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三家著名大公司打造出的職業經理人
采訪·本刊記者姜蘇鵬 陶莉/文·本刊記者姜蘇鵬
這年頭在新經濟圈子里，人的名聲像納斯達克的科技股一樣大起大落。盡管如此，有那么一些人總能讓自己一路看漲，比如思科中國總裁杜家濱。
有人說杜家濱道兒深，因為他既可以和全球最富的人比爾·蓋茨拍肩膀，也可以和“網絡之王”錢伯斯開玩笑。
甚至有人借用毛澤東當年形容鄧小平的那句名言：別小看那個小個子，他綿里藏針，厲害得很。以此表明杜家濱的不同尋常。的確，在公開場合，杜家濱反而更搶眼。身材矮小的他，憑借機智，以及特有的“杜式微笑”，頻頻成為媒體追逐的焦點。
但是，看起來親切好相處的杜家濱，讓不少跨國公司的巨頭們“頭疼”。因為杜家濱似乎有一種引力，不動聲色地使這些跨國公司的中國區總裁放棄“錦繡前程”，投身到思科中國，更何況他們多來自大牌的國際公司。比如康柏，比如3COM，比如美國電報電話公司，比如DEC……，如今這些身價不菲的經理人，心甘情愿地成為杜家濱手下的大將。這幾乎是令業界匪夷所思的公開秘密。
從1998年到2002年的4年間，杜家濱麾下的思科中國業績由思科全球排名的50多位，升至第4位，變為最賺錢的高科技公司之一。如果說全球思科是一個傳奇，它一度突破5000億美元，成為全球最有價值的公司，那么杜家濱則是不折不扣的Sales，他和他的團隊每天在中國推廣思科的成功故事。
成功的關鍵
一些跨國公司的中國總裁成了他的左膀右臂
“妄想是思科成功的關鍵。”全球思科的CEO錢伯斯曾不止一次向世人袒露自己的經營之道，聽起來就像是一個夢想家。而2002年7月17日，杜家濱在接受《英才》獨家采訪時，談到自己成功的關鍵卻說：“協助別人成功，自己就成功了。”字字句句透著中國式的謙恭。
并非每個人都能理解這一點，但它是貫穿杜家濱職業生涯的一根主線。
當杜家濱在1998年10月的一天來到思科中國公司時，他發現仿佛搭上了一列高速飛奔的火車，只是自己所在的車廂離火車頭很遠。這一年，全球思科被《福布斯》評為“美國發展勢頭最強勁的公司”。而思科中國則剛剛起步。他當時的目標非常簡單：一切從頭開始。
不過現在看來光鮮的事，當初并不被太多人看好。畢竟杜家濱此前工作的公司是惠普和微軟，任職時間分別為10余年和4年。尤其作為微軟中國的首任總裁，不僅為他帶來“大使”的美譽，也使他的一舉一動在無數眼球的關注之下。即便在他離開后的漫長歲月里，伴隨著微軟中國的每一次人事變動，杜家濱的名字仍被媒體津津樂道。
究竟是什么力量推動風頭正健的杜家濱出人意料地跳槽到思科呢？“我介紹過不少人到思科應聘。結果思科方面跟我講，你介紹了那么多人為什么自己不來談一談呢？他們說對我也很有興趣，想聊一聊。我覺得應該去了解一下。記得1996年我跟太太聊天，說如果我要是換一家公司的話，可能是思科。太太問我，哪一家公司是思科。那時思科的名氣還相當小�！�
很大程度上，思科人足夠的耐心等到了杜家濱。杜家濱自己也承認interview了20幾個人才作出這個決定�！八麄冇袝r找我談，我沒時間，就說不談了，他們很有耐心地說，好，這一次沒時間，換一個時間再談。他們安排了不同的人跟我談，我問每一個人不同的問題，從各個角度認識這家公司。先后跟20幾個人的接觸中，我比較清楚地了解了這家公司的價值觀、做事情的態度，以及他們的目標。慢慢地我越來越喜歡這家公司。但當我真正進到思科，我覺得原來有這么多重要的工作可做，是一家蠻挑戰人的公司。直到今天，我覺得思科是我工作過的最好公司�！�
