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文/許瑞 詹強
天氣越來越熱，在這流火季節，保健品行業整體進入淡季，大部分保健品廠家開始盤算著國慶中秋市場，這時一場叫“紅桃K溫暖回報行動”的促銷活動已在有聲有色地展開。在報紙上，我們看到紅桃K廣告是這樣說的：9年來，紅桃K已創下逾億人次的購買記錄；9年來，紅桃K精于一業，開拓血健康事業，贏得以下榮譽：國家級火炬計劃項目，中國馳名商標
，中國醫藥行業十強企業等等。
中國保健品行業有一種說法，一個保健品從上市到退出市場，往往不會超過5年時間,也就是“富不過五載”。在中國曾經風光一時的太陽神、腦黃金、三株口服液等等都沒有走出這個怪圈。紅桃K生血劑自94年投放市場，至今是第9個年頭了，在中國的保健品行業,這應該是一個奇跡。作為中國補血市場的第一品牌，9年來，紅桃K累計向國家納稅近9億元。可以說，紅桃K在保健品這個領域獲得足夠的第一桶金，然后紅桃K又順利轉型。如今的紅桃K集團控股東湖高新上市公司，大力拓展以生物醫藥為主的生物保健、生物醫藥材料、生物化妝品和生物醫藥等產業；以生物農藥為主的植物基因、生物獸藥、生物農業和生物農藥等產業。
從這些狀況來看，紅桃K還很堅挺。客觀地說，紅桃K也確實做得不錯。在紅桃K生血劑問世的前幾年，由于鮮有競爭對手，紅桃K一直是一個人在補血保健品市場里奔跑著，因此，也造就了紅桃K今日的成就。但如今，市場已發生了變化。感覺再遲鈍的消費者也應有所察覺，補血保健品市場如今不再只是紅桃K一枝獨秀，在風平浪靜中拓展疆域了。一些新面孔已漸露崢嶸，其攻城掠地的決心從鋪天蓋地的廣告中可見一斑。而同時，伴隨著的是紅桃K的銷售業績出現徘徊。任何一個企業都會存在缺陷和隱患，紅桃K也不例外，以前的繁榮使這些缺陷和隱患被最大限度地掩蓋了，但隨著競爭的日益殘酷，這些問題一一凸現出來了。在全國市場，除了一些重點市場還保持領先外，其他市場不約而同遭到競爭對手強有力的挑戰。
紅桃K能有今日的成就，無疑說明它過去在很多方面有著不少賴以成功的法寶。但是世界上沒有一成不變的東西，外部市場環境在變，競爭對手也在變。紅桃K的昔日成功法寶也一樣，必須也要有所改變。
對于紅桃K這樣一個企業，沒有人希望它衰敗下去。但紅桃K能不能紅下去，還能紅多久？這在很大程度上取決于紅桃K自己。面對新的情況，紅桃K必須真正地面對自己，深刻挖掘阻礙紅桃K繼續紅下去的內外原因，尤其是自身存在的一些問題，做到清醒地認識并調整和完善自己，這是紅桃K的當務之急，也是事關紅桃K的生死攸關的關鍵之所在。
人才體制的弊病
紅桃K在人才體制上存在的一些問題對筆者的觸動也是比較大的，基于長期來對紅桃K的接觸與了解，我認為其解決這方面的問題也是當務之急。
紅桃K在經過幾年的高速發展后，機構上出現了嚴重的腫脹現象，為解決這個問題，從1998年開始，公司進行了大規模的精兵簡政，大量的總部人員開始往下輸送。這種思路無疑是正確的，但實際執行中總會出現這樣那樣的問題。事后來看，由于考慮不是十分周密，此次壓縮也帶來一些負面效應。比如，一些在總部“坐機關”的人缺乏市場實戰經驗，在進入市場以后，為了自己能夠得到一個合適的位置，會不會排擠那些在市場一線拼殺了多年的有著豐富經驗的精兵強將呢？筆者以為：任何一個企業在做人才調整時，應該因才適用，如果需要市場人員，那就去招募這方面的精英，如果要削減一般辦公人員，那就強力削減，假如為了削減一部分人而把這些人塞到銷售部門去，肯定不是上策。這次變革，公司的本意是解決總部的人員過剩，使管理更加靈活。但從最后的結果看，并沒有達到充實紅桃K的市場戰斗力的目的，甚至出現一些在市場上拼殺過多年、真正能
