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這個男人即便向你袒露了自己的一切，你仍然無法將他歸類。
他經商很成功，25歲到36歲，幾千元到數十個億。
他簡直是個“瘋子”。這些年來，他幾乎插手過自己所處時代成長起來的一切產業，要命的是，他總是領先，總是贏利。現在集團涉足電子、酒店、地產、交通、旅游、貿易、
投資等數十個行業，所屬公司橫跨大陸、美國、港、澳、新加坡等地。
我問他，你憑什么如此神奇？
他毫不猶豫說，智慧。我是用智力來賺錢的，而不是靠今天賣個房子，明天開個賓館掙錢。如此。
在東星大廈的頂樓，在他寬大的辦公室落座。外面是車水馬龍，是武漢較為繁忙的商業區，眼前的這個男人曾經在這間安靜的辦公室里發出過影響了4000多人的生計和命運的決定。
11年的歷史，反差過于強烈，我幾次都有瞬間的恍惚，使我無法判斷面前的是個什么樣的人.
被征服的幾大理由
理由一：1991年，當我們還在用鉛字打字機敲打文章的時候，蘭世立第一個在武漢東湖開發區注冊電腦公司，并與康柏等一流的國際IT公司合作，參與開發國內早期的電信部門的計費系統、電力部門的調度系統和政府部門的辦公系統。
理由二：1992年，當武漢的餐飲行業還處在“買餐票、排隊”階段的時候，蘭世立說，這怎么行，請個客戶吃飯也找不到地方？通過國外考察，從澳門高薪聘來管理人才，創建兩家外資高級酒店“東宮”、“西宮”，一時轟動江城武漢。隨即，又在宜昌創建湖北省第一家四星級酒店。
理由三：同樣是1992年，當全國還沒有“商品房”這一說法的時候，蘭世立即在全國各地進行“圈地運動”，運作了一些房地產開發的項目，比如宜昌、孝感的安居工程和武漢沙湖小區等。
理由四：在房子“石灰一粉就可以入住”的時代，蘭世立又決定挖國內裝飾行業的第一桶金。很多人搖頭，“這不是把錢往水里扔嗎？”項目投入了幾個月，贏利。在宜昌開發的“桃花嶺賓館”項目被時任國務院總理李鵬稱為三峽工程的“三面旗幟”之一。
理由五：1997年，蘭世立看到武漢這座城市“插個站牌，就是公交車站”的情景，就立馬向政府申請，“不讓政府拿一分錢，我們投資建設公交站亭”。很多人又說他是個“瘋子”，但是，決策又正了：因此得到的“公交站亭15年廣告發布權”將會給他帶來數百倍的回報。他也成為了最早將國際流行的BOT方式導入國內的人。
理由六：自1996年開始，蘭世立投資300多萬元人民幣，花了5年時間打造了自己的國際連鎖旅游網絡，并初具規模。一家美國公司準備收購，開價就是3000萬。蘭世立也是國內第一個在新加坡、澳門建立旅行公司的人。
理由七：現在的蘭世立，又投巨資開始了一條公路的修建項目。他的一個簡單的依據就是：中國的汽車太多了。他因此又成為了中國私人投資公路項目的第一人。
理由八：在澳門最后一任總督韋奇立下任的前一個月，蘭世立作為當地的“杰出人才”而被他授予澳門的永久居留權。同時，蘭世立在香港、新加坡也享有同樣的待遇。
理由九：中國加入WTO的前半年，蘭世立又風風火火在深圳投資建高檔辦公寫字樓。他說，不久的將來，香港會有不少的金融機構、外企移居深圳，如果不出意外的話，寫字樓又該緊張了。
…………
搜索自己，因為叛逆和夢想
常人看來，蘭世立的血管里流著太多的不安分。
但常人永遠看不到，他的心中卻有著一個巨大的羅盤，搜索自己。
大學畢業，分配到省委大院工作，“我在政界可以說前途一片大好”。幾個月后，蘭世立毫不猶豫地“炒”了。“憑什么我寫的發言稿，你一本正經地拿去念，我覺得不爽。”家人和親戚朋友很不理解，說他瘋了。“瘋，算什么，至少比‘死’好得多了。”
蘭世立就這樣非常“瀟灑”地動了自己的第一塊奶酪。
