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方軍／文
“招聘那些學習很慢的人，招聘那些你不喜歡的人，招聘那些你根本不需要的人；鼓勵員工公然反抗主管的命令，鼓勵他們與同事爭吵；想想有哪些荒謬的事情可以做，然后去做！”
斯坦福大學的管理學教授羅伯特·薩頓(Robert Sutton)提出的“創新的規則”顯得如此的離經叛道，他的觀念與幾十年傳統的管理理念與實踐格格不入。
在談及創新時，我們通常會表現出很大的包容性，因為我們知道，創新就是意味著與眾不同。但是，薩頓的觀念是不是顯得太過怪異？與被稱為“商業福音傳道士”的湯姆·彼得斯不同，彼得斯用他的熱情、活力傳播著卓越與創新的信念，薩頓則用他的理性分析和研究讓我們信服。
薩頓認為這些“創新的規則”并不怪異，“真正怪異的是，人們說他們所想要的是創新，但他們卻不能擺脫那些關于如何對待員工、如何決策、如何工作的根深蒂固的信念的禁錮。”現在的管理者們知道如何通過管理提高效率與生產率，但如果目標是創新，那么他們可能完全做錯了。
最優秀的公司都是圍繞兩個功能組織的：日常運營與創新。日常運營是基于這樣的假設，所有的事情都處于穩定狀態，決策和執行都是在重復過去的最佳標準；而創新的假設則是所有的事情處于暫時的、不穩定的狀態，創新正變得越來越迫切，因為我們所處的快速變化的世界充滿了不確定性。
另一方面，薩頓對彼得斯聲稱的“所有人在所有時刻都必須創新”觀點并不贊同。他認為，盡管創新極其重要，但對絕大部分公司來說，創新不是——將來也不會是——公司的主要活動。公司應集中于從現在的產品、服務和商業模式中獲利，這些活動所需要的就是傳統的管理實踐與理念，它與創新所需的完全不同。
盡管致力于創新的研究，薩頓并不竭力鼓吹創新。他認為，商業世界也遵守這樣的達爾文法則：新產品與新公司的死亡率要比老的高很多。薩頓強調的是，當我們試圖創新時，沿用傳統的管理模式不可能成功，因為創新的規則完全不同。創新的招聘法則
一個理性的經理會故意招聘那些學習與適應公司文化很慢、使得公司的其他同事感覺非常不舒服的人嗎？有人會招聘看起來公司并不需要的人，或者招聘對公司要解決的問題沒有任何經驗和專業知識的人嗎？但薩頓指出，這樣的招聘方式卻對創新至關重要。
許多公司在招聘的時候都會從應聘者中挑選出那些能夠快速地適應公司的文化、按照公司的方式做事的人。但是，對于那些需要創新的公司，它們至少需要一些對此學習與適應非常慢的人，那些不那么快就學會公司一貫的做事方式的人。這是因為，如果新人都很快成為公司做事方式完美的模仿者，那么這個環境里將很難出現一些不同的想法。
這些人通常表現為對環境非常不敏感，他們甚至根本體察不到周圍同事們關于如何做事的暗示，他們通常不受社會規范的約束。他們是公司里的“怪人”，讓上司和同事都感到不舒服，但他們能極大地擴展一個公司所想、所關注、所說與所做的范圍。與之相反的是那些對外界特別敏感的人，一個極端就是那些唯唯諾諾的人，他們能很好地揣測其他人的想法，然后說出其他人想聽的話。而那些“怪人”卻無法阻止自己說出他們認為正確的話來，因為他們沒有注意到、或者根本不在乎和其他人一致的壓力。這類“怪人”中有一種特別的人，就是那些高度自信的人，他們獨立思考和行動，盡管面對排斥和批評，他們仍能堅持自己的想法。
招聘讓你感覺不舒服、甚至不喜歡的人，是找到那些能夠擴展一家公司思考、說話與做事方式的另一個有效方法。一家玩具公司的主管講述了這樣的經歷，她說公司總是招聘到一些在面試時假裝思維方式和公司完全一致，但在加入公司之后表現卻截然不同的人，他們總是批評公司的某些產品非常差。用她的話來說，“這使得我們非常憎恨他們”，但她也承認，這些批評者中常常有人設計出對公司非常關鍵的玩具。薩頓對這位玩具公司主管的建議就是，善待這些批評者，而且在以后的招聘中故意招聘一些她以及公司里其他人不喜歡的人。
