之而來的利誘賄賂，還會(huì)敗壞海爾業(yè)務(wù)人員的作風(fēng)，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而削弱企業(yè)的市場競爭力。這是很危險(xiǎn)的隱患。”
“優(yōu)化分供方的好處這么顯而易見，為什么海爾去做，而很多大企業(yè)卻不去做呢？”記者問道。
“利益。”海爾國際貿(mào)易公司總經(jīng)理、物流本部的副本部長霍勝軍淡淡一笑。霍勝軍，這位被他的同事稱為“經(jīng)得起誘惑的人”，1988年大學(xué)畢業(yè)后就在海爾做采購。這時(shí)，他不免有些感慨：“我們每年有幾百億的采購額，沒有一筆是和我們領(lǐng)導(dǎo)的親戚沾邊的。海爾幾年前就有個(gè)規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)的親戚不能做海爾的供貨商。在我們整個(gè)優(yōu)化整合過程中，我們領(lǐng)導(dǎo)從不干預(yù)，放手讓我們?nèi)ジ伞！?/p>
物流整合不僅保證海爾能采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。僅1999年當(dāng)年降低的采購成本就達(dá)5億元，到2001年降低10億元。難怪張瑞敏說：“企業(yè)與企業(yè)的競爭，實(shí)際上已經(jīng)延伸到供應(yīng)鏈深度的競爭。”
更有意思是，海爾現(xiàn)在只要一建新廠，它的分供方就會(huì)跟過去，在它的邊上也建廠。分供方已將自己的發(fā)展與海爾這個(gè)大客戶的發(fā)展捆在了一起。他們不僅向海爾提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，更重要的是還積極參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。例如，全球最大的電機(jī)供應(yīng)商愛默生公司，一開始是給海爾供應(yīng)電機(jī)，現(xiàn)在干脆到海爾開發(fā)區(qū)投資6000萬美元建廠生產(chǎn)電機(jī)。了解其中奧妙的張瑞敏說：“為什么我們會(huì)結(jié)合的這么緊密呢？因?yàn)槲覀儾皇菃渭兊貕核膬r(jià)格，而是把我們的產(chǎn)品給愛默生，讓它給我們匹配最適合這個(gè)產(chǎn)品的電機(jī)，匹配出在市場上最有競爭力的產(chǎn)品。這樣我們的產(chǎn)品能賣到比別人高的價(jià)格，它的電機(jī)也能獲得一定的利潤。這樣雙方都會(huì)有積極性，才會(huì)更多地開發(fā)市場，這就是我們?nèi)蚧牟少彙！?/p>
有采購，就會(huì)有倉庫。因?yàn)橘I來的東西總要找個(gè)地方裝。而哪個(gè)企業(yè)沒有倉庫呢？的確，這是一個(gè)很難找到答案的問題。
倉庫既是企業(yè)存儲(chǔ)物資的地方，也是容易形成企業(yè)“陷阱“的地方。這是由于很多企業(yè)都是憑著預(yù)測(cè)和經(jīng)驗(yàn)來組織生產(chǎn)，根本就沒有按定單來組織采購和生產(chǎn)的意識(shí)，更談不上即時(shí)的信息指令管理，導(dǎo)致采購原材料中存在著一定的盲目性，而生產(chǎn)出的產(chǎn)品又不可能迅速被市場消化，以致資金擠占嚴(yán)重，原材料、零部件長期堆在倉庫慢慢貶值，直至成為無法變現(xiàn)的廢物，進(jìn)而將企業(yè)拖向死亡。
海爾的流程再造的目的是再造一個(gè)以定單信息流為中心的市場鏈流程。其最顯著特征就是完全徹底的市場經(jīng)濟(jì)。通俗地說，就是企業(yè)的一切圍繞著客戶需求來運(yùn)轉(zhuǎn)。這好比一部出租車，乘客就是定單，乘客一上車(預(yù)交定貨款)，發(fā)動(dòng)機(jī)就要轉(zhuǎn)(采購、配送)、方向盤要瞄著目的地開(生產(chǎn)、配送)。
因?yàn)槌丝筒徽惺郑鲎廛嚲筒粊y轉(zhuǎn)。所以，海爾流程再造的成果之一，就是“革了倉庫的命”。
到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們，可以看到一個(gè)科技含量很高的、面積有近一個(gè)足球場大、5層樓那么高的物流中心，而里面只有10個(gè)工作人員，9輛叉車和一輛輛無人駕駛的激光導(dǎo)引車、穿梭車在忙碌運(yùn)轉(zhuǎn)。