千里迢迢南下海南。應聘進了一家公司。短短的幾個月，蘭世立從業務員連續提拔，公關經理，業務部長，實業部長，很快坐到了總經理助理的位置上。干了7個月，他一個人為公司創造了數萬元的收益。蘭世立無形中把自己定位成了“一臺瘋狂的賺錢機器”。“我以為，能多為公司干點事情，總是沒有錯的。”但是，糊涂的年代和糊涂的體制給了他一個糊涂的答案。“我從總經理莫測高深的笑臉上和同事摔打工資袋的妒恨中看出來了，我太‘出格’了。”蘭世立在茫然中悄然地動了自己的第二塊奶酪。
海南的7個月使他習慣了在熱情洋溢和風風火火中增添了幾分冷靜，幾分思考和幾分狡黠，更重要的是，市場機制和現有體制之間的巨大不平衡，傳統經濟和國際大競爭氛圍的極端不協調讓蘭世立上了一次速成班，而這些都是學生生涯中無法學來的。
離開海南，他是帶著外商、資金和項目回到武漢的。
他找到政府下屬的一個部門，希望與之合作，搞一個光電有限公司。憑著他在大學里積累的底蘊、闖蕩海南的經歷和深思熟慮的想法，他有足夠的信心在短期內讓公司迅速發展壯大起來。方案、協議、談判、論證、申報、審批，他以個人的速度和風格進行著一切，“那個時候，真的是每一秒鐘都可以奔跑幾光年”。當一切都辦得差不多的時候，合作方“非常熱情而體貼”地對他說，你去廣州去度個假吧，你太累了。于是他懷著對組織的感激啟程到了南方。幾天后，匆匆趕回公司，而合作方卻利用蘭世立休假的這幾天“策劃”了一樁丑案：營業執照沒有了他的名字。合作方告訴他，“你可以滾蛋了”。
一個星期，蘭世立沒有說一句話。
在沉默和淚水中，他無奈地動了自己的第三塊奶酪。
1991年6月5日。蘭世立25歲的生日。這個晚上，他熄了所有的燈，躺在床上，想到了太多的東西：自己的失敗、自己的年輕、自己的父母、自己的大學課堂……
蘭世立突然覺得自己應該再來一次。他站起來，拉亮電燈，坐到桌前，拿起筆：
“關于創建東星電子有限公司的方案
…………”
蘭世立的目標很明確，他不再尋找國內的合作伙伴，他要建立一家獨資公司，用自己的智慧建立一個屬于自己的“王朝”。
極限管理，每個員工都是金子
“東星體制和東星模式”是蘭世立通過對新加坡的考察，結合中國的實際國情而獨創的：一面采用西方資本主義先進的管理方式，一面又實行免費醫療、免費就學等社會主義式的高福利待遇。
在短時間內，蘭世立拿出了公司的整體方案、項目設計和計劃論證書，并很快在國外籌集到公司的啟動資金。
公司初創階段，周轉資金拮據。有一次，公司購買回一批設備，卻因為公司賬上沒錢無法提貨，這批設備是公司一個項目中必需的，如果短期內不付款，不僅將失去一大筆生意，還會因為違反訂貨合同付出相當的違約金，甚至使剛成雛形的公司倒閉。
他有一種陷入沼澤地的困窘和無望。
第二天一上班，18個職員，18疊人民幣，新的舊的，百元的一塊的，在他面前堆成一座小山。
摟著那堆錢，蘭世立鼻子一酸，淚水淌了下來。公司籌到了那筆錢，買下設備，渡過難關，很快走上正軌。不到一個月，公司已贏利19萬元。
蘭世立說，這件事情給他的觸動太大了，“不單純只是一種‘雪中送炭’的感恩，更深層次的是，它讓我真正體會到了一個優秀的企業不可以小看任何職員的作用。”正因為這件事，蘭世立在公司形成一定規模和具有一定實力后，大力宣傳和推行他的“東星體制和東星模式”。“東星體制和東星模式”是他通過對新加坡的考察，結合中國的實際國情而獨創的：一面采用西方資本主義先進的管理方式，一面又實行免費醫療、免費就學等社會主義式的高福利待遇。
比如軍訓。他是國內第一家開展員工軍訓的企業。蘭世立永遠認真，他不善于作秀，要干就真槍實彈地干。無論是軍裝、裝備、訓練時間、訓練項目都要和部隊新兵的要求一樣。蘭世立說，我們不僅僅是為了鍛煉員工的一種鐵的紀律，更重要的是，我讓企業內的所有員工都知道這樣一種理念：把顧客的要求當作軍令來執行，畢竟，“顧客就是上帝”太虛無縹緲了。
“集團員工在工作的任何地方、任何時候都必須服裝統一。”雖然很多公司都有這么一條規定，但東星集團卻把它作為一個重要的企業理念來看待。“一個團體，如果沒有工作制服，你穿一件上萬的國際名牌，我穿一件30元的地攤T恤，這樣的一個團隊怎么可能會協作呢？莫名其妙。像去年前幾年風靡的一些IT公司，他們什么提倡員工穿T恤、運動鞋上班，雖然整個團隊顯得很有生氣，但站在一家企業的管理角度，這是個敗策，所以他們更加經不住市場的殘酷。”這一點蘭世立很是有自己的想法。
