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選題策劃 本報駐大連記者站站長鞠金華
主持人 本報記者劉元煌 盧思宇
———訪大連萬達集團股份有限公司董事長王健林
房地產沒有強勢品牌
主持人：大家都知道，是足球讓萬達出了名。其實，做足球前萬達就已經是一家成功的房地產企業了，到目前為止已經專注于房地產領域14年，而且，近年起萬達走上了迅速擴張的道路，進入了全國二十個省會城市。因此，業內也把萬達與萬科相提并論，“南有萬科，北有萬達”，不知你自己怎么看？
王健林：其實，國內房地產企業決不止我們兩家做得好，只是其他企業不愛張揚罷了。雖然我們在北方做得好一點，萬科在南方做得好一點，但這兩家企業代表不了國內最優秀的房地產企業。
萬科是家優秀的企業，他們從八十年代初進入房地產行業近二十年，并且經營得較好，很難得。我覺得咱們許多房地產企業有個通病，就是太喜歡炒作。萬達的特點則是長于做事，短于作秀。只重實干，不重總結和宣傳，所以“萬達”在品牌塑造方面，未能充分利用資源。但是，企業做得如何，根本上還是要看銷售量、利潤以及給予股東的回報。
主持人：足球是大連的城市名片，由此萬達和你本人也獲得了非常高的知名度。相反人們對萬達具體做什么，反而不太清楚了。不過這似乎也符合你的一個理論，即房地產企業的品牌并不是太重要。
王健林：房地產界有觀點認為，由于市場同質化嚴重，差異化競爭應主要體現在品牌和附加值上。但我認為，房地產是特殊行業，品牌號召力在所有行業中最弱。有時知名房地產企業的樓盤，賣不過不知名企業開發的項目。在大連賣房子，也并不因為你是萬達就會在同等地塊上賣得更好，旁邊的項目就賣不動。如果其他樓盤價格低，消費者可能就認同它。這種區域的、項目的和產品的特征，決定了房地產的品牌影響力比較弱。而且，中國房地產到目前為止也缺乏真正的強勢品牌。
主持人：這有多種原因，比如，許多城市的土地出讓還沒有真正實現市場化。這種情況下談品牌，談專業化都為時尚早。只有隨著市場化條件下的充分競爭和不斷優勝劣汰，品牌才會真正形成，當然這會有一個過程。
王健林：這個過程大概需要五到十年。從品牌最基本的特征即市場占有率和個性化特征上看，中國房地產業內當前任何一個企業都還不具備。即使像萬達今年做到50個億的銷售額，在全國市場上的份額也就是1%多點，因此在市場上的影響度和消費者的認同度都很低。另外，現在看不到房地產企業項目有明顯的個性化區別。當然，為了賣房子大家都要拼命找賣點，但那只是一種營銷手段，產品本身的個性化特征不足。如果哪家公司在全國占到一定份額，才是房地產品牌真正出現的時候。
主持人：這個過程也是大量中小房地產企業消亡的過程。但是，從你剛才的談話中感覺，萬達不炒作自己，你又把宣傳賣點斥為營銷手段。雖然萬達的樓盤質量不錯，你們在全國那么多項目怎么賣出去呢？
王健林：很多發展商非常重視營銷策劃對銷售的作用，我認為，策劃只能占整個房地產開發成功率的10%，不能對房產銷售起多大作用。消費者購房，最注重的是實際生活需要。因此，銷售的關鍵是產品本身，樓盤本身就是最好的營銷策劃。隨著市場的成熟，策劃的作用也會越來越降低。
商業地產與巨人同行
主持人：前不久萬達集團內部進行戰略的規劃和調整，住宅和商業房地產開發被確定為兩大主業。但是，行業內甚至是社會上，對萬達的商業房地產并不了解。尤其前不久萬達聘請了來自臺灣的商業奇才王德明任總經理投資大洋百貨這個品牌之后，人們更加不解。
王健林：商業房地產是我們和世界知名的商業企業合作，投資在全國各大城市發展SHOPPINGMALL(購物廣場)，簡單地說是我們負責建設，租售給他們進行商業經營。目前已經開工的城市超過10個，這將成為我們未來的支柱產業，每年在全國的投資都有30億～40億元人民幣。
主持人：如果從中國加入世貿組織等背景看，商業地產應該是萬達抓住了一次機會，成為這些跨國公司的戰略伙伴。可能目前國內從事商業地產開發的公司為數不多，你們是怎樣發現并捕捉到這個商業機會的？