招聘那些對所要解決的問題一無所知的人同樣能激發創新。在創新的過程中，特別是在創新的早期階段，無知常常是一種福祉。那些對于“應該如何做”毫不了解的人，往往不會被先入之見所蒙蔽。找到這種一無所知的人最簡單的辦法是招聘新手，譬如剛剛從大學畢業的學生；另一種方法則是招聘其他領域的專家，他們往往能夠從新的角度觀察和解決問題。創新管理
在擁有了能夠創新的人才之后，任務就是通過管理激發創新，創新活動的管理與傳統的管理完全不同。薩頓認為，如果你的目標是創新，那么應該這樣做：鼓勵員工公然反抗主管的命令；鼓勵他們與同事爭吵；為那些總能很好地完成工作的人重新分配工作崗位；不僅要獎勵成功，也要獎勵失敗，而把懲罰僅僅留給那些不行動的人。
有些人堅持做他們認為是對的事情，而不是做上司讓他們做的或者他們認為上司需要的，這些人可能讓上司感到憤怒，甚至使整個公司陷入困境。但是，他們也使得公司能夠嘗試那些主管或公司里其他有影響的人認為是浪費時間與金錢的想法。3M公司前CEO威廉·麥耐特曾經讓一名叫理查德·德魯的年輕員工停止他正做的項目，因為他認為這個項目毫無意義。但德魯沒有理會這個命令，后來這個項目開發出了3M的突破性產品之一——修改帶。
現在，肯定還沒有哪家公司公開鼓勵員工違抗主管的命令，但已經有一些公司的經理們鼓勵員工做他們想做的事，而不要求了解員工所做的這些事的細節。譬如，“不必詢問、不必告知”是3M公司的原則之一。在3M公司，技術人員可以花15%的時間在他自己選擇的項目上。
薩頓還指出，應讓那些從事創造性的工作的人遠離顧客、批評者和那些只關心財務問題的人，這將促進創新。心理學研究顯示，在面對批評者或上司的評估時，人們特別不愿意嘗試新事物。大量的事實證明，在新的想法未完全成熟和被證明有效之前，保持它的神秘性、不讓批評者過早了解能夠激發創新。
獎勵失敗，這是因為為了創造出一些好想法，我們不得不犯非常多的錯誤。可惜的是，現在沒有多少公司能夠容忍失敗，更不用說獎勵失敗了。
獎勵失敗與成功的另一個重要原因是，在評估新想法及預測哪個會成功上，絕大部分管理者、分析師和專家做得很差。在產品開發過程中，管理者們用了很多的方法試圖提高成功的可能性，但這些方法毫無成效。針對這種狀況，薩頓支持這樣一個極具主觀色彩的方法，他說，有一個非常簡單的辦法可以提高創新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有決心與堅持，項目一定會獲得成功。
由于在眾多新想法中預先挑選勝者是如此困難，薩頓所說的需要全心投入的項目往往難以抉擇。對此，薩頓說，隨機地選擇一個想法可能是最好的辦法，這使得我們能夠避免受過去成功的影響。
薩頓還認為，來自那些正使用著現有產品與服務的顧客的意見往往會誤導創新。對那些來自營銷和銷售人員的意見也應特別警惕，因為他們往往代表顧客的意見。迪斯尼公司CEO邁克爾·埃瑟勒曾說，“絕大部分的受眾調查和客戶調查都是無用的。”每個人都喜歡《泰坦尼克號》并不意味著再拍一部關于愛情和沉船的電影會獲得成功。
盡管提出許多看似怪異的創新法則，但薩頓并不主張或鼓勵完全拋棄過去的管理理念和模式。他認為，在絕大部分時候，用已經證明有效的方法完成日常工作是正確的方式，因為在這些方面，未來就是過去完美的重復。但是，如果公司的使命包括尋找新的機遇，那么就應該試試這些怪異的創新法則。
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