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 從逃離聯考的高中生，謝禎忠憑興趣玩著，直到玩成全世界最大的品牌識別咨詢集團--- Enterprise IG(揚特品牌識別咨詢公司)的五位創始人之一。
文/柯志雄
【逃學威龍】
談得高興了，謝禎忠有時會給自己強貼上個“不學無術”的標簽。1978年謝高中畢業，適逢臺灣高中學生發起一波“拒絕聯考”潮。這正合了謝禎忠的心意，“我不喜歡看的書不要逼我去看，我喜歡的東西自己會去學，”謝不但沒參加升學考試，還把媽媽給的報名費拿去打桌球，然后在臺灣《滾石》雜志找了份寫樂評的活，經常做些諸如鮑勃•迪倫之類的歌手發發議論的事，然后把攢下來的錢全拿去買密紋唱片——幾年后回頭一數，居然攢了3000多張。
80年代時，臺灣經濟正在起步，“做廣告蠻流行的，蠻trendy的，就像現在很多人在做投資，”每天寫寫樂評、在餐廳里做做DJ的謝禎忠突然發現另一件很“好玩”的事。抱了幾本廣告ABC之類的書回家餓補，居然成為應聘的廣告公司160多個候選人中僅有的6個通過者之一，雖然他連公司的大學畢業的基本要求都沒達到。
“奧美這樣一個跨國公司，它既希望做好國際公司的業務，也想做部分的本地業務。我一開始的專長在本地客戶。我想，要在奧美集團發展，你不做好跨國公司，到某一個階段就會碰到一個瓶頸。于是，我就跟公司要求，未來接新客戶的時候就接跨國公司。后來我果然拿到百事可樂。百事可樂是經營品牌非常扎實的一個公司，做百事和BMW(寶馬汽車)在我一輩子里，尤其是我在形成品牌的認識過程中非常重要的。這兩個客戶當時對我啟發非常大。”
任何一個做百事可樂的代理商都知道，百事是非常“難纏”的一個客戶，非常專業。如果你沒有一點點用功，還有兩把刷子，經營好這樣的客戶不太容易。謝禎忠當時手上還掌握了臺灣一個非常大的本地客戶。兩個客戶都很讓他“頭大”，一個是非常極端的專業，要的是非常專業、規范的廣告專業代理服務，什么東西都要書面化，什么東西都要考慮到如何網絡運作——不是跟客戶談完就好了，還要到百事的總部審批，需要調研去了解市場，操作過程中用調研了解廣告是否有效;另一個是極端財大氣粗的本地客戶，它預算很大，但它都不想提任何專業，它最在乎的是創意，給它的方案一定要非常有創意。當時的生活被謝描述為，“一只手在冰里，一只手在火里”。
“一手冰里捕魚，一手火中取栗”的這段經歷對謝的幫助很大，做到1989年最顛峰的時候，謝手上掌握了公司將近一半的業務量。
1991年，謝禎忠接手設計公司Artistry(今天楊特最早期的雛形)，之前Artistry百分之百的業務來自奧美廣告的設計工作，“我當時就想它怎樣才可以存活，單靠奧美的業務肯定不行。”通過不同經營模式市場價值的比較和對公司優劣勢的判斷，謝發現品牌識別是一條可以走的路。一年多后，跟奧美的業務大幅下降，降到只占Artistry公司的15%，來自其它企業的業務暴漲。
楊特早期在臺灣完整操作過的最重要的一個客戶是玉山銀行，“銀行業蠻日本派的，當時日本都在流行CI，他們就想把CI弄好。當時臺灣金融開始自由化，出現了10家新的銀行，我們談了3家，發現玉山銀行的經營理念比較特別。”從市場調研看，大眾對銀行的服務評價很低，感覺上像衙門，楊特發現玉山的機會在于把服務做好。玉山是亞洲最高的山，揚特給玉山銀行的名字也賦予了新的含義：服務是業界最好的，跟玉山一樣高。這種銀行服務被具體地關聯到五星級酒店的服務，依據這些對銀行的機構設置、營業廳布置、服務理念進行細化，于是在玉山銀行的大廳，有專人做服務，解答和協助客戶辦理業務，營業廳的裝修材料跟五星級酒店一樣，客戶進門時有人開門，流程上的每一個細節都緊扣住品牌的核心印象。3年后，在臺灣銀行的服務指標上，玉山赫然排在第一的位置上，股票價格非常穩定。到上海來重新開頭，對謝禎忠來說，又是一段新的旅途，但習慣“在路上”的謝禎忠甘之若貽，“很多客戶我們在‘養’的過程中，市場潛力太大了。”
【訪談】
記者：形象識別與廣告、CIS、整合營銷之間有什么樣的區別與關聯？
謝：廣告公司做的是傳播品牌，但在傳播之前，你要知道傳播什么，所以我們做的是定義品牌。我們在廣告公司的前端。形象識別的理念相對與CIS比較接近，但CIS由VI(視覺識別)、BI(行為識別)、MI(思維識別)三層構成的分法是日本派的做法，我們是比較西方式的公司，我們談的是品牌的定位與承諾。
