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作者：黃衛偉
IT產業的低迷，促使許多企業重新思考自己的戰略，重新評估自己的事業結構。我們看到，一些前幾年大舉進軍IT業的家電企業在收縮戰線，出售或重整贏利模式不清的事業。在經歷了大規模擴張階段后，重整事業結構，退一步，進兩步，這是企業發展過程中很正常的事情。問題是，多元化公司為什么會在某些事業上成功，而在有些事業上失��？為什么多
元化公司總難免有一些事業做得不好？
一種觀點認為，一些事業失敗是因為這些事業遠離了公司的核心能力和擅長的領域，得不到整體平臺的支撐，難以抵擋新進入領域中的專業化公司的競爭；另一種觀點認為，一些事業失敗是因為多元化公司的戰線太長，分散了資源。這些觀點作為一種一般的解釋，無疑是正確的。應當肯定，依據核心能力的相關多元化，是一種成功概率更高的戰略。但它不能解釋，為什么在計算機、系統集成、網絡設備、數字家電和通信等高度相關的領域，在這樣的相關多元化公司內部，仍然有的事業做得好，有的事業做得不好。
如果我們進一步從縱向考察任何一個創業成功的企業，我們會發現，企業創辦之初，幾乎談不上有什么核心能力，更談不上有什么資源。但為什么一些企業成功了，而另一些與之競爭的企業、很多都是比之規模更大的企業卻失敗了？
結論很簡單，關鍵是企業家或經理人的素質差異。在我看來，一個多元化公司某些事業領域的失敗，不是新領域進入的時機太晚，不是市場機會窗已經關閉，不是與核心業務不相關，不是資源投入不足，而是優秀經理人沒有到位。我并不是說，只要有了優秀經理人，不管時機早晚，不管有無資源，都會成功。但缺少優秀的經理人，即使搶先進入市場，即使有充足的資源，事業也會歸于失敗。
由此引出了多元化公司事業結構調整的核心問題：企業戰略事業結構調整的基本原則是什么？我認為，是向優秀經理人集中資源。也就是說，要不就是把一個企業最優秀的經理人調去主持最重要的事業領域，要不就是將相關的事業領域向最優秀的經理人集中，這就是企業事業結構調整的本質。充分發揮優秀經理人的作用，激勵優秀經理人做強做大事業，依靠優秀經理人帶出優秀的經理隊伍，這應當是大企業發展的基本思路。
優秀經理人能駕馭多大的事業？這要視其優秀程度而定。當年漢高祖劉邦曾經問大將韓信能將兵幾何，韓信曰：“臣多多而益善爾”。就是這樣一位出身布衣，曾受胯下之辱的英才，劉邦拜其為大將軍，隨后他橫掃燕趙齊楚，破項羽于垓下，為漢王朝的建立立下不朽功勛。由此可見，對優秀人才要善于鑒別，敢于委以重任。優秀經理人只有在更大的舞臺上才會表現得更加優秀。
優秀經理人是一種最稀缺的資源，而且由于種種原因，包括優秀經理人才本身的原因和周邊環境的原因，使得優秀經理人才往往不被人們認識或重用。就連韓信這樣的曠世奇才，初事項王，官不過郎中；后背楚歸漢，又因他人犯法連累，險被誤斬；雖經蕭何等數次舉薦，仍未引起劉邦的器重，因此才有了蕭何月下追韓信的千古佳話；及至拜為大將軍，尚無赫赫戰功，如以今天的業績考核標準而論，韓信恐怕等不到升到大將軍的位置上，就已血染疆場了。
重用優秀經理人才是企業最冒風險的決策，但也是企業成功最關鍵的決策。企業在決策是否進入新領域時，機會不是最重要的，有無合適的優秀經理人才是最重要的。沒有合適的人選，有機會也不做，有了合適的人選，找機會讓他們去做。
優秀經理人是企業競爭力的核心。韋爾奇以其著名的“數一數二”原則，成功地整頓了良莠不齊的公司事業結構�？纯幢豁f爾奇保留下來的業務清單，我們發現，這里并沒有相關多元化的原則在起作用。像金融、核發電、醫療設備、航空發動機、照明等業務，從中看不出共享的核心技術或能力。而這些業務為什么能做到在業界數一數二呢？背后一定有業界數一數二的經理人在運作。
“天生一世之才，必足一世之用�！睉斂朔虠l主義，克服偏見，克服企業內部整治過程的阻力，不拘一格，重用賢能，讓優秀經理人脫穎而出，讓他們發揮更大的作用。
(作者為中國人民大學商學院教授)
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