做事情的人反而離開的事情。
紅桃K人力資源戰略的第一句話就是立足本土，有人理解這是立足中國，有人理解這是立足武漢。用自己的人、身邊的人保險是中國人的傳統思維定式，紅桃K也沒有例外，或多或少地出現了在排斥外地人而重用武漢人的現象。一個1995年就進入紅桃K開辟浙江市場的元老對筆者談到，他之所以在紅桃K多年沒有升遷，其中很大一部分原因就是因為他不是武漢人！這是一個業外人士知之甚少，紅桃K人又不想談論的問題。紅桃K剛開始打江山的時候，只是少部分武漢人來到一個省級市場，然后在當地招聘員工，充實地市級經理隊伍，讓當地人管當地人。但到了后期，江山坐穩后，一批批武漢人進入各級市場，然后取代以前的當地人，輕松地坐上了經理位置，以至于到1998年之后，地市級以上經理中，非武漢人占的比例已經很少了。對于紅桃K的這種做法，從歷史的眼光來看，完全可以理解。用本地人便于管理，畢竟是子弟兵，也容易使企業形成一種凝聚力和企業文化，這對于初創期的紅桃K來說是有著它積極的一面的，也符合當時的市場情況和中國的國情。但從長遠眼光來看，如果想上一個更高的臺階，這又成了隱患。
紅桃K如此作法很可能在一定程度上是出于對三株的衰敗的借鑒，因為它親眼目睹了三株的衰敗—“中央”對地方的管理失控，作為同一類企業，三株之敗讓它觸目驚心。前事不忘，后事之師，于是，紅桃K選擇了加強了管理，加強了中央集權，加強了中央對地方的控制。從這個意義上說，重用子弟兵是很不錯的一個手段，善于學習、善于從別人身上吸取教訓，也是應該值得肯定的，但如果謹慎過頭，懷疑、排斥一切，反而又束縛了自己。
紅桃K在人才標準上要求“既會做人，又會做事；既有才氣，又有虎氣和義氣”。有義氣是其他企業很少提及的一個特性，也是紅桃K企業文化的一個有特色的地方。在紅桃K總部有一個培養人才的儒商學院，在地方上也被叫做儒商學校。在初期，儒商學院就象當年的黃埔軍校一樣，為前線培養了大批人才，為紅桃K的成長立下了赫赫戰功。但后期，儒商學院的風采漸漸褪去。顯而易見，如果在一個企業里面，某一地區的人受到特別的重視，派系問題不可避免的就會發生。而一旦有了派系思想的人從儒商學院畢業，走向全國市場，那么也會在在地方上導致了這種現象的滋生，從而形成諸侯割據的局面。紅桃K本意是想加強控制、加強管理，但基層的、現實的、具體的問題總是難以避免，“既會做人，又會做事”本意應該是先學做好人，才能做好事，但如果被大家理解成了要想做事情，先要“跟人”，或者先要“會來事”的庸俗思想，那么和它的初衷就南轅北轍了。
管理的艱難探索
紅桃K在最鼎盛的時候，遍布全國各地的業務員達數萬之眾。當初，在進軍縣鄉村的戰略制定后，紅桃K總裁謝圣明就提出了一個縣一百名紅桃K員工的構想，而中國有兩千多個縣……紅桃K用這數萬名員工走向城鄉市場，挨家挨戶發報紙，挨鄉挨村刷墻標，和消費者一對一進行溝通，配合大媒體拉升，紅桃K一下子就做了起來。紅桃K核裂變似的發展得益于這只銷售隊伍，得益于這個銷售網絡。在中國，恐怕除了郵政網絡，還沒有哪個網絡能和紅桃K媲美。
管理如此一個龐大的網絡，確實不是一件容易的事。
1997年7月，紅桃K夏季市場工作會議在武漢隆重舉行，兩層八級九大體系的確立和九大體系管理條例及操作程序的制定，標志著紅桃K集團進入規范的細化管理時代，開始探索企業的長治久安。此前3月，紅桃K縣級市場經驗交流會在浙江湖州舉行，確定了“費用向一線傾斜”的經營思路，提出了“在落實中細化，在細化中創新”的管理思路，初步奠定了紅桃K集團規范經營管理的基礎。
