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 記者/仇勇
我們正試圖從這一層面上來理解海航：公司領袖是如何戰勝已經固化的組織機構的惰性，從而改善管理并保持公司整體行動的一致性
這是劉嵐的第1880次飛行。這個27歲的姑娘，她是本次北京飛往海口航班的乘務長。早上6點，她準時醒來，在完成了已成程式的洗漱、化妝和起飛前的檢查、準備后，8：20，她準時出現在海南航空HU-7382的艙口，向每一個剛剛登機的旅客微笑著鞠躬：“您好，歡迎登機！”8年前，劉嵐和十幾個年輕姑娘一起成為海航最早的一批乘務員，她們的宿舍從簡陋的鐵皮房變成了今天的三星級公寓，這個成都女孩剛剛在海口組建了自己的家庭，她的姐妹們“現在大都結婚生孩子了”。
就像是某種多細胞的高等生物，海南航空，這家偏居中國最南端省份的地方航空公司，今天已發展成為中國民航業內最具成長性和最市場化的力量，它給了劉嵐一份可以為之奮斗8年的工作。當人們偏執地認為，是成功的資本運作造就了今天的海航時，卻忽略了這家公司為形成持續的內在成長動力所做的努力。
我們或可就此重溫馬克思主義的一個經典理論：生產力決定生產關系，生產關系必須適應生產力的發展。合理的股權結構、有效的公司治理、創新及創新機制、企業文化……我們在海航的身上，在招商銀行、平安保險、中國網通的身上，欣喜地發現了中國企業群體中正在萌發和集聚的公司精神。
創新的生成和保護機制當公司獲得快速發展后，原有的管理、技術和資源的優勢將被稀釋
小張換了一套紅色的旗袍掀開簾子走進客艙。她是本次HU-7382航班上的“小靈通”服務員，在她的手中，有海南省的地圖以及餐飲、賓館和旅游景點介紹。這又是海航新近推出一項客艙服務：為初次來海南的乘客提供導游咨詢。
1996年，海航在客艙里搞起機票抽獎；2000年，變為機票競拍。很多乘客喜歡選乘海航的班機，不僅是因為這些有趣的海航獨特的客艙文化，還源于對海航細微之處的服務的贊賞：乘務員輕輕地走到讀報的乘客面前，詢問是否需要幫助打開照明燈；送餐的時候，乘務員在睡著的乘客前椅上貼上一張小紙條，提醒乘客醒來后可以叫餐。
事實上，在你購票之前，甚至當你還不是海航的乘客之時，海航的服務就已經開始了。通過海航的800客戶服務電話，你可以訂機票、訂座位、訂餐、訂酒店、詢問天氣和旅游線路，甚至要求提供叫醒服務。在接觸海航之前，你不會想到，一個800電話，還可以提供這么多的服務。
“這就是海航的‘無縫隙服務’，海航提供的是一個航空產品的大超市。”海航客戶服務中心副主任程靜說。
我們完全可以從考察海航800電話這一單個案例開始，來了解海航的創新是如何生成的。
想到一些乘客可能要乘坐早班飛機，海航推出了叫醒服務；想到一些自助旅游愛好者，海航推出了名為“自游人”的訂酒店、詢問天氣和旅游線路服務。更新鮮的是，海航還推出了“異地取票”服務：“在海南工作的外地人較多，一些老人和小孩可能要單獨乘飛機來和家人團聚。”程靜說，有了“異地取票”服務，客戶就可以在海口支付票款，讓家人在其他機場方便地搭乘飛機。
這些特殊的服務，海航都把它們統一到800的信息平臺上，從而保持了海航與客戶的緊密聯系。不僅如此，“有時候我們對海航的一些事務不太清楚，也會打800。”海航的一位內部員工告訴記者。
“海航力爭把自己的航空產品做到差異化，我要讓客戶知道，海航是創造服務標準的，這樣我才有‘賣點’，”海航常務執行副總裁朱益民對《商務周刊》說，“實際上，企業的競爭能力就是：當別人賣100塊時我把價格定到110塊也能賣出去。這樣就避免了純粹的價格競爭。”但事實上，形式上的創新是易于被模仿的。海航波音機隊乘務大隊6中隊長郝玲玲向記者講了她們的一項創新：乘務員上機要求保持微笑，但有時候生活中的不愉快還是會被帶到飛機上，一位年輕乘務員就建議，在服務艙里貼上一個類似“”的笑臉符號，提醒大家要時刻保持微笑服務，這項建議很快就被采納了。
對于這位年輕的乘務員來說，她不會想到，如何讓這種創新持續生成，并且在決策時得到合理的選擇，以及對這種創新努力形成機制上的保護。“我們還不太清楚我們這些創新的最終目的是什么。”朱益民說，“是為了追求新奇？還是為了增加服務的滿意度，減少乘客投訴？或者是單純地下級服從上級要求？”是的，如果鼓勵創新，可能100個人就會有100個新點子，但在其他企業里，這些創新可能僅停留在思維的階段而不能立刻轉化為企業層面的創新。“我們還需要將這種創新轉化為一套機制和標準，讓它成為別人買不來、偷不到、拆不開的企業競爭力。”朱益民說，“我們今天下午開會就要討論這件事。”這正是所有企業都要面對的一個難題：當企業獲得快速發展后，原來的規模、管理、技術、服務和資源的優勢將漸被稀釋，所謂的核心競爭力將漸成為分散的競爭力。海航的管理層已敏銳地意識到了這一發展中的問題：憑著志同道合的海航骨干力量獲得高速發展后，如何將過去的經驗進行總結變成企業的“傳家之寶”？解決了這個問題，也就間接解決了所謂“接班人”的問題。