“其實(shí)這個(gè)看似倉庫的地方已不是倉庫。”這里的負(fù)責(zé)人王其林介紹說：“這個(gè)承擔(dān)整個(gè)開發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務(wù)的物流中心，它的面積是7200平方米，但由于它是立體的，相當(dāng)于31萬平方米的普通倉庫。更重要的是，因?yàn)槠髽I(yè)按定單生產(chǎn)，這里完全采用網(wǎng)絡(luò)信息化管理，所以原材料只在這里放不到7天，而成品24小時(shí)之內(nèi)就發(fā)往全國的42個(gè)配送中心。”
正說著，旁邊一位參觀者答了腔：“怪不得我覺得你這里面裝得東西不多。”大家忍不住都笑了。
其實(shí)，物流中心的理想狀態(tài)就是流動(dòng)，賣“生猛海鮮”，而不在于裝得多少。
物流再造后，海爾集團(tuán)共減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場大，僅每年節(jié)約的倉庫租賃費(fèi)就是5200萬。
“以時(shí)間消滅空間。”這是速度的魔力，是張瑞敏對(duì)海爾物流的定性。
商流：拆掉與市場之間的墻
海爾革命的方向就是再造一個(gè)以追求客戶滿意度至上的服務(wù)型企業(yè)流程，而把組織結(jié)構(gòu)的金字塔徹底放倒，就是為了讓所有的人都面對(duì)市場。
張瑞敏把這叫做“端對(duì)端、零距離”。
他認(rèn)為：“價(jià)格戰(zhàn)之所以打得這么兇，動(dòng)力來自于庫存的壓力。原因在于沒有零距離，不知道用戶的需要是什么。零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。”
過去，由于海爾的營銷組織結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)品事業(yè)部為單元的，這就造成了一家商場家電部只要有海爾多少種產(chǎn)品，就會(huì)有海爾多少個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和相應(yīng)數(shù)量的帳號(hào)。你搞你的產(chǎn)品促銷，我張羅我的產(chǎn)品宣傳，各自為戰(zhàn)。熱鬧是熱鬧，可造成了資源的浪費(fèi)和市場信息的紊亂、失真。
1999年底，隨著集團(tuán)商流整合的一聲號(hào)令，全國各地十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)理們，以及總部的管理人員300多人全部匯集在集團(tuán)副總裁、商流推進(jìn)本部部長周云杰的手下。那陣勢(shì)可以想象，就是如何安置這些人都成了一個(gè)問題，因?yàn)闆]有任何一間辦公室可以容納。最后只好把辦公桌搬到了剛落成的一個(gè)足有3000平方米的標(biāo)準(zhǔn)廠房。在被周云杰戲稱的那間“全世界最大的辦公室”里，他的心情真不亞于一個(gè)廚師要同時(shí)面對(duì)2萬多敲著筷子等飯吃的顧客。
艱難的整合，卻換回了當(dāng)月市場銷售額明顯的下降，非議也隨之而來。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)按集團(tuán)制定的整合思路大刀闊斧地推進(jìn)。1988年就加盟海爾的十幾年經(jīng)驗(yàn)告訴他，海爾的每一項(xiàng)超前決策都會(huì)有前期的陣痛，但實(shí)施的結(jié)果往往都證明了巨大的機(jī)遇總是與冒險(xiǎn)并存的。
整合后，海爾一改過去一個(gè)營銷人員只管一個(gè)產(chǎn)品、同一個(gè)商場要同十幾個(gè)海爾營銷人員打交道的做法，果斷采取一站到位和一票到底的流程。這樣使得一個(gè)營銷人員就能全部打理一家商場的所有海爾產(chǎn)品，當(dāng)然費(fèi)用降低，效率提高，商家也滿意了。周云杰還規(guī)定“市場經(jīng)理的辦公室在銷售現(xiàn)場”，讓他們深入終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，了解用戶的需求，創(chuàng)新適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的產(chǎn)品。果然，效果、效率、效益都來了。
張瑞敏說得好：“海爾不能仍像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里；而是要把資源變成有利潤的效益的同時(shí)，做到讓客戶滿意。”