王健林：中國加入世貿組織以后，跨國商業企業獲準進入中國的流通領域，2004年開始，將取消地域限制。像沃爾瑪、家樂福這些跨國商業企業都雄心勃勃進入中國，每年都要開好幾家店。他們要進行快速的擴張，對各方面的要求也一定很高。其中，在目標城市的選地、買地及改造原有設施等就是他們發展的一個瓶頸，而這正好是我們的強項。
現在，我們的商業地產開發公司已經和8家跨國連鎖企業簽訂了聯合發展協議，其中沃爾瑪、家樂福等國際連鎖巨頭只和萬達一家達成這種戰略合作協議。這主要是由于我們比這些跨國公司更熟悉中國的市場，是他們在中國的發展鏈條上一個不可缺少的環節。
這8家公司中，除了沃爾瑪和家樂福是統一業態外，其他均是不同的業態。有超市，有百貨，還有賣家具和裝飾材料的。在簽訂了聯合發展協議后，我們共同來排定目標城市，在獲得進駐公司的訂單后，由萬達負責選地皮，進行有計劃的買地開發。我稱之為“訂單商業”。
主持人：那么與住宅的開發相比，這種新的地產項目開發的市場風險和收益情況如何？
王健林：風險幾乎為零。因為要在先得到對方訂單的情況下，我們才去買地建設。而且，與我們合作的企業在全球都有很強的品牌號召力。這些外資商業企業的優勢在于整體的商業營運，而我們則可以為他們提供度身定做的店面。
另外，與其合作可以使所到之處受益良多：一方面，不僅為地方投資，做了招商工作，使周邊商業價值提升；另一方面，這些商業業態營運起來后，會解決當地大量的就業問題；同時，也為地方政府增加了稅源。至今，我們已經搞了兩年的商業地產開發。萬達把已有的作為短線投資的住宅開發和商業地產開發所帶來的長期物業收租結合起來，保證了企業可以產生持續、穩定的現金流。
主持人：那么萬達正在做的“商業地產開發”，國內其他房地產商會不會把這種商業模式拷貝過去呢？
王健林：很難。首先，其他公司還沒有像我們這樣的合作資源。我們和這些公司事先已有約定，萬達是其在中國市場的首要戰略合作伙伴。任何一個項目，雙方要首先溝通。而且，雙方要經過很長一段時間的磨合，才能達成真正的合作。
其次，商業地產開發還要有強大的資本支持。建一個大型購物中心要十幾億人民幣，要得到銀行信貸的充分支持。如果在全國十幾個城市同時開發，那將需要百億元的投入，目前，國內具備這種資本實力的房地產企業不多，客觀上也限制了模仿我們公司的數量。
萬達雖然不可能永久獨霸整個市場，但是在近兩三年內我們公司還可以穩穩獲得這一市場的豐厚利潤。
主持人：那么，你請來王德明，投資2個億組建“大洋百貨”這個新的商業品牌，是否突破了前些時間萬達只發展住宅和商業房地產的戰略規則的原則呢？除了被你們委任為大洋百貨總經理的王德明本人，你進入商業的信心和優勢何在？
王健林：找到王德明這樣的商業人才和機會是不容易的。商業已經是萬達集團的另一塊重要的業務。2億元的投資對大型百貨店來說并不是大數字，然而，我們有房地產公司支持，百貨店將在萬達建造的房產中設立，省卻了巨大的建造費。而且，我對王德明這位曾經造就“太平洋百貨”奇跡的“亞洲商業奇才”很有信心。
今后的5～10年，萬達不會向大洋百貨要利潤，從而使大洋百貨可以利用自身的現金流去進行市場擴張以及作為管理的成本，實現10年在國內做出50個大洋百貨店的目標，使大洋百貨逐漸成為全球百貨業的領軍企業。
不缺別的就缺人才
主持人：萬達在迅速擴張，又很好地解決了資金等瓶頸問題，我想萬達現在可能缺乏的就是足夠的人才了？
王健林：公司正處在快速擴張期，我們不缺資金、土地和項目，現在，制約萬達發展的因素就是人力資源。目前，我們正在加快內部人才的培養。讓一些30歲以下的年輕人，在業務的第一線鍛煉兩年，再從這些人中挑選適合的人才。各地分公司副總級以上的人員，原則上不招聘，盡量從內部提拔。