蘭世立談到集團寫字樓的經營。“我們這座寫字樓雖然‘先天不足’，硬件跟不上，租金也高，但業績卻是這一片最好的。我們具體管理這座樓的人只有一個，這是不可想象的，但他絕對拿高薪，別的寫字樓一般都是三個人管理，OK，你一個人就拿三個人的薪水。但我心里清楚，1一定會大于3的。還有一個例子，我們這座21層的寫字樓，清潔工只有一個人，似乎覺得不可能，但的確是這樣。雖然工作有挑戰性，但也還沒有超出一個人的勞動極限，所以她拿的薪水比其他寫字樓的清潔工要高出幾番，效率比他們也要強數倍。這樣的一種管理方式在我所經營的所有產業中都通用了，比如我要聘請一些人售樓，很簡單，我給他們的口號是：誰賣一套房，就獎1萬元。勁頭十足，有的時候一個員工一個月居然賣了6套房子。公司業績上去了，員工的忠誠度也更高了。”
每到過年的時候，蘭世立給每一個職工發了紅包以后，“我都會給每個員工的家屬發了一封慰問信，向家屬匯報集團的發展情況，感謝家屬對集團的支持之類。”另外，他還會開著自己的轎車把家在外地的職員一個個送回家。他為員工辦理人身保險、醫療保險，免費提供中、晚餐，還請了保姆為單身員工料理生活…………
在上世紀90年代初，那樣的一個歷史背景下，蘭世立做到了這一切，并堅持了下來，不可否認，蘭世立獨到的管理制度是東星11年來能夠良性發展，區別于其他“各領風騷一兩年”的企業的法寶之一。
“可以說，我是國內第一批‘走出去’的企業家，在東南亞、歐洲，讓我感受最深的就是，那里的總經理、老板居然是如此的輕松。在他們的公司里，決策層自上而下影響下面，在決策未作變動之前，一律圍繞決策層的指揮棒轉。總經理、部長有絕對的權力。高級職員自己找事情做，而不是要領導派工。普通員工八小時以外的生活也要管理，并且在人才開發上外國企業比國內企業做得好，秘書小姐同時兼計財、翻譯、接待、打字等多項工作，由此，我決定對國外一些好的管理技術加以引進。”
蘭世立說，外國的昨天就是我們的今天，他們搞企業都幾百年了，學習他們是無疑的。但是，單純的“跟尾”也是不夠的，在自己的國土上，也要清楚地分析，我們的現有條件怎么樣？我們的優勢到底在哪里？然后挖掘一些切合實際的新興產業出來，這就是能夠洞察市場先機的根源所在。
一個人能吃幾口飯
我們的策劃不僅僅停留在制定一項計劃、認證一個方案上，而是打破企業策劃的常規，將一個企業行為從誕生到結束的全過程納入策劃之中，使我們的策劃貫徹到企業的建設、經營、管理、決策的全過程。
蘭世立以他超前的目光、敏銳的嗅覺，提前介入一個個新興的行業，到鼎盛時期后又迅速地撤出來，使自己資本的積累速度大大加快，并且回避了風險。為什么他干什么就成什么，任何人都感到疑惑，他說，自己是個常人，但腦袋里的某個角落確實有些天才的東西。
那是上世紀90年代初的事情，辦公自動化是改革開放后所有產業發展的所需，蘭世立抓住時機，策劃成立了東星電子技術有限公司，蘭世立在創業初期經常會拖著電腦到一些縣市做電腦知識的講座，打字技術的免費培訓，電腦的免費試用，說服地方政府的文印室，讓他們放棄鉛字打字機，而去采用電腦打印。“那個時候，我無形中扮演了華中地區的電腦啟蒙老師的角色。”蘭世立善于打“售后服務”這張王牌，在“計劃經濟”還扎根在人們頭腦當中的時候，蘭世立會駕車在深夜兩點鐘趕到幾百公里外的地方，僅僅是因為客戶在操作中出現了失誤，等等。
作為日趨成為國際大都市的武漢，1992年，那個時候的餐飲娛樂業太滯后了，“接待一個外來商戶，偌大的一個武漢竟然沒有幾個可供選擇的好酒店”，于是蘭世蘭抓住這個機遇，分別在武昌和漢口策劃開設了當地當時檔次最高的美食娛樂型服務企業——東宮和西宮，在武漢美食娛樂業引起了轟動。“我高薪請來澳門的一些業內專家做管理，無論在硬件還是軟件上，努力向國際接軌，一步能夠到位的東西，我為什么不去嘗試呢，我不喜歡一步步升級，要做就做‘轟動’。”但后來因為考慮到地方政策的某些變動，蘭世立及時地撤出了所有投入，開始獵色新的產業。