目前，在產(chǎn)品門類大幅增加的情況下，全國的海爾銷售人員減少了30%，總部管理人員也由原來的300多人減到了46人。
流程再造使海爾的營銷人員眼睛開始盯著市場，腦子里整天想的是如何才能捕捉到定單。那段日子，集團(tuán)常務(wù)副總、海外推進(jìn)本部部長柴永森整天琢磨一件事：美國人為什么喜歡海爾的小冰箱？
想得頭疼，他決定派人調(diào)查。結(jié)果是購買小冰箱的多數(shù)是大學(xué)生，海爾小冰箱讓他們覺得在空間有限的學(xué)生公寓很實(shí)用，而且小冰箱頂部的小桌面放東西也很方便。于是，“大桌面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了——小冰箱的頂部加上可折疊的臺(tái)面，不是更方便、實(shí)用？這種創(chuàng)新的小冰箱推出后，帶動(dòng)了海爾小冰箱在美國市場的熱銷。創(chuàng)新沒有止境。現(xiàn)在，海爾又將“大臺(tái)面小冰箱”整合成“電腦桌冰箱”：在臺(tái)面下增加一道抽拉板，剛好放電腦鍵盤，大學(xué)生能不喜歡？
出口產(chǎn)品同樣可以滿足海外消費(fèi)者的個(gè)性化需求。這使得海爾出口效益連年翻番：1999年集團(tuán)創(chuàng)匯首次突破1億美元，2000年又在這個(gè)基礎(chǔ)上增長了一倍，2001年達(dá)到4.2億美元。
由于是按定單生產(chǎn)，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品都是有主的，海爾與商家之間自然也就實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)當(dāng)然也就少了。整合前，海爾集團(tuán)的應(yīng)收帳款中超過一個(gè)月以上的有部分很可能會(huì)成為永遠(yuǎn)也收不回來的壞帳、死帳。整合后，業(yè)務(wù)按現(xiàn)款現(xiàn)貨形式進(jìn)行，目前國內(nèi)應(yīng)收帳款幾乎為零。集團(tuán)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度明顯加快：1999年為118天，2000年為91天，2001年為79天。年資金吞吐量高達(dá)千億元，日均相互結(jié)算為3億元。
SBU：人人都是經(jīng)營者
張瑞敏對(duì)海爾流程再造的基礎(chǔ)有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)：“流程再造先要再造人。在我們內(nèi)部，企業(yè)的流程再造關(guān)鍵是觀念的再造，所以流程再造的基礎(chǔ)首先是海爾文化。另外一基礎(chǔ)是OEC(日清管理法)。”
那么，什么是海爾文化？是“海爾員工的畫與話”？是寫進(jìn)哈佛MBA案例的“休克魚療法”？還是張瑞敏的洛桑講課？也許這些都不能稱為海爾文化，只是海爾文化的一種外在表象。
海爾文化更是一種精神，一種境界，確切地是海爾人所追求的一種價(jià)值觀。
許多人欣賞張瑞敏的《海爾是海》，之所以欣賞，那是因?yàn)槎喟胧菑奈膶W(xué)角度上的一種審美，而并不能完全領(lǐng)悟它的真髓。
理解了海爾文化，也就理解了海爾為什么要流程再造，以及流程再造為了什么。
采訪的這幾天，廣泛接觸了海爾中層骨干。當(dāng)記者問到他們?cè)诤柟ぷ鞯母惺軙r(shí)，使用頻率最高的一句話是：“我們不是做企業(yè)，而是做事業(yè)。”
“事業(yè)”，這不能不說是我們現(xiàn)在越來越少聽到的一個(gè)詞匯。記者不免有些感慨，有點(diǎn)悲哀。
人的觀念的轉(zhuǎn)變應(yīng)該說是很難的。這不僅是個(gè)人的態(tài)度、認(rèn)識(shí)因素，更重要的是還需要一種環(huán)境、一種氛圍。盡管，海爾文化本身就是一塊很不錯(cuò)的土壤，但張瑞敏還是覺得應(yīng)該也給干部、員工們一個(gè)提高認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念的時(shí)間。
所以從2000年10月起，每個(gè)周末就成了海爾中、高級(jí)管理人員雷打不動(dòng)的培訓(xùn)課時(shí)間(并成為一項(xiàng)制度，至今延續(xù))。老師是張瑞敏和集團(tuán)總裁楊綿綿，上課的內(nèi)容就是分析、解決各個(gè)事業(yè)部本周里的出現(xiàn)的問題。張瑞敏通常也會(huì)利用這個(gè)時(shí)間提出推進(jìn)流程再造的階段性指導(dǎo)思想，并與他的精英們一起互動(dòng)討論。而會(huì)后，培訓(xùn)的課題自然就成了這些管理人員下周的作業(yè)，將精神傳達(dá)給他們的下級(jí)，以便在實(shí)踐中進(jìn)行驗(yàn)證。