如今的杜家濱，常常聽到別人問及惠普、微軟和思科有什么不同，老道的杜家濱總能巧妙地躲過肯綮，講一些有趣的故事一笑了之，從不說任何一家公司的不好，這是職業經理人杜家濱的道德底線�！拔译x開一個公司，大概都很難去批評這家公司不好的地方。每一個階段我個人都有很大的收獲。我常開玩笑說，在惠普的時候，我每天都西裝革履，都要照鏡子，看胡子刮干凈沒有，他們對頭發、襯衫、領帶都有要求，各方面要很靚。惠普的典章制度非常明確，對員工的培訓做得很扎實。硅谷幾乎所有公司都受過惠普的影響。思科里的很多經理人有惠普的工作經驗。到了微軟則不同，微軟講求創新，頭發留多長沒關系，但頭發下面的東西比較重要，你能不能創造出一些東西來，你怎樣去保護你的知識產權和專利。在微軟的實驗室里，你可以看見有人穿著短褲和拖鞋進進出出，他們提供了這樣一種自由的工作環境。而思科是小老弟，比較兼容并蓄，最懂得利用自己的網絡優勢去創造明天的公司。思科非常講求效率，我們在全世界擁有160個分公司，可以在24小時之內，把全世界的賬結清，做出財務報表�！�
不可否認，擁有了杜家濱的思科中國發生了翻天覆地的變化。每年超過50%的增長率，業務規�，F已超過10億美元，是全球思科中業務增長最快的。這讓許多人好奇他們是如何做到的。雖然杜家濱畢業于臺灣交大，曾是一名優秀的工程師。但熟悉杜家濱的人常把他看做管理型的商業領導人，而非技術型領導人。因為杜家濱具有一種能力，能使別人乃至整個團隊的潛力發揮得淋漓盡致。于是當我問他為什么那些跨國公司的中國老總，甚至是競爭對手的老總肯成為他的左膀右臂時，他有一個觀點：“這些人能力都很強，很多公司都在爭取他們。對他們來講，他們也希望成功。我要做的就是怎樣提供一個最好的環境，能協助他們最容易成功。其實我最擔心的是怎樣找到最好的人，然后把每一件事做好。等到他們每一個人都成功了，我本人也就成功了�！�
中國有句古話，“寧為雞頭，不為牛尾”。百思不得其解，那些經理人怎么會放棄第一的位置不坐，退而求其次。杜家濱解釋：“這是國際化人才的必然趨勢�；蛟S我在思科的下一個職位，也不見得是一個主要負責人。當年比爾·蓋茨曾跟我開玩笑，說你們每次總跟我講，沒有加薪，我告訴你們，從加入微軟到現在我好多年沒有調薪了。作為職業經理人，每個人上面都會有一個老板。重要的是大家能夠一起把事情做好，能夠做到水乳交融，互相信任。”
算起來杜家濱跟錢伯斯一樣都屬思科的“空降兵”，用更通俗的話講，是管理思科的外來者。只是錢伯斯加盟思科前是在IBM和王安公司分別工作了6年和8年。從管理學家們慣常的角度看，“空降兵”安身立命的本錢是“破”，而杜家濱對此幾乎不屑一顧：“我認為最重要的是建立外部跟內部對你的信任。如果說‘破’是指新官上任三把火，什么都要燒、燒、燒，我們可能不會這樣。我們傾向于審時度勢，能夠在短時間內找到公司的需求與方向�！�
針對2002年一些在中國的跨國公司紛紛把職業經理人換成自己人的舉動，杜家濱認為實在沒有大驚小怪的必要�！爱斈愕慕M織大到某一程度時才可用自己人。當你的組織還不夠大時，你能夠挑選的人當然是有限的。思科希望60%從內部提升，40%從外部請，以保持這間公司有很多新的理念和做法的改變�！逼鋵嶋S著中國的國際化進程，跨國公司在中國的不斷壯大，經理人都換成本土人也說不定。
成長的背后
以人為本的思科投下了一個聰明的賭注
對于IT公司來說，2000年是可怕噩夢的開始。隨著互聯網泡沫的破滅，IT業墜入低谷。大裁員的壞消息不斷傳來，據一份權威資料顯示：北電網絡裁4.9萬人；朗訊科技裁4.491萬人；摩托羅拉裁4.29萬人；阿爾卡特裁3.3萬人；松下裁2.1萬人；西門子裁1.7萬人；思科裁8500人……近期美國大公司的財務丑聞所引發的誠信問題，也讓美國企業的成功模式受到了空前的質疑。
作為快速成長、快速盈利的全球最有代表性的企業，思科雖然自2000年3月起市值在資本市場上縮水超過4000億美元，但人們也注意到思科在全球500強的排名從2000年的409位，升至2001年的256位。
2002年7月10日美林發布報告，調高思科股票評級。對思科的中期投資評級從“買進”升級到“強烈買進”。美林根據行業分析認為，有足夠的證據證明，思科的第四財季(2002年8月公布)的業績將達到預期，EPS盈利將達到0.12美元，收入達到49億美元。報告重點指出思科的業務非常穩定。