繼武漢之后，蘭世立的服務又盯準了三峽熱點。1995年在宜昌策劃組建了東盛房地產有限公司和東星裝飾工程有限公司，適時地獲得了宜昌安居工程白龍小區開發承建資格。他又瞄準了旅游業和廣告業，于95年至96年先后策劃成立了東星旅行有限公司和東星廣告公司，在旅游業日趨發展中，東星旅行社占有一定的市場份額，自1995年開始，蘭世立投資300多萬元人民幣，花了5年時間打造了自己的國際連鎖旅游網絡，并初具規模，一家美國公司準備收購，開價就是3000萬。東星廣告有限公司，在武漢市首先與市政府合作成功，由東星廣告出資修建武漢新穎別致的公交站亭，廣告公司也同時獲得了固定的廣告媒體，取得巨大的回報。
1996年，當房地產開發商們叫苦不迭的時候，蘭世立充滿智慧的腦細胞又在飛速地跳躍。他出人意料地策劃收購了毗鄰東宮的處于停滯工程項目，投入巨資，建成了東星人自己的大廈——東星大廈。在東星大廈竣工不到一年的時間內，整棟大廈就銷售一空，獲得同行業刮目相看的少有成功。靠什么？管理，還有品質。
1997年在東星大廈獲得長初步成功的時候，蘭世立的目光又轉移的高檔住宅方面，他經過反復地調查研究，在徐東路沙湖邊的一個銷售情況不太好的別墅小區，他一口氣吃下了幾十棟現房和日期開發土地，經過二年的苦心策劃，到1996年上半年開盤售樓，至今勢頭很好。
記者：有沒有人對你這樣“東一槍，西一炮”的經營模式表示不理解？
蘭世立：這些年來，我們今天做電腦，明天做酒店，一會做廣告，一會又是房地產。幾年時間，做了十幾個行業，我總是不斷地進去，不斷地出來，別人一直不理解，甚至公司內部的很多人都有些迷惑，有的人說我是“投機分子”，有的人認為我們沒有主業，面對太多的輿論，我要反問一句，我為什么要有主業，當一個行業還沒有起步的時候，我介入，等把它做到一定的高度，我就會把資金撤出來，贏利就可以了。其實，我總結了一點，我們一直在從事一門新興的智商產業，那就是策劃產業。
記者：你是站在哪個角度理解“策劃”的，你在2000年被評為“中國最佳策劃人”，但我們普遍理解的策劃人應該是一家企業的“幕后智囊團”或者“外腦”，而不是老總。
蘭世立：我從一開始便給東星定下“變化中求發展，發展中求變化”的發展方向，這就把東星引向了策劃之路。東星的成功是策劃的成功。我們的策劃不僅僅停留在制定一項計劃、認證一個方案上，而是打破企業策劃的常規，將一個企業行為從誕生到結束的全過程納入策劃之中，使我們的策劃貫徹到企業的建設、經營、管理、決策的全過程，將策劃改寫成一個全新概念，同時使策劃人不再停留在理論上，而成為真正的實踐者。那次的評委會在是否讓我成為“中國最佳策劃人”時為了難，因為常規上的策劃者，是將決策人和管理者排除在外的，后來他們認為應該改寫這個概念。
“腦細胞”盤點
蘭世立是個智商很高并且健談的人。他時不時會蹦出一些讓你激動不已的文字。
記錄下這些文字，可能會讓你更加了解蘭世立，領悟他的思維，還有他的成功。
關于“邊境證”。我去深圳辦邊境證是個太煩心的事情，為什么我去洽談一項業務，去考察一個項目，最多也就僅僅給我6個月的時間。我們天天談“投資環境”，你不能天天喊在嘴上呀。因為我特有的經營理念，香港、新加坡都給了我永久居住權，而我現在想把戶口轉到北京或者深圳，這可能更加有利于集團的發展，但疑惑的是，在政策上居然找不到相應的遷移理由。這也是國內和國外存在差距的重要原因。總而言之，經濟要拉動，那么，相應的環境、相應的政策要必須先行。
