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□天津市賽恩師網絡研究中心主任 王汝林
ERP開始來到中國，是在20世紀70年代末。據說，當時是機械部的人去買IBM的機器，順手帶來了八部書，這八部書就成了后來的ERP圣經。
其后，國企對ERP的探討與實踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結
果有點慘烈：種種ERP的實踐，可以說“無一成功”。20年來，我國系統地應用ERP的企業達2600多家，約占國有及規模以上非國有工業企業總數的1.6%；從單項計算機應用開始到ERP系統實施完畢，平均應用周期為8-10年；多數企業應用ERP后，其管理水平以及反映企業綜合能力和管理狀況的相關指標沒有發生明顯的改進、提高和創新；直到上個世紀末，ERP的名詞已經活躍在各種行業報紙、雜志上的時候，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業會議上，有人竟然得出結論說“中國ERP，在過去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話在讓人心寒之余，不能不引人深思�！ �
ERP的實施是一場高風險的管理革命。據統計，ERP系統實施項目中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進行項目實施和系統集成；約一半左右的項目會在實施中流產或失敗。因此，必須增強風險意識，在看到ERP實施的巨大利益之時，清醒地預見和防范ERP在實施過程中的風險。
風險之一：領導思想錯位
從多年的實踐看，在ERP的實施過程中可能遇到的風險，最主要的是領導思想錯位風險。這種風險有兩個突出表現：其一為企業在ERP項目的實施中，放棄領導，處于從屬的地位。企業是實施ERP項目的主體。必須在項目實施過程中處于主動的態勢和主導的地位。并發揮決定性的領導作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀、指導和安裝實施的作用，真正發揮領導、組織、調度、指揮作用的應該是應用企業�？墒牵喈斠徊糠謶闷髽I，大權旁落，聽之任之，只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評”。使ERP管理工程項目變成了“稀松工程”、“馬拉松工程”�！�
其二是把ERP項目看作一般的計算機項目。我們相當的一部分企業把ERP項目主要交給本企業的計算機技術人員去組織實施，這種做法實質上是把一個現代管理工程項目，當作了一個一般的計算機項目。同樣放松了或放棄了對這樣一個事觀大局、事關整體、事關戰略的大型系統工程的領導。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰略的高度去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據項目的需要，調度和調整人力和布局，適時地對相關機構和部門進行適應性調整。特別是：應該按照過程管理的思想和方法，對ERP項目實行全程的、全面的過程監控和過程管理。
風險之二：管理重組
諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業舊有組織模式，未能隨著企業信息化的進展、業務流程的改變而變革。ERP系統所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，調動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續的改進，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
風險之三：資源整合
ERP項目實施的過程是企業信息化的過程，也是多種企業資源整合、多種管理職能整合的過程。是企業的信息輸入和輸出及傳遞的快速反應過程。因此，在ERP項目的建設過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現象。解決好需要信息的部門不能獲得應有信息的不對稱現象，使上端信息和下端信息相互一致，內部信息和外部信息進行對接，并在這一過程中，進行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項目實施中的一個重要任務。
風險之四：成本隱性擴張
實踐告訴我們ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達到整個ERP實施預算的30%。不斷地對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支�！∫虼�，這種項目實施中成本的隱性擴張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業無法承受。在對63家跨國公司進行的調查中，人們發現，當實際的成本(例如軟件、安裝、咨詢和硬件)被全部包括進來時，應用ERP系統的全部成本的平均額高達1500萬美元。這一數字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。
風險五：運行期
ERP工程在運行中，依然存在著較大的風險。這期間的風險主要表現在以下三方面： ERP項目的安裝時間，平均超出預計時間的178%。一個ERP系統建立起來，進入穩定的運作期，大約需要31個月。這之后，還需要8個月的穩定期，企業才能逐步開始看到收益。
德勤(Deloitte)在對“財富”500強中的64家公司的調查中發現：四分之一企業的經營業績，在ERP系統運行后，曾經歷了一個下滑期�！�
以上三方面的問題說明：ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續�！ ∮捎贓RP在傳統企業中畢竟是一個新鮮而又陌生的概念，原有的企業業務流程和業務習慣由計算機技術進行整合后，傳統觀念很難迅即認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞，是一種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發展和完善。這是需要一個過程的。
由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質同實際需求能力的差異，也是導致ERP項目延長項目運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。
(責任編輯楊云龍)
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