這兩次會議在紅桃K的歷史上可以說是舉足輕重，它標志著紅桃K的管理上了一個臺階。后來，在三株逐步淡出中國保健品市場后，業內人士評價紅桃K至少在管理上超越了三株。但隨著時間的推移，紅桃K的管理同樣出現弊端。紅桃K的管理是建立在營銷體系的基礎上的，與營銷是緊密相連的，管理上出現的這些弊端直接影響了紅桃K的銷量。
紅桃K營銷體系是總部、大區、省公司、市公司、縣公司和鄉鎮工作站，共六個層級。對于如此龐大繁雜的體系，紅桃K也是深受其管理之苦，一直都在尋找著解決的辦法。在97年湖州會議時，紅桃K就曾經想把這個層級壓扁，直接從總部到縣公司，但沒有貫徹下去，一直拖到了現在，使這個問題越發地嚴重，解決的難度也越來越大。
而這些最直接的結果就是造成了銷量的下降。紅桃K說了這樣一個令人深思的信息衰減例子，說假設每個下級都能完成上級布置任務的90%，這應該是不錯的了，那么從總部到大區是完成90%，從大區到省公司是完成90%*90%=80%，從省公司到市公司是完成80%*90%=70%，從市公司到縣公司是完成60%，從縣公司到
鄉工作站是50%，到最后只是完成一半！這種現象，紅桃K也早就有所發覺，但始終沒有很好地解決。
對于一個有著上萬人的隊伍來講，組織體系的管理是非常困難的。隊伍到達一定規模，如果管理不到位，總部對下面的管理就會慢慢失控，這個體系也就會慢慢瓦解。
紅桃K對此不可謂不用心，他們針對各種情況，制定了許多管理條例。據說，如果把紅桃K的所有管理條例和文本堆在一起，有一人之高。而且，針對這些條例，紅桃K還經常進行考試，來檢驗員工的掌握情況。因此，紅桃K的各級經理不僅要會做市場，還要會考試，如果考試不行，是有麻煩的。紅桃K的各級督察部門會不斷對這些干部出試卷考試，考不及格，日子會很難過，甚至降職、罰款。這種做法用心良苦，但另一方面也會產生流弊，會讓人陷入許許多多的框框里，逐漸失去了創新的動力，逐漸失去了直諫的勇氣。其實，對于一個企業來說，管理不在于你制定了多少條例，而在于你制定的東西有多少是貫徹執行下去了，讓自己的員工像要參加考試的學生那樣去機械地考試你所指定的管理條例，對此，恐怕效果不會太好。
如何更有效地進行管理，是如今的紅桃K的高層們要好好考慮的一個問題。
模糊的產品定位
紅桃K生血劑的產品定位是不分男女老幼，是老弱皆宜的，這個產品定位在紅桃K最初進入市場的時候應該說是合適的。當時的補血市場除了阿膠外，幾乎是個空白，紅桃K的這個定位使其抓住了很大的一批消費群。而且，在當時，消費者對補血這個概念還是模糊的，市場由紅桃K說了算。紅桃K也就很容易地占領了這個市場，并且獲得了比較豐厚的利潤。后來，雖然許多廠家在紅桃K身上看到了補血這個巨大市場后，也跟風而上，學紅桃K，但因為規模小，只在局部區域有些微小的市場份額，對紅桃K整體上沒有什么影響。紅桃K對此也從未放在心上。但血爾問世后，這個格局開始動搖。
血爾系出康富來名門，資金雄厚，行業經驗多年。任何爭奪市場第二位的品牌，都應針對行業中的第一位。已在海外市場上拼殺多年的血爾顯然明白這個道理。就這樣，血爾有備而來，矛頭直指紅桃K。
首先，血爾創造補血新概念，這一點，是紅桃K的一個軟肋，紅桃K進入市場9年來，消費者只知道紅桃K補血，卻很少知道紅桃K緣何補血，而血爾，一開始，就打出了概念牌。血爾描繪在歐美出現搶購浪潮，源自國際技術的精心研制的形象，獨創了“生血因子”與“強身因子”概念。其實按產品原料成分比較，紅桃K是卟啉鐵，血爾口服液也有卟啉鐵，血爾此舉只是為了與紅桃K劃開界限，營造一個新概念。