上市不是“萬金油”。人們心里總有這么一個想法，公司上市就意味成功，這是個很大的誤導。香港周大福金行為什么不上市呀，因為他不需要，因為他本身就具有壟斷性和高利潤。上市只是一種融資手段而已，決不是成功的目的和結果，只是企業發展的一個臺階罷了，是好是壞尚不可知。確實，上市可以融入現代企業制度，這雖然在大背景下是國內企業的一個突破，但它不是“萬金油”。我說這些話，不是“吃不了葡萄就說葡萄酸”，按照我現在的凈資產我不會遜色國內上市公司的大部分，但我不上市有我的原因，比如，我要做某個項目，還要開股東會、董事會，等我開完了，大家也都好不容易被我說服了，可能商機早就溜跑了。我們公司現在靠什么，就是眼光和速度。
不需要決策的團隊。很多人提到了“集體決策、民主決策”這樣的詞語，我覺得莫名其妙。公司運作過程中，發揮集體的作用，可能在咨詢、研討的時候可能管用，但到了一個項目需要拍板的時候，只能一個人。為什么紅軍長征的時候，“三人團”會決策緩慢、處處貽誤戰機，等到毛澤東一個人決策的時候，就成功了呢？眾所周知，這不僅僅是因為智慧上的差別。我以前學經濟的時候，覺得“集體決策”很有道理，比如可以減少風險等等，但一旦運作，則不是那么回事了。所以我說，一個企業需要管理的團隊，但不需要決策的團隊。
未來的中國將沒有行業之分。別人長期問我，東星未來做什么？我說，服務。未來將沒有什么行業之分了，只有一個產業，那就是服務業。現在所有的產品都在拼服務，商家為客戶服務，你們媒體為讀者服務，政府為市民服務。所以我對我們以后的定位是準確的。
WTO給我帶來了一種思維方式。我們現在和柯達公司合作，準備運作一家柯達快速彩印店，雖然只是一個十幾萬的小項目，但柯達做得相當認真和專業，無論是在選址、裝修、模式、技術支持都盡了全力，這個我大受啟發，一個“全球500強”的企業為了一筆小買賣都是那么的規范和專業。過了幾個月，我就按照柯達的這種做法，以國際標準開設了5家國際旅行社、5個大型的房產中介機構。所以我說，WTO以后，將會有更多的企業進來了，他們會給我們帶來規范的市場和操作模式。對于WTO，我沒有害怕的反應，我10年前就在國外開公司，可以這么笑談，我和WTO已經有10年的交情了。我一直都認為：WTO進入中國，我們有優勢，一個簡單的例子，你開旅行社，我也開旅行社，你能夠面對一間房子，說出一個幾千年的歷史故事嗎？相反，我們能夠。
記者后記
如今，當成千上萬的知識分子從“奔仕途”轉變到“奔市場”的時候，一個新的現象也出現了，那就是，成功的企業家永遠是鳳毛麟角，失敗的企業家卻是多如牛毛。當過香港方正公司董事局主席的北大王選院士曾感嘆，一般的企業要經過兩次九死一生的淘汰。0.1×０.1＝0.01，也就是說，從長遠看，留下來的企業只有百分之一，蘭世立告訴我，他的東星曾經歷過四次磨難。那么，0.1×０.1×０.1×０.1＝0.0001，萬分之一。可見蘭世立和東星的辛苦。
蘭世立以他超前的目光、敏銳的嗅覺，提前介入一個個新興的行業，到鼎盛時期后又迅速地撤出來，結果是自己資本的積累速度大大加快，并且回避了風險。
這種經營體制能夠在國內做得這么大，蘭世立是第一個。
了解了東星11年來的發展軌跡，覺得它在很多地方與前期發展的一些企業有相似之處，比如說都是上個世紀90年代開始創業而在短短兩三年的時間取得了巨大的成功，為今后發展積累了原始資本。而成功之后怎么辦往往成為了這些企業走向更輝煌或失敗的分水嶺。有的企業開始茫然了，貪大求全，一時雖“風聲乍起”，但最后也不得不落個“各領風騷一兩年”的歷史結論，這樣的結論在中國太多了，比如三株，比如巨人。蘭世立提出了在變化中求發展，在發展中求變化，“大膽走出去”，發揮智商的作用，然后通過富有10年底蘊的企業文化和嚴格的管理制度來保住這些戰果。一句非常通俗的話就是，用腦袋開荒，用制度植樹，用文化施肥。
企業家是市場造就的，是競爭造就的，是殘酷現實下的“頓悟”造就的，而非其他.
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