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廖仲毛
美國《財富》雜志每年都要進行全球500強企業評選，人們發現，每年都有30%以上的前500強落選，在我國，老牌企業被后起之秀打敗的案例更多。企業怎樣才能實現后發制人？
要選準優勢產業。產業決定前途，一些后來居上的企業，總是在找準贏利好的優勢產業方面比別人更勝一籌。TCL原本只是一家生產電話機的小型企業，但是由于該公司能夠不斷抓住優勢項目，企業規模不斷壯大。該集團成為彩電三強，只用了8年時間。進入電腦領域，只用3年時間就讓聯想感受到了威脅。在手機領域，盡管比國內同行晚了好幾年，但只用了兩年就躋身國內三強，而且顯示出強有力的增長態勢。
要抓住核心項目。要想快速地進入某個新興行業，并實現后來居上，必須抓住核心項目。重慶力帆做摩托車比較晚，當時，嘉陵等品牌已經先走了一步，國外品牌更是紛紛搶灘，但是，重慶力帆一開始就抓住了摩托車“心臟”———發動機的生產。不僅自用，還供應其他廠家。由于控制了核心項目，力帆在其他摩托車廠紛紛虧損的情況下，反而不斷壯大，成為后來居上的優勢品牌。
要解決技術難題。1990年前后，筆記本電腦的利潤非常可觀，戴爾電腦公司卻關閉了筆記本電腦組裝線，因為戴爾的產品賣不過IBM。但是戴爾并沒有放棄，而是著力研究筆記本電腦的不足。3年以后，戴爾推出新款筆記本電腦，一下子成了搶手貨，原來，他們開發了一種長效電池，使筆記本在沒有電源的情況下，使用時間增長了數倍，一舉擊敗了所有的對手。
要形成自己的獨有業務和品牌。市場是可以細分的，當主流市場被人搶先一步占領時，要想后發制人就要細分市場，推出自己的獨有業務和品牌。提起網絡，很多人都會想到雅虎、微軟和網景公司，但目前，在美國最賺錢的網絡公司卻是思科、ICQ、RealMedia、亞馬遜。思科是靠生產路由器而迅速成長起來的，沒有路由器，網絡運營商就沒法為網民提供服務。ICQ之于即時傳訊，ealMedia之于流式媒體，亞馬遜之于網上書店，它們均已成為各自領域內當之無愧的第一品牌，連一向容不得對手的微軟也拿它們沒辦法。
要善于科技創新。未來是科技制勝的時代，“網絡家電”、“資訊家電”將成主流，北大方正的王選院士肯定地說，未來10年，任何一個企業都會與網絡有關，否則，就不可能生存。這并非危言聳聽，事實上，在手機行業，就有現成的例子。諾基亞在1992年開始做手機，1995年進入了數碼系統，當時手機行業的老大摩托羅拉認為模擬手機還有非常大的市場。結果，諾基亞就是靠數碼技術上領先一步，一舉擊敗對手，成為后起之秀。
要有快速應變能力。“光速”和“子彈列車”，是通用前總裁韋爾奇很愛用的詞。他認為，只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的腳步在不斷加快。企業要想在水潑難進的市場中后發制人，必須快速應變，就像光速和子彈列車那樣，將對手殺個措手不及。北京出現沙塵暴，海爾立即推出了針對沙塵暴天氣使用的空調，搶占了大量的市場。美國受到恐怖分子的襲擊，長虹立即推出超大屏幕的彩電，投放美國市場，很快受到喜歡娛樂、但已經不太敢到劇院看電影的美國消費者的喜愛。
要有“性價比”優勢。對于科技含量不太高的小型產品，要想后發制人，要在性價比上形成優勢。格蘭仕微波爐能夠將國外名牌打敗，靠的就是性價比優勢。臺商吳燦坤的燦坤電器的崛起也是如此。日本流行咖啡壺，松下牌在當地市場上占了很大的份額，平均每臺售價1.68萬日元。燦坤設計制造了品質更優越、功能更齊全的咖啡壺，每臺售價只有9900日元。憑著優越的性價比，一下子就打敗了競爭對手，如今，燦坤咖啡壺在日本市場上銷量第一。
要有節能優勢。對于消耗能源的產品如汽車、冰箱、空調等，要在能耗方面形成優勢。60年代初期，美國的公路上幾乎都是美國福特、通用等三大汽車公司生產的大個頭兒汽車，只有三三兩兩的日本小汽車和摩托車。70年代石油危機爆發，美國人開始喜歡耗油少的日本小汽車，公路上跑的幾乎都是日本造的摩托車和小轎車。
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