在產品定位方面，針對紅桃K產品的模糊定位，血爾一開始就明確地提出了自己的產品定位：血爾以女性為主體，特別是年輕女性。有業內人士說，正是血爾的出現，才使中國的補血市場真正出現細分。這一點，從目前市場消費觀念來看，是一種趨勢，也是正確的。以前的那種大而全的消費觀念早已成為歷史，產品和市場的細分化已成為眾多廠家的目標。而紅桃K對此卻顯得有些遲鈍。
紅桃K的訴求人群是所有貧血患者，不分男女老少都可以服用。而跟進的產品大多只是以某一部分消費者作為訴求點，比如兒童貝貝補血液以兒童為主，血爾以女性為主。可以說補血品市場正面臨消費人群劃分的比較強勢的競爭。紅桃K決策人員剖析出問題癥結所在后，作出了一些應對措施，“在基礎市場之外，再作專業細分。紅桃K過去是一個綜合產品，目前通過細分，產品本身的內涵在豐富。從市場反應看，產品本身沒有問題，但市場細分后的產品在市場推廣方面有一個運作過程的考慮。我們先在局部作試點，找到成功的模式后，再在全國推廣，希望推一個成功一個。”
希望是好的，但是市場會不會給你如此充足的時間，而且，對手會不會給你如此多的時間讓你去調整。
還有一點，對于紅桃K來說，也應該引起重視。紅桃K留給經銷商的利潤空間并不大。以其中一款紅桃K為例，單盒的出廠價為25.5元，批發價29.7元，零售價35.5元，對保健品經銷商而言，這是一個很小的利潤空間，紅桃K對經銷商的利潤政策可見一斑。對此，血爾已經作出反應，以厚利對經銷商進行引誘，他們開出的利潤空間是零售價比出廠價高出3倍左右，怎不讓經銷商心動。
而且，在對新產品的宣傳上，紅桃K也做的不夠。目前，在超市的貨價上，有一種紅桃K的新品種是面向幼兒補血市場，定價在40多元的紅桃K寶寶樂沖劑，根據終端營業員反映，寶寶樂走貨量不是很大，這在很大程度是由于沒有對該品種進行大規模宣傳有關系。而在人們的心目中，對這種細分的紅桃K產品可以說是毫無印象。
因此，模糊的產品定位在如今的市場上，已使人們對紅桃K的印象也在逐漸模糊。對此，紅桃K必須調整思路，依靠多年市場積累的資本，在產品細化上多下功夫，明確產品的定位。而且，在宣傳推廣上也要配套。
營銷戰略的迷失
紅桃K是繼三株之后的新一輪保健品市場盟主，但走的依舊是三株所走過的農村路線。三株曾經的輝煌，農村市場基數的龐大，使得紅桃K的高層們從一開始就把紅桃K的品牌路線設定好了：走農村路線！一時間，紅桃K的廣告是鋪天蓋地，電視、廣播、車體、路牌、墻體到處一片紅，甚至連豬圈、廁所的墻面，紅桃K廣告也是隨處可見。紅桃K切入農村市場撈取了大大一桶金，這桶金多得也許連紅桃K當初創業者都沒有想到。
從營銷戰略的角度來分析，紅桃K以補血產品進軍農村市場，彌補了三株留下的大量保健市場空白。在三株衰退以后，更是牢牢占據了這個市場。從品牌形象來分析，紅桃K很“土”，在廣大農村市場，由于許多農民剛剛跨過溫飽線，還來不及顧及什么是品牌，因此紅桃K的廣告手段再“土”、再“不雅”，也無關緊要，相反，“土”還容易被廣大農村市場的消費者接受，還也是很符合國情的作法，只要知名度高，就會形成購買。而這種營銷戰略，也致使紅桃K在社會上的形象受到影響。最近，我們注意到紅桃K也對此做出反應，只是可惜這種塑造企業文化和美譽度的言論只是散布在零星報端，不足以產生夠大的沖擊力。紅桃K的決策者應該開始反思這些年來在美譽度工作上的不足，痛下決心，拿出足夠的資金專門用于紅桃K文化與形象的再塑造。
市場總是在變化，如今，紅桃K的農村戰略基本接近尾聲，農村市場也日趨飽和，而城市市場一直是紅桃K的軟肋。血爾通過分析紅桃K的市場戰略意圖，首先將戰場設在沿海發達地區的大中城市如廣州、深圳、福州、廈門等。戰線也沒有拉得過長，畢竟紅桃K是市場主導者，自知不是紅桃K的對手，如果一上市就遭到他的打擊，其后果不敢想象。血爾只得悄悄地在海岸線上迂回，進駐紅桃K的市場“盲點”。