企業文化的臍帶作用直接的外部威脅已不再迫切，公司領袖必須學會如何同一個已經固化的組織體系打交道：他們懂得用無聲來保護自己的利益并懂得如何消磨日常時間
海航董事長陳峰的辦公室里擺放著文房四寶，上好的宣紙鋪陳在桌面上，筆架在硯上，好像主人只是剛剛離開辦公室，還會馬上返回。在海航創業初期，每一位海航員工都在過生日時得到過陳峰的題贈。現在，海航已經擁有3000多名員工，每逢生日，公司都會給員工送上一份生日賀卡。
海航的一線員工中曾和陳峰面對面交流過的人不少。陳峰乘飛機時并“不安分”，經常到服務艙和駕駛艙與員工聊天，談海航的發展，談他下一步的打算。“陳總說，作為海航的員工，你不能把自己當做局外人。”乘務長孫萌告訴記者。
在海航的內部企業網上，有董事長信箱和執行總裁信箱，它們是以論壇的形式出現的，每一位海航的員工都可以把自己的想法和不滿直接貼在上面，陳峰和海航的執行總裁李維艱會像每天批閱的文件一樣對每一位員工的意見做出回應。
作為公司領袖，海航的管理層試圖通過這些軟性的溝通來影響整個組織機構，以避免僵化。事實上，當一個公司規模達到一定程度、組織機構條塊化的時候，在公司領袖與普通員工之間，很容易形成信息隔斷。常常發生的事情是，一個基層員工會發現他的日常工作通常只與少數人發生聯系，他只需對每月的績效考核負責，只需取得所在部門的經理的好感，對于整個公司，他的身份正日趨異化為一個“局外人”。
一個公司的信息系統在多大程度上改變著公司領袖的決策？當真實信息缺省時，將會對公司的發展產生如何微妙的影響？這實在是一個非常龐大和有意思的課題。所以，我們正試圖從這一層面上來理解海航：公司領袖是如何戰勝已經固化的組織機構的惰性，從而改善管理并保持公司整體行動的一致性。
在海航人看來，這就必須依靠企業文化的力量。朱益民到海航工作還不滿一年，他給記者講述的讓他觸動最大的事情，就是基層員工對一個管理者的敬重。每天早上，他的車一到海航發展大廈門口，就有兩位保安給他開車門、敬禮、開電梯。“你可以簡單理解這只是一種禮節。”朱益民說，但是給他的壓力卻非常大，“在海航工作的一位員工，很可能要養活一家人。”如果工作不努力，把企業搞垮了，很可能讓無數家庭的生活陷入困頓。
在朱益民看來，這就是海航企業文化的力量：以尊重和信任為基礎的企業文化，將帶給每一個人以責任感和進取心。
同時，企業文化將易于形成全體員工統一的價值觀，并有助于將正確的決策切實轉化為企業生產力。這一點，在海航的董事會和管理層層面表現得尤為明顯：因為大家的目標利益趨同，雖然是民主決策，但協調的成本會大大降低，減少扯皮，從而有效地改善了公司治理的效率。“如果是下國際象棋，你可以一個人下；但這是踢足球，我們必須依靠團隊進攻。”朱益民說。
海航宣稱自己的企業文化是在中國傳統文化和西方管理文化的基礎上融合而成。當然，海航的中國傳統文化特色并非簡單體現在辦公大樓和海航基地里隨處可見的中國古代藝術品上，而是注重理念的導入。海航請人以國學大師南懷瑾的《論語別裁》為底本闡釋出一套海航的“儒家”文化，由此并制定的海航員工守則是要求每一位員工都要爛熟于胸的。
另一個體現海航企業文化的是其內部關懷制度。2000年，海航設立了兩個基金：“關愛下一代獎勵基金”，從執行總裁獎勵基金里撥款，資助員工的子女上學、過生日等；“員工互助基金”，由員工自愿捐款，資助家庭受災或個人及親屬病喪的員工。
“以前有員工生病就在公司里發動捐款，但次數多了大家積極性就不高了。”海航社會群眾組織管理辦公室經理莫小山說。在接受記者采訪的當天，他就又批了3例。其中一例是趙魯根的父親重病，通過“員工互助基金”獲得了3000元資助。
海航企業文化中的“西方色彩”體現在用人的能上能下和賞罰分明，而不是中華文化精髓里的“和為貴”。1996年，曾有一位飛行部的副總因為工作失誤而直接被降職為機場的搬運工，按照海航的薪酬體系標準，收入一下子縮水了近4/5。海航的生產計劃中心主任今年剛剛因為業績不佳而被撤換，而去年6月剛被提為副主任的馬國華，僅是一位1997年才進入海航的年輕大學生。
由企業文化影響而生成的員工的身份認同感和賞罰機制所帶來的危機感，使得海航的公司管理不再是虛擬的組織機構層面的管理，而是切實與活生生的海航員工發生聯系。海航的企業文化由此發揮出臍帶一般的效果，使得每一位員工都緊緊附著于公司的母體之上。
這種與公司共榮辱的身份認同，也包含了海航員工一些私人情感的犧牲。乘務長孫萌年齡并不大，卻已經是海航的“老”乘務員了，“我覺得自己的棱角都快被磨完了。”她說。有時候在工作中受了委屈，她也不愿意對家人訴苦，“我就一個人開車到沒有人的地方，放著音樂，大哭一場。”6月23日，記者再次搭乘海航的班機返回。和劉嵐一樣年輕和微笑著的海航的姑娘們，她們在客艙里穿梭來去。一位向我迎面走來的姑娘投過來輕盈的一笑。我知道，這一笑是單獨給我的。
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