記者：你們談的品牌承諾實際上不只是向顧客的承諾，還包括是向其他利益相關者，像股東等等做的承諾，所以看起來形象識別似乎又揉進了很多公共關系的理念。
謝：日本人講的BI，很多就是公共關系的東西，日本的PR比較弱，所以你很少看到所謂的“公關公司”，日本的整個傳播產業跟西方不太一樣，你看電通廣告公司里什么業務都涵蓋，但歐美分得比較細。品牌樹立過程最重要的是言行一致，傳播是“言”，但沒有人會因為你說得很好形成品牌，中國很多這樣的例子，像愛多、三株這些。你會發現，廣告做得好，或知名度很高，不見得會形成品牌。所以我們對有些客戶的服務會涵蓋到企業管理，包括公司的愿景、價值觀的重新定義。然后調整包括產品戰略，營銷戰略，人事管理制度等。這些內在的東西都定了之后，外在的傳播才會言行一致。品牌才有可靠的基礎。
記者：什么樣的情況下，企業需要接受形象識別咨詢服務？
謝：當企業有新的產品或新的通路渠道，比如聯合利華發展了一個網絡的品牌，部分產品專門放在網上銷售，它有接受形象識別咨詢服務的需要;第二種情況是企業的合并并購，比如惠普和康柏的并購，怎么形成新的品牌或沿用哪一個老品牌;第三種情況是品牌老舊;還有當企業內部對品牌沒有共識，怎樣形成共識？需要形象識別咨詢。所以我們很多做的事情不一定跟設計有關，我們幫助客戶去發展經營戰略，要以品牌為核心完善包括通路規劃、產品規劃等。品牌本身也是一種管理工具，假如一個公司要形成全國性的品牌，有很多分公司在全國各地，沒有一套系統怎么管？所以有些客戶來找我們，如果我們發現客戶的真正需求是傳播品牌，我們反而會介紹他們給廣告公司，像我們的兄弟公司奧美、智威湯遜。
記者：在你們公司的進門處有兩幅圖象，其中一幅由繁復相繞的線條纏結而成，據說代表你們對企業現狀的一種看法：即大多數企業在品牌戰略上處于混沌狀態，這種混沌狀態是怎么產生的？
謝：一個公司建立之后，會有產品、人事制度、廣告、經銷制度，這些事情企業都在做，但大部分公司常常這些都各做各的，沒有核心思考。我認為全世界最偉大的品牌是迪斯尼，你看它不見得有非常明確的產品，它這個品牌只承諾一件事情：快樂――讓人們快樂。所以你會看到這么多產品，只要跟快樂有關的東西，錄像帶、玩具、主題游樂園，任何帶給你快樂的東西它都可以做，它的人事制度也是一樣，它要員工無論在做什么事情，都還要做一件事情，讓人們快樂。我有一年到迪斯尼游樂園，有一個員工在那里掃地，一般被叫去掃地都是滿討厭的事情，但他掃得很快樂，我就不懂。后來我才發現，他們甚至整個人事制度到文化都做了很大的改變，它的員工不叫員工，叫演員，它的經理叫導演，員工制服叫戲服，上班叫上舞臺，員工手冊叫劇本。從形象識別的觀點看，在掃地的這個員工同樣有帶給人們快樂這個任務。企業的核心都圍繞著給人們創造快樂為主，甚至在招聘新人的時候他們都有要求，第一個前提是這個人不能憤世嫉俗，因為憤世嫉俗的人是不會讓人快樂的――它連找人的方法都維持在一個品牌核心上。反觀國內企業，中國現在有很多企業投資跨越很多領域，到底用什么來跨越這些領域？只有一個方式，就是把自己的品牌抓得非常清楚。
記者：那么從混沌到有序，你們如何來實施你們的咨詢？
謝：品牌校準是我們的核心，總共有四個步驟，第一步是品牌探索(Discovery)，探索品牌的DNA――真正說出你是誰。第二步是找出品牌承諾(promise)，再到expression，第四步是Action。一般來說，承諾不太會調整，除非有大的變化，像英國BP，它原來是個國有企業，BP意味著British petroleum，現在把BP重新定位調整為beyond petroleum。
記者：由BP的案例看，由外腦進行的品牌探索和承諾要做的往往是換個角度來看企業的業務。
謝：有時換個角度看，結果差別很大。澳大利亞一個電視臺曾經做一個報道，被報道的司機做的工作很簡單，就是把尸體從醫院的太平間送到殯儀館，這個工作他整整做了45年，記者很奇怪，問他對這樣一份工作不會覺得可怕嗎？怎么會做這么久?司機說：“我不會用這個角度看我的工作，我覺得我的工作是，陪人走他人生的最后一段路。”當你用一個概念去看一個產業或你的工作的時候，你會發現整個價值是完全不同的。我們的工作就是在找這個真正的價值，它才是品牌的靈魂。
(本文作者為《i時代》周報記者）
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