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黃蕭／文
許多產業發展之初，通常是幾家公司生產產品所需的所有部件。當產業逐步演進后，行業內會出現很細的專業分工，譬如汽車行業中，汽車廠商設計與組裝汽車，有的公司生產引擎，有的公司制造輪胎，有的公司生產配件……
法國歐洲工商管理學院INSEAD的安娜貝拉·嘉維爾Annabelle Gawer和麻省理工學院MIT的邁克爾·Ａ·庫蘇瑪諾Michael A. Cusumano在對許多行業研究后發現，高度專業分工的產業中存在三種不同的角色：平臺領導者(Platform Leaders)，指那些能夠推動整個行業范圍的創新的公司，它們的產品通常是其他公司產品的基礎，也就是所謂“平臺”；趕超者(Wannabes)，指那些希望超越現有的平臺領導者并取而代之的公司；互補者Complementor，指那些生產配套產品的公司，它們生產的配套產品擴大了整個平臺的市場價值。
以個人電腦行業為例，英特爾和微軟分別生產CPU與操作系統，分別控制行業的核心軟件與硬件技術平臺。它們是產業的平臺領導者，決定著整個產業創新的方式與速度。而其他硬件制造商、應用軟件開發商則是互補者，只有CPU和操作系統的個人電腦是毫無價值的，只有有了各種硬件和應用軟件，個人電腦對用戶才有價值。趕超者則包括Linux操作系統，它試圖取代Windows，也有一些芯片廠商試圖取代英特爾的地位。一家公司可以同時擔當幾個角色，微軟設計與生產“平臺”，但它也生產配套產品——各種應用軟件如辦公軟件、軟件開發工具等。
平臺領導者是整個產業的中堅力量，它決定整個產業的方向。作為平臺領導者的公司至少需要面對如下三個問題：首先，在面對未來的技術創新和其他公司的產品創新時，如何保持平臺的一致性，也就是使得過去的配套產品能夠繼續適用。其次，在保持平臺與過去的配套產品兼容性的基礎上，如何推動平臺的技術演進。最后，如何保持平臺領導者的地位。
但是，在高度專業分工的行業中，絕大多數平臺領導者都沒有能力或資源生產所有的配件、獨立制造整個系統。它們需要與互補者協作，平臺領導者和互補者的共同努力能夠擴大整個市場蛋糕，增加了每個人的份額。因此，平臺領導者通常會積極地推動配套產品的創新。
不過，在很多時候，平臺領導者常常處于“絕望”之中，因為它不知道主要的配套產品廠商能否以同樣的速度推進創新，也不能確保整個平臺是否會以兼容的方式演進。以汽車引擎為例，假設引擎的性能每年都有一定的改進，那么我們需要確保“平臺”的其他部分能夠以同樣的速度發展。也就是說，如果引擎變得更快，輪胎也需要隨之進行改進，汽車底盤也需要變得更好，甚至道路也需要變得更好，只有整個平臺同步改進我們才能擁有更好的駕駛體驗。可以這樣說，平臺的其他部分決定引擎所能發揮的性能。平臺領導者的四個決策
要維持平臺領導者的地位，公司需要在如下四個方面正確決策。
第一個也是最重要的是關于范圍的決策。也就是決定哪些產品自己生產，哪些由第三方廠商去生產。平臺領導者首先需要估計它對互補者的依賴程度，其次還需要考慮如何提高對平臺的需求。通常來說，如果缺乏有競爭力的技術、組織和金融能力，平臺廠商不應該自己生產配套產品。
在范圍的決策上，微軟和思科可能是兩個極端。因為微軟在技術、組織與金融能力上都非常強大，它正把越來越多的應用納入它的平臺。思科則是另一個極端，當需要拓展到新的領域或者需要新的技術時，它就進行收購。從1993年以來，思科進行了超過70次的收購，收購的目標包括互補者和能提供替代性技術的廠商。