認真地想一想在IT業風聲鶴唳的情況下，思科還能盈利，應該是很不容易的了。習慣用數字說話的杜家濱講：“這個市場恐怕再難有2000年以前那樣的快速成長，但我認為后面的成長會更扎實。看了很多失敗的例子，反而知道互聯網可以幫助我們做什么事情。我們所經歷的一切也許外界叫做失望，但我想不能叫做失望，只是經歷了一個變化。去年一年全球思科收入才增長了2%，而我們排名最前的10個競爭對手總共下降了43%。我們已經看到我們還是在成長�！�
但是華爾街的投資者和評論家們眼睜睜看著美國經濟跌入低谷，開始變得越來越愛抱怨，尤其對美國公司的CEO們大失所望。具體到思科公司，尖銳的批評跟著思科的股價沉浮，這實際上是上市公司一個由來已久的問題。杜家濱好像很適應商業媒體上的吵吵嚷嚷，“我個人認為，他們(出現財務丑聞的公司)其實面臨很大的壓力。因為當你看到整個行業中，別人成長的速度這么快，自己的公司成長竟然沒有這么快，就會有道德跟良知的挑戰。到底是包裝得很漂亮，希望不被人發現繼續下去，還是如實告訴公眾自己沒有那么好？對思科來講，不好的時候我們就講不好。記得去年1月16日錢伯斯訪華時跟我講，我們可能會有個很辛苦的冬天。去年全球思科從第二季度到第三季度，營業額整個掉下來，但我們坦然地面對了這個現實。思科就像美林報告說的那樣，‘資產負債表非常保守，因為該公司沒有任何負債’。到目前為止，思科擁有超過210億美元的現金，一個公司的財務報表即使再怎么作假，現金不能作假。目前的市場中，很少有一家公司擁有這么多現金�！�
雖說互聯網的大勢還不太景氣，思科的發展速度已明顯減緩，裁員讓錢伯斯備受打擊，但這一切并不能撼動思科在互聯網工業的領袖地位，每天全球互聯網的80%信息是通過思科的設備在傳送。
毋庸置疑，思科是業內公認的最擅長購并的公司，這也是思科高速增長的引擎。自90年代以來，思科斥資400多億美元，收購了70多家企業。以沒有技術崇拜著稱的思科，三分之一的技術來自于收購。思科的信條：“大多數的創新并不在我們公司”，在高科技泡沫巔峰時期，曾是產業界紛紛效仿的楷模。然而當思科去年公告虧損10億美元后，不少觀察家將此歸結為“購并之痛”。杜家濱認為很難以成敗論英雄。
“好像一切事情很順時，你做什么都對。等出現問題了，做什么都不對。我們也承認有些投資不成功，有些很成功。我們永遠不認為今天我們掌握的技術就是最好的。當你看到一些技術領先的公司，又有長期投資回報的效果，你肯定要買下來。你很難講所買的公司是買對了還是買錯了。但無論如何，你事先的謹慎和是否符合潮流是我們絕對要做的。”
在業界有一則故事頗流行。說的是英特爾董事長葛魯夫到思科公司參觀，問底下的員工，誰來自被思科兼并的公司請舉手，結果葛魯夫一數，至少有40%的人都舉了手，他坦率地說英特爾這方面不如思科。錢伯斯曾對媒體宣稱思科收購的公司中高管人員的走失率只有4%。杜家濱講思科始終堅持并購一家公司，最重要是并購他的人。
以人為本的思科在90年代中后期投下了一個聰明的賭注：在全球范圍內建立思科網絡學院，培養網絡人才。僅中國大陸從1998年到現在，已設立了160多個網絡學院，這種做法在跨國公司中是極為罕見的。以至杜家濱總結思科中國4年的表現時，會將人才的培養作為第一成績�！八伎剖且患铱粗亻L遠的公司，重視整個社會大環境中的網絡人才。我們認為，大家網絡都用得好時，自然而然我們的機會就變得比較好。很少有一家公司，像思科這樣去掌握跟創造長期的機會，不單單考慮自己本身能取得的好處。”當然，思科這項非盈利的教育計劃，為思科帶來了廣泛的社會影響力與號召力。
“你有思科網絡學院的畢業證書嗎？”如果答案是肯定的，用美國前副總統戈爾的話講，意味著你將獲得“高技術、高薪水的頭等艙票”。
分權的文化
思科以客戶為尊的模式屢屢在市場上奏效
第一次接觸思科中國，你會不自覺地對這家公司產生種種好奇。
比如思科的所有辦公電話，接的不是電話線而是網線。每一位員工可以在網上獨自完成任何事情。像制定會議日程、預定會議室、提交旅行開支、調整工資抵扣等等。這無疑節約了大量的人力成本。
