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姜汝祥 本報記者白柯 范利祥
中國企業界頻繁上演的換帥大戲，在不久前達到了一個高潮，4家著名企業的4位鼎鼎大名的“精神領袖”幾乎同時交出了帥印。
7月底，從方正集團傳出消息，王選辭去了方正控股有限公司董事局主席及董事職務，
接替他董事局主席職務的，是方正集團總裁張旋龍。與此同時，安徽榮事達集團有限公司總裁陳榮珍退休，由原合肥晚報社總編輯仇旭東執掌帥印。安徽的另一家知名企業———美菱集團的總裁張巨聲也早于陳幾天退休，其職由原美菱股份公司董事長王家章接替。幾天之后，媒體從新東方證實，其總裁俞敏洪已退出執行層，擔任董事長，現任總裁由原副總胡敏擔任。
這些企業家或是白手起家，或是在最困難的時候接管了企業，經過多年奮斗，企業由小變大、由弱變強。并且，這些人都具有相當的人格魅力，在其企業長期擔任著“精神領袖”的角色。隨著“老一代”企業家的相繼退位與企業新舵手的陸續登臺，中國企業管理也經歷著“換代”的歷程。
有人說，二十世紀的終結是中國企業家依賴權力管理企業的終結，同時也是依賴制度和發掘智力管理企業的開始。單純建立在權力和個人魅力基礎上的管理方式似乎已經和這個時代越來越背離。
四種接班模式
目前企業接班模式可以歸納為4種：
第一種是政府模式，這一類型的最新版本是安徽的榮事達和美菱。合肥市政府一紙令下，美菱集團原任董事長張巨聲離任，同時接到合肥市政府退休書的還有榮事達集團董事長陳榮珍。政府的行為無可厚非，政府是企業的所有者，所有者行使對董事長的選擇權理所當然；而人們感覺上的不對勁也無可厚非，作為社會公正代表的政府，憑什么標準選擇或不選擇企業董事長？
第二種是資本模式，王志東退出新浪，樂百氏何伯權團隊集體出局，都是資本意志的結果，當然還有若干職業經理人被資本所有者淘汰的故事。進入與退出本來是一個事情的兩面，但不少故事中資本方與經理人雙方的爭吵，至少給出了兩個問題：第一，雙方的預期和收益在進入之前是明確的嗎？第二，雙方的合作在什么情況下才能出現對彼此的負責？
第三種模式是自選接班人。海信老總周厚健由臺前退到幕后，只擔任一個掛名總裁，把他的女副手于淑珉推到了臺前任執行總裁；聯想集團將業務一分為二，柳傳志將楊元慶和郭為分別推到了聯想電腦和神州數碼這兩家子公司總裁的位置上；長虹集團董事長倪潤峰，也與37歲的趙勇演出過一出“退與進”的故事；最新版的是胡敏接替俞敏洪新東方總裁一職。
第四種是家族繼承模式。魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬向集團的總裁，周海紅(周耀庭之子)擔任紅豆集團董事局第一副主席、兼任集團8個子公司中最大子公司的總經理，吳協東(吳仁寶之子)出任華西集團的總經理，徐永安(徐文榮之子)擔當橫店集團的董事長等等就是這種子承父業式換帥的典型。萬向集團董事長魯冠球的一席話可以很好地作為注釋：“我的目的和出發點是想把事業做好，這個事業做好了對大家都有利。既然要把事情做好，為什么不選擇自己放心的人呢？”
職業經理層將在經營舞臺上興起
企業家的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。目前在中國商業舞臺輝煌的企業家，不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏，還是若隱若現的聯想柳傳志，都既是經營市場的好手，又是經營政府關系的老手。
而當中國加入WTO之后，中國企業家群體成長的基本矛盾已經轉變，不再是政府與市場的博弈，而是市場中本土化力量與國際化力量的合作與沖突。
事實上，你會發現今天有關企業家問題的種種疑問，實質上反映的只不過是代表本土化力量一代人的終結與代表國際化另一代人興起之間的矛盾，是加入WTO前代表政治經濟一體化身份的廠長階層即將從企業經營舞臺上消失，而代表WTO后經濟單一化身份的職業經理層即將在企業經營舞臺上興起。
即將消失的不愿消失，即將興起的急欲興起，這種矛盾可以說是今后5～10年里中國企業變革的主要決定性力量，那些不愿消失的可以稱之為本土化力量，而那些急于興起的可以稱之為國際化力量。
本土化力量的典型代表是計劃體制的力量：政府作為資本所有者對經營者選擇，不僅限制了職業經理市場，更重要的是它沒有真正的利益標準：政府的標準是什么？而決定誰當總經理的人并不對資產負責，這使雙方有“討價還價”的空間，資本力量的典型代表是國際化：對資產負責的人決定誰來經營企業，這是國際經營企業的標準。但由于缺乏相應的職業經理市場和職業規范，在中國，資本的力量與經理人的“博弈”往往不規范。
自己選接班人是兩種力量的交融，聯想的接班就是明顯的例子。當王選、柳傳志等一批本土化的企業家不得不在急速變革的產業鏈前出局，當一批批在IBM、HP影子下長大的三十多歲的年輕人正式進入聯想決策層，歷史會比我們現在的當局者更清楚這一里程碑的意義：中國專業經營市場的職業經理層正式登上歷史
舞臺。
正如樹的力量在于根一樣，這兩種力量目前無不在現實中尋求他們可以利用的資源，本土化的根是所謂的現實或中國國情，特別是政府在國有企業或控股企業領導人更替中的作用，更是國情的一大體現，從而也成為中國職業經理層發育機制缺乏的重要原因之一。國際化的根是所謂的趨勢或國際化潮流，現實與趨勢之間既矛盾又統一的特點，決定了本土化力量與國際化力量之間既會有短兵相接的沖突，又會有基于雙贏的合作。
新一輪接班標志著從老板戰略開始轉向公司戰略
每一個成功民營企業的背后，都有一個成功的企業家，而每一個民營企業的成功史，幾乎就是“老板戰略”(老板的話就是戰略)的傳記。
加入WTO后全球經濟一體化加快，中國市場競爭的規范化程度提高，這種格局使“老板戰略”注定在一天天地衰落。新的一代，像聯想的楊元慶，神州數碼的郭為等為代表的新一代企業家，他們身上的特點是專長有余而個人魅力不足，他們不具備那種復雜經歷導致的“英雄氣慨”，也沒有一批效忠個人的難兄難弟，當他們接過權力棒時，他們擁有權力，但沒有權威。
怎么辦？戰略是一種重塑權威的好方法。目前中國企業對戰略與咨詢的需求，可以說正好是人治向法制轉化的直接反映。一批洋咨詢公司在中國業務的紅火，從另一個側面反映了這一批新人對制度化權力的信賴，有時候并不是他們真的從內心深處渴求“正規化管理”，他們真正渴求的是第三方力量為他們樹立新的平臺。在這個新平臺上，那些“個人英雄式的企業家”顯然等于被宣布淘汰，而他們這批新銳才是新的主角。
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