除此以外，我們公司常年在北京、廣州、上海等一線城市舉行招聘會，平均每年在全國要搞3次大型的招聘，每次招聘會都達到上百萬元的投入。主要是尋覓一些有培養潛力的年輕人，充實到企業中去。萬達已經與清華、同濟等高等學府建立了合作關系，支持本科生讀研究生，希望建立一種培養機制。我們還從廣州、深圳等地招聘了一批營銷人，以增強萬達的營銷力量。
主持人：相對其他一些房地產企業，萬達的人才流動率低，比較穩定。你們怎么留人？
王健林：首先給員工好待遇。現在，萬達集團的員工工資在全國房地產企業中名列前茅，老總級的年薪都超過100萬元，還有期權等，但是他們也要通過良好的業績來實現。只有高薪是不夠的，寬松的企業環境也很重要。另外，萬達有較好的激勵機制和固定的培訓計劃，放手用人。
主持人：據說大連當地的員工人數不會超過萬達總人數的10%�，F在，公司高層中也只有一個是大連人。這些來自五湖四海的人才，很可能對企業經營管理有著各自不同的認識，萬達在積極吸引人才的同時，如何用自身的企業文化將這些人才凝聚在一起？
王健林：企業文
化也是萬達與其他企業的區別之一。萬達是在東北黑土地上成長起來的企業，由于受地域文化的影響，在公司內部一直提倡“老實做人，精明做事�！蔽覀兏粗夭皇芷渌矫胬娴恼T惑，能夠堅守自己原則的人。只有先達到這一步，才能再去經營企業，這是多年來我們不斷成功的一個重要方面。為使原有的企業文化不變味，我們通過一整套科學系統的人力資源培訓計劃，以及定期的宣講、內部刊物等各種渠道，把萬達的企業文化灌輸到各個部門，久而久之，讓這些來自五湖四海的人才融合到萬達的企業文化之中。
夢想“百年企業”
主持人：萬達目前的擴張，可能處于一個上升通道中，但是市場變化莫測，你也曾經說過：“經營企業如履薄冰”，那么究竟如何來預防和化解未來可能會遇到的經營風險呢？
王健林：萬達經營的原則絕對要把負債率放在第一位。我不會為了一個自認為會成功的事業而去投入百分之二百的資金。當然，企業發展得越快，意味著危機越大�？刂骑L險是對處于高速發展中的企業提出的課題。我們的商業地產是先接到訂單再去投資，基本上沒有經營風險。住宅項目的開發，主要把住兩方面：一是規劃集權。由各地的分公司報方案、提建議，總部負責規劃并對項目進行考核。二是明確市場定位，著力開發中檔住宅。我們在各地的開發項目中幾乎沒有酒店式物業或七八千元一平方米的住宅房，而是全部開發為大眾接受的項目。
主持人：聽你提到過“百年企業”這個詞，但是，國內甚至國際真正生存發展成百年的企業并不多，萬達如何實現這個夢想？你認為目前萬達的境界距離“百年企業”還有多遠？
王健林：14年來萬達一直在做房地產，有一些成績，但我們與國際同類企業相比，還有很長一段路要走。我們提出要把萬達做成“百年企業”，而且把這個口號深入到每一個員工心里。要做“百年企業”，我們自身的定位及行為處事的方法就不一樣了，不可能再去搞那些短期行為。然而，在現在國內市場環境下，企業要堅守“誠信”的經營原則，肯定會付出很多。但是，只要企業能咬牙頂住，必然會得到市場的認可，從而獲得豐厚的回報。
萬達的樓盤一直堅持質量至上原則。從1997年到2000年近4年的時間內，萬達一直堅持“三個保證”：保證房屋不滲漏，保證面積不短缺，保證可退可換。打質量牌，是萬達贏得市場的基本要素。從1996年至今，萬達建了幾百萬平方米的房子，現在還沒有出現過合格級的產品。公司三年前發出了正式文件，明確規定不允許生產出合格級產品，必須都要在優良級以上，而且，產品中的市優、省優比例都有嚴格規定。如果出現了“合格級產品”，那么負責這個項目的總經理要受罰，主管經理要受罰，部門經理和甲方代表還有可能丟飯碗。這幾年，在這方面我們也處罰了一些人。
主持人：向著“百年企業”的目標，下一步萬達的步子如何邁？
王健林：萬達目前亟待解決的問題，是完善公司的治理機制。萬達還沒有成為一家公眾公司，我們的決策和財務的科學性、透明度還不夠，制約機制還不完善。
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