2001年3月，在市場鏈框架搭建基本成型的基礎(chǔ)上，海爾又在全集團(tuán)范圍內(nèi)大力推廣人力資源改革方案。目的是使全集團(tuán)的每個(gè)職工人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU(策略事業(yè)單位)。
凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè)，一般都有好幾種名目和內(nèi)容不同的財(cái)務(wù)報(bào)表。海爾推進(jìn)的人力資源改革就用一張《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》來替代了所有的財(cái)務(wù)報(bào)表，每人都有。
張永劭，海爾物流推進(jìn)本部的鋼板采購經(jīng)理，翻開他6月28日《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，可以看到他的經(jīng)營收入、經(jīng)營成本、經(jīng)營效果以及個(gè)人兌現(xiàn)等項(xiàng)目一目了然，特別是成本及費(fèi)用列得極為詳細(xì)，包括港雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、工資福利費(fèi)、辦公費(fèi)、利息費(fèi)等16個(gè)項(xiàng)。
張永劭介紹道：“別看這張小小的兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫懈怠。譬如鋼板剛進(jìn)港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因?yàn)橥砝惶炀投嘁惶旄劭谫M(fèi)用。拉進(jìn)物流中心我又得趕緊發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一天的倉儲(chǔ)費(fèi)，這都是要我自己來付的。就是生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題是鋼板的錯(cuò)，我也要承擔(dān)材料質(zhì)量責(zé)任。”傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)的產(chǎn)品可以有很多種，面對(duì)市場也可以有許多條線，但要讓每一個(gè)員工都對(duì)準(zhǔn)市場做不到。可是在海爾，“人人都是經(jīng)營者”，“人人都能創(chuàng)造有價(jià)值定單”，并非只是一個(gè)口號(hào)。
在海爾集團(tuán)總部曾發(fā)生過這樣一件事：一家日本公司的客商來海爾談判，他們考察了車間、物流、也去了研發(fā)，可回到會(huì)議室談來談去，就是拿不定主意。這時(shí)，這家商社的社長似乎突然想起了什么，說休息5分鐘，就去了衛(wèi)生間。等他回來二話不說就簽了合約。
后來，海爾的談判人員才知道，這位社長是去海爾的衛(wèi)生間“檢查衛(wèi)生”去了，他去摸了摸讓人最容易忽視的燈泡是否干凈。或許他的邏輯是這樣的：如果海爾連衛(wèi)生間的清潔都能夠做得很好，那么這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品也一定信得過。其實(shí)，這樣的事情在海爾還有很多。
張瑞敏說：“在海爾，人人都可以通過創(chuàng)新成為SBU。這是我們一種長期努力的目標(biāo)。對(duì)于我們來講，重要的是為了每個(gè)人的強(qiáng)。大是規(guī)模，強(qiáng)是效率，而且效率是每個(gè)人的效率。如果有了每個(gè)人的效率，就會(huì)有每個(gè)人自身價(jià)值在企業(yè)的體現(xiàn)，也就有了企業(yè)的強(qiáng)大競爭力。”
從這個(gè)意義上說，海爾的這場革命才剛剛開始，等待它的是永無止境的創(chuàng)新再創(chuàng)新，加速再加速。只有這樣，海爾的未來才會(huì)越來越強(qiáng)，越來越高。因?yàn)椋澜缡遣煌Ｗ兓摹?/p>
革命尚未成功，海爾仍需努力！
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