為了發揮在配套產品設計和生產上的影響，平臺領導者和超越者都應密切關注其他廠商的動機與能力。例如，平臺生產商可以共享平臺和平臺接口的信息，或者派工程師去幫助互補者生產與平臺兼容的產品，這些措施能夠幫助平臺領導者發揮影響力。英特爾采用所謂“兔子策略”推動新的配套產品市場。首先，它尋找到一個有前途的互補者，然后高調支持它以吸引其他的公司加入這一市場。這種策略將投資者和其他互補者的注意力吸引到這一有潛力的新市場，并給出明確信號，表示英特爾自己不會進入這一市場，從而消除互補者的疑慮。
第二個是關于產品技術的決策。平臺的設計和接口的設計決定了整個產品中各個部件如何共同工作，產品的架構對產業結構和未來的創新具有深遠的影響。
一般來說，模塊式的架構能夠降低創新成本，促進專注于生產特定配套產品的公司的出現。這些生產特定配套產品的公司常常在配套產品與服務上進行很多創造性的投資。如果平臺領導者公布平臺與配套產品之間的接口，模塊式結構在促進創新方面特別有效。
但另一方面，對平臺領導者來說，公開接口也使得競爭者更容易猜測產品的內部結構。這是一個微妙的平衡：公開過多的信息可能帶來風險；不公開接口信息又會阻礙配套產品的生產，從而降低平臺的價值。如果平臺廠商希望刺激配套產品的生產，它為第三方廠商提供詳細的關于接口的技術資料；而如果它們想阻礙外部廠商生產配套產品，譬如阻礙潛在的互補者試圖與現有的合作伙伴競爭時，它們可以把接口信息定義為公司的知識產權，禁止潛在的互補者使用這些信息。
關于產品技術(包括架構、接口和知識產權)的決策對維持平臺領導者的地位非常重要。那些成功的公司都嚴密保護其核心技術，但通過采用模塊式架構和公開接口信息的方式促進配套產品與服務的創新。它們都在產品架構設計與接口設計上投入相當多的資源，并大力推廣自身的接口標準。
第三個是關于外部關系的決策。平臺領導者必須有效地處理其與互補者既合作又競爭的關系，它需要引導行業內各廠商達成一致意見，它必須處理潛在的利益沖突。也就是說，平臺領導者通常需要同時追求兩個目標：一方面，它們必須與主要的互補者達成一致，制定平臺與其他配套產品如何協同工作的技術規范與標準；另一方面，它們又必須通過新產品的推出對合作伙伴的決策施加影響，從而控制最終產品如何運行。平臺領導者不是控制其他廠商的特定選擇，而是控制它們選擇的前提。
第四個是關于內部組織的決策。平臺制造商必須創造能夠有效管理與互補者關系的內部組織。正確的內部結構能夠幫助平臺生產商管理發生在公司內外的各種利益沖突。
平臺領導者內的某些部門與互補者競爭，而另外的部門則需要這些互補者，這時該如何辦？可能的措施包括：第一，由同一個主管負責目標相近的部門，而如果某些部門的目標沖突時，則把它們隔離開；第二，引導公司的組織文化；第三，改善公司戰略的內部溝通。由于創新的不確定性，在公司戰略需要革新的時候，鼓勵爭論的公司文化能夠加速這一過程�；パa者的策略選擇
在任何產業中，都只有少數幾家公司可以成為產業的平臺領導者，更多的公司都是互補者。在這樣的產業環境中，作為互補者的公司該采取怎樣的策略？
互補者的首要問題是選擇支持哪個平臺領導者或趕超者。它們需要預測誰會最終贏得平臺領導者的地位。它們關注平臺領導者與外部廠商結盟、推動配套產品生產的方式。平臺領導者在平臺與接口信息上的開放性也是互補者選擇的重要標準。
盡管平臺領導者需要互補者生產能提高平臺價值的配套產品，但是競爭的天平通常會倒向平臺領導者。這意味著，成功的互補者必須為平臺領導者提供價值，創造出能夠持續提高整個平臺價值的產品。
盡管如此，互補者隨時都面臨著強大的平臺領導者決定自己生產配套產品的風險，互補者必須盡量避免這種風險。因此，互補者應集中力量于那些平臺領導者未來不會提供的產品。另外，由于變化非�？�，互補者與平臺領導者需要進行連續的溝通。它們需要了解平臺領導者的產品計劃，盡早地知道對其所在領域可能的行動。它們需要迅速地滿足平臺領導者的需求，緩慢的反應會促使平臺領導者選擇自己生產配套產品。
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