還有，在思科的IT平臺上，任何一位員工可以看到任何一名同事的資料：從錢伯斯、杜家濱的記錄中，可以看到他們所有的聯絡方式。不僅如此，思科把絕大多數交易和公司關鍵信息放到網上，以顯示其高度的透明化。
另外，公關部的Hanna小姐告訴我，思科從管理層到員工坐飛機艙等都一樣，如果你要升級，無論是誰都要自己補差額。像錢伯斯、杜家濱的辦公室跟每個員工的差不多大。以思科現有的規模能保持這樣的文化是相當大的挑戰。
每位思科員工隨身都會帶有好幾張卡。像同一張保安卡可以自由地進入中國和美國的思科公司。而文化卡上面印著思科的核心理念和價值觀。采訪中杜家濱掏出文化卡，說思科一切的基石則是：客戶至上。
事實上，許多咨詢業的管理專家們在研究思科時，對思科不做什么戰略規劃，而是把注意力全部集中在服務客戶上的做法懷有濃厚的興趣。
“在客戶服務上，思科是我見過的做得最徹底的公司�！倍偶覟I確信思科能有今天的成就與此有緊密關聯。他以錢伯斯為例：“任何一個思科的客戶，只要你今天從中國寫一封信給錢伯斯，只要他收到了這封信，如果不是他自己處理的話，都會把這封信轉給我，我處理完，還要就此事給他做一個報告。”
當那些以技術為導向的公司，不是成為輸家，就是徘徊不前時，思科以客戶為尊的模式，卻屢屢在市場上奏效。雖然思科只是一個18歲的莽撞少年，并信奉“惟有偏執狂才能生存”的商業哲學，但思科幾乎未出過軌。杜家濱說客戶是最好的參照標準。
“我們常常要聽客戶的意見。每個星期我要見10—12位客戶。當然這些客戶還可能同時是IBM的客戶、Oracle的客戶、HP的客戶等等，我一直相信一件事：假如我的客戶告訴我們，我們哪些地方做得好，哪些需要改進，說明我們做的還可以；假如我的客戶告訴我們，他打算買我們的東西，然后真的買了，說明我們做的不錯；假如我的客戶還把我們介紹給別人，別人也買了我們的東西，說明我們做的很不錯。”
在年輕人眼里，思科是大施拳腳的好地方。因為思科是一家講求充分授權的公司。舉例來說，許多在其他公司是高管才能做的決定，在思科比較低階的主管就可以決定了。杜家濱打趣道：“前幾天我們有一件事要開會。我跟錢伯斯通電話，結果發現其實我們倆都不是做決定的人。下面的人已經把我們決定掉了。他們說，哎，我們的決定是這樣的，你們兩位知道就好了�！�
假如只允許用一個詞來描述思科的文化，可能就是“民主”。錢伯斯喜歡員工們叫他John，而杜家濱則讓他的同事們直呼他“家濱”。顯而易見，思科推崇的人與人之間的關系不是一種等級式的關系。據杜家濱講，John不僅授權，還鼓勵你做決定，你必須說OK，來擔當這個事情。錢伯斯也好，杜家濱也罷，從不告訴下面的人應該怎樣去做，而是告訴他們一個目標，讓他們自己決定怎樣去實現這個目標。
當然，任何一種企業文化都不是完美無瑕的，像思科這種追求人性的組織結構，很容易衍生出“大鍋飯”的心態，但思科人通常的反應是“信任”。在思科的早期發展歷史上曾有過對員工信任程度的大討論，結果通過了一個信任案，即“思科公司不會因為少數人而設立規矩限制絕大多數員工的行動。”
不過每一個信任是要持續證明的。杜家濱透露思科公司建有一套客觀的系統，“可以讓我看到每一個人在他的責任范圍里，每一個星期，每一個月，每一季度應該帶給公司的回報。我們以此衡量每一個人對自己目標的挑戰，看他達到的結果，是否能夠讓我們對他持續地信任。”
成熟的態勢
思科分享成功的方式令人難以置信
無論從哪個方面講，杜家濱是那種典型的職業經理人。人們往往對他善于交際、曲張自如印象深刻，卻往往忽略了他成熟的人生態勢，“一種洗刷了偏激的冷漠，是一種無須聲張的厚度，也是一種并不陡峭的高度�！彼踔涟阉钕矚g的這句詩，摘錄下來，放在辦公室。
要是對職業經理人進行分類，杜家濱更愿意用成熟與不成熟來劃分。至于如何界定職業經理人的成熟，他認為不外乎兩點：“一個成熟的經理人能夠很踏實具體地執行公司計劃，等到這個計劃出現問題，他有能力去解決這個問題；另一方面他本身帶領一個團隊，作為經理人怎樣在你的老板與下屬之間取得一個平衡，然后能協調這些資源一起把事情做好�！�
從足球運動中杜家濱學到很多�！叭绻f把思科中國比做一個球隊的話，我希望每一個人都是英雄。對我來講，在這個團隊中我扮演的角色比較像后衛或者守門員，但肯定不是教練。我在場內跟大家一起踢球，什么地方需要我，我就應該出現在什么地方�！�
分享成功的方式，思科的特立獨行，令人難以置信。他們把42%的股票給每個員工而不是給經理階層�！皩τ诒憩F好的同事，馬上可以得到現金獎勵�！睂τ谒伎浦袊膱F隊品質，杜家濱深以為榮。
杜家濱不慍不火的性格，常使他的競爭對手們放松了警惕，而當杜家濱鎖定他們領地里最強壯的“獵物”時，他們只能甘等著亡羊補牢。難道他從不發脾氣嗎？“絕對會。有時發怒還要被人罵回來。我總是希望我的同事有那么大的寬容度允許我做錯事，但我不能這樣期望。當你做錯了，你要有勇氣跟人家講，還要和顏悅色地說聲對不起�！�
你可能永遠無法在一個職業經理人身上找到真我的感覺，職業化的個性，職業化的為人處事，職業化的語言，從中你還能找到別的什么？杜家濱不以為然：“沒有自己會很糟糕的。如果怕別人知道自己的弱點，倒不如說，直接告訴你的同事們，自己的弱點在哪里，讓別人一起幫助你改進�！�
思科公司有句名言：你準備好了嗎？我問杜家濱假設現在離開思科，你是否做好了準備？狡黠的杜家濱像繞口令似地回答我：“有人問你‘Are you ready？’不是說他希望你回答‘I am ready.’，正確的答案是‘I have not yet.But I am working on its.’意思是我正在努力當中。”
采訪手記
其實在杜家濱身上，有許多自相矛盾的東西。
自稱“溫柔的動物”的杜家濱，如果讓他用一種動物形容自己，他毫不猶豫地選擇老鷹�！耙驗樗w得舒服，有很大的自由度可以發揮�！蹦阍撛趺蠢斫馑脑捘兀�
就外表而言，杜家濱既有西方人的開放張揚，又有東方人的含蓄謙恭。在殘酷的商業競爭中，他秉持儒家的理念：“吾日三省吾身——為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎”�？梢晦D身他又會告訴你：“我有一個老板跟我講，很多時候要睜一只眼，閉一只眼。”
攝影記者給他在東方廣場外拍攝，有一名保安上前阻止，他竟開玩笑地大聲說：“我們是你們19—21層的客戶，正在為你們大樓做廣告�！�
為了收到生動的效果，攝影記者讓杜家濱做一些特別的手勢，他挑了挑眉毛，表情夸張。一會兒夸攝影記者厲害，連自己眨眼也看得清楚；一會兒夸自己認真，一直努力不懈地收著小腹。
讓人噴笑不止的杜家濱，以及讓競爭對手懼怕的杜家濱，哪一個是真實的杜家濱？
杜家濱似乎總能恰如其分地運用中國人的剛性與柔性。時而像鄰家大伯憨態可掬，時而像古代的劍客，即使劍不出鞘，對手已然感到迫人的銳氣。
個人背景
杜家濱畢業于臺灣交通大學，在臺灣工業技術研究院工作的兩年中，兩次被評為杰出工程師。在惠普公司工作了10多年后，出任微軟(中國)有限公司首任總裁。1998年10月，他擔任思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁。目前思科在華業務已躍升為亞太地區業務的三大支柱之一。2001年5月，他升任思科系統公司副總裁，同時繼續擔任思科系統(中國)網絡技術有限公司總裁。
思科背景
思科系統公司是由斯坦福大學的兩位電腦科學家于1984年創立的，目的是開發和生產網絡系統。思科于1986年推出第一個商用路由器，在這之前，局域網內的機器無法和網絡之外的機器進行方便的溝通。多重協議路由器的出現，使得連接不同地域使用不同網絡協議的局域網成為現實。思科公司于1990年上市，很快發展成為全球聯網設備和服務的領導企業，2001財年思科已擁有3.8萬名員工，年收入222.9億美元。
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