2002年初，血爾已在華東大部分城市市場的銷量超過紅桃K，并迅速成長為補血產品市場的第二品牌。
血爾在城市的興起，也更加逼迫紅桃K營銷戰略的調整。
這段時間，紅桃K決心改變其過去“土”形象，請營銷廣告專家重塑形象，從電視廣告上開始走城市化生活模式，推出了系列有檔次的電視廣告片，以贏得城市人的認可。紅桃K為了改變形象，在包裝上也花大力氣，出臺了多色調的包裝，禮盒裝更是花樣繁多。從整體印象來看，紅桃K正一步步與城里人的生活格調靠近。
血爾對保健品的熟悉程度不亞于紅桃K，尤其是城市市場。而城市市場相對于紅桃K人來說，那里還比較陌生。紅桃K和血爾對城市市場的爭奪，是一場沒有硝煙的營銷保衛戰，血爾從產品面市起，就將眼光放在全國市場，注定了要與紅桃K決一雄雌。目前在江蘇、浙江、山東、廣東的二、三級市場，血爾的廣告形象、終端展示等氣勢，足以壓倒紅桃K，這不得不讓紅桃K人警惕。
除了血爾口服液，新興起的補血保健品還有很多，山東東阿阿膠、血寶等，都會對紅桃K的補血霸主地位構成威脅，這些新補血品牌都抓住紅桃K的形象弱點，在形象化道路上追求高檔次，試圖將紅桃K的市場永遠劃在農村。而農村市場，如今已趨向飽和，而且，在很多農村，消費者的觀念已和城里人相差無幾，這些，也是紅桃K要考慮的。
簡單的營銷戰術
宣傳單、電視專題、車貼墻標、義診被紅桃K稱為營銷四大法寶。
宣傳單被紅桃K稱為重武器，人們認識紅桃K公司，對其形象定位和對紅桃K生血劑功效了解就是通過宣傳單這個載體。大量入戶散發宣傳單在中國是三株公司首創，在世界上據說是可口可樂首創。由于初期取得了較好的效果，使得紅桃K對這鐘“法寶”的作用產生了迷戀癥狀，以至于當后來紅桃K內部營銷出現問題時，總是單純地或者是簡單地強調是因為在法寶上的使用方法上出現了問題，或者是后來的干部沒有掌握好“法寶”。
紅桃K公司發展的初期就是用這種被很多人稱之為“土的掉渣”的宣傳單，使人感覺到它的存在和它勃發的市場開拓能力和滲透力，但如果過分依賴宣傳單，就會對紅桃K公司的形象產生破壞性作用，形成了所謂的“形象破壞”。在三株和紅桃K大規模散發宣傳單之后，其它保健品企業也效仿，但時代不同，效果不一樣了，老百姓對這種形式厭惡之極，現在這種宣傳方式幾乎絕跡了。
電視專題是紅桃K的另一件重武器。紅桃K專題突出的是產品效果和產品機理，內容是完全本地化，讓當地的醫學專家，讓當地消費者現身說法，這種做法在實踐中產生了很強的可信度。電視專題配合宣傳單使用，激發宣傳單已經形成的營銷勢能，爆發出強大的視覺和感覺沖擊力。但再好的東西，整天吃也會吃膩的。腦白金的廣告轟炸就是一個例子，何況，隨著人們審美能力的提高，紅桃K的這種制作簡單、內容單一的專題已經在一定程度上引起了消費者的厭煩感。
紅桃K在武漢剛進入市場的時候，做的第一個宣傳廣告是一夜間把武漢的大小公交車貼上車貼，“呼兒嘿呦，中國出了個紅桃K”，一時間武漢三鎮人們議論紛紛。紅桃K公司用極小的投入就弄個滿城風雨，這一點無疑是成功的。后來，紅桃K每進入一個陌生市場，都要找公交公司想辦法把車貼貼上。在墻標上，紅桃K也是極其重視。有一年，紅桃K總裁獎勵山西一個經理一萬元，以表彰他在刷墻標上的創新。由此可見紅桃K對此的重視程度。而在開拓農村市場時，更長久營造市場氛圍的也是墻標，但注意這里說的是墻標，而不是廣告公司刷的比較正規的民墻廣告。那時侯，每個紅桃K宣銷人員都要會通過字模刷墻標。
義診是保健品當年經常采用的方式，現在不多見了。在市重要位置搭建義診現場，請一些當地的名醫現場咨詢，為產品吹捧，請一些服用過產品感覺好的消費者現身說法，現場發宣傳資料，搞贈送禮品活動，場面越大越好，提前作好準備工作，事后做好總結并拍攝音像資料。義診現場的人氣可以很好地調動那些半信半疑者，一次成功的義診就可以啟動一個小市場。但義診在城市舉辦的難度已越來越大，紅桃K如果還想依靠此戰術來奪去城市市場，恐怕是難度不小。
紅桃K在操作農村市場時，這一套操作套路為紅桃K攻打農村市場，立下了赫赫戰功，可以說，沒有這四大法寶，紅桃K要想取得今天的成就，是比較困難的。但隨著時間的推移，慢慢地，連紅桃K人自己也發現，這一套不靈了。在一輪一輪狂轟亂炸中，時間久了，農民們也漸漸麻木了，對自家院墻上的紅桃K墻標熟視無睹了，對發過來的小報也是隨手一扔，集市上的宣銷義診見多不怪了。同時，四大法寶拿到城市里，宣傳單不給發，電視專題受限制，義診早已絕跡，找個城市偏僻處，貼個宣傳畫，給城管逮到還會罰款。
紅桃K戰術必須變革，必須認認真真地學習那些在城市市場里，取得驕人業績的其它保健品品牌是如何操作的。紅桃K必須認真探討報紙軟文，電視高空拉升，軟硬終端，路演，超市促銷，戶外廣告等等宣傳手段，找到一條適合紅桃K的操作手法。否則的話，城市市場對于紅桃K來說，只不過是一塊遠處的奶酪而已。
結束語
補血市場從去年開始，競爭局面驟然加劇。血爾在2001年已穩穩地站在紅桃K的面前，朵而、益血生膠囊也是異軍突起，攪得補血市場風生水涌，阿膠則憑千年“老字號”之勇力，也在奮力突圍。
這一切，鬧得紅桃K也是身心交悴。
對于紅桃K這樣一個企業，我們無法對他簡單地一言以蔽之。作為一家民營企業，能夠取得如此驕人的成績，而且，長時間來一直牢牢地占據著盟主的寶座，我們理應為它鼓掌。紅桃K的總裁謝圣明也在許多場合表示，紅桃K要做百年企業。
最近，有種種跡象表明，紅桃K已在為未來作準備——在加強技術方面是頻頻出擊，邀請中科院的多位生物專家加盟等等。謝圣明認為：一個企業能形成市場競爭核心優勢必須有兩個條件，一個是核心技術優勢，一個是市場創新優勢。這兩個條件是企業做大做強必不可少的因素。紅桃K集團堅持將銷售收入6%投入技術創新，采取兩條腿走路的辦法，一是廣泛整合社會科技優勢資源，產學研結合，建立沒有圍墻的研究院，先后與25個國際、國內一流的大學、院所、跨國企業建立了緊密的技術合作關系；二是把企業自己的技術開發機構建成成果產業化的加速器，進行核心技術開發和技術延伸，形成大的產業。
對于一個企業，尤其是一個生物醫藥方面的企業來說，加強技術方面的建設，無疑是應該值得肯定的。但一個企業能否長治久安，不但取決于它的核心技術，還有在管理、人才體制等方面的優勢——這是極其重要的一個環節，從某種意義上講，它也是核心技術能否得以實現的一個重要保證。
9年過去了，紅桃K已度過了快速增長期，紅桃K的過去充滿輝煌，紅桃K的現在充滿壓力和挑戰，對于紅桃K這樣一個民營企業來說，我們是衷心地希望紅桃K能夠把目前存在的問題解決掉，更好更快地健康發展下去。這就是本文最大的期望。
紅桃K可以稱得上中國民營企業的一個代表。在保健品這個行業里能夠保持九年的強勁勢頭，是可以稱之為一個優秀的企業。但對一個企業來說，是不能躺在過去的功勞薄里的，誠如文中所言，面對市場的變化，它必須要清醒地認識自己，發現自身存在的一些不足，根據周圍環境的變化來改善自己、調整自己，使自己能夠繼續健康地發展。這對于一個企業來說是很重要的。
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