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北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥
韋爾奇和GE熱正在消逝，對于這一“流行”有不同的看法，比如TCL電腦總裁楊偉強給記者舉例，“我們上學時學習了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀GE的目的(見本報4月8日)。”
這種學GE就是學思維的看法，在國內企業(yè)家中十分普遍，你可以在國內著名或不著名的一批企業(yè)家的言談中找到類似的例子。但如果你認真地分析一下其中的邏輯，會發(fā)現(xiàn)這是一種典型的“似是而非”的論點。
不錯，學習微積分，盡管以后很少真正用到微積分本身，但是從中獲得的思維方法的確受益無窮。我在北大拿到的是經(jīng)濟社會學博士，現(xiàn)在從事的是企業(yè)管理咨詢，可大學四年的工科(機械工程)學習對我至今仍有很大幫助。但問題的關鍵是，你當年學的是微積分的具體內容，而且要真正地做題考試，而不是在聽微積分思想，否則那就是“科學方法論或自然辯證法”，而不是真正從微積分本身獲得的思維。
從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去讀GE，與類似于“微積分”那樣的操作論去讀GE，我覺得是在兩個完全不同的層面上。這也是我覺得國內GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”的原因，因為大家都樂于去關心“思維”，而對GE真正成功的管理操作或制度構造層面，表現(xiàn)出了一種完全不應該有的冷漠和忽視。
這一點如果你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過GE中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。GE之所以能創(chuàng)造奇跡，是因為有一套結合了這兩者的大系統(tǒng)———GE業(yè)務管理系統(tǒng)(GEO peratingSystem)。不懂得這套系統(tǒng)的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。
一、GE業(yè)務管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實為行動
眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，六西格碼質量要求和電子商務戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務，34萬名員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？
光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟于事，答案是：GE精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。
第一季度：全球運營經(jīng)理大會(BOCA)：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動
1月份，召開由全球600個所有業(yè)務部門領導參加的“運營經(jīng)理(operationmanager)會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務領導送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。
2月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略。
3月份，公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質詢會，第一季度的主要內容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。
二季度：C階段：檢查實施進度和效果
4月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不具名的“CEO調查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，他們的客戶對此有什么反應，實施過程的資源支持狀況，內部溝通是否通暢。
5月份開始，GE開始對所有業(yè)務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：(一)業(yè)績。(二)對人才使用是否做到人盡其才？員工對目標承諾的程度如何？(三)對所有員工進行表現(xiàn)打分(20%優(yōu)秀、70%一般、10%淘汰)，并根據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職。
6月份的公司執(zhí)行官會議，主要重點是總結戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響。
第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措
S1會議在GE也稱為戰(zhàn)略會議，這一會議的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。
S1會議階段從7月份開始，8月份公司在各個業(yè)務層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。
9月份的第三季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是三個：第一，提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標準；第二，學習其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗；第三，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(所有業(yè)務范圍內)并分析客戶對實施過程的影響。
第四季度：S2運營計劃階段：落實新舉措
S2會議階段的主題是具體的業(yè)務運營計劃，這一階段從10月份開始，GE將會召開由全球150位經(jīng)理參加的公司級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：(1)下一年度運營計劃的重點；(2)每個運營經(jīng)理提出關鍵舉措的成功之處；(3)所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些啟示？
11月份，要求所有業(yè)務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃。
12月份，這是年底的公司執(zhí)行官會議，主要議題是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部提出的關鍵行動措施要點。
二、GE業(yè)務管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績
如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1～12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。
在GE2000年的年報中，GE業(yè)務管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務運行軟件(operatingsoftwareoftheCompany)，可見，GE更愿意將它的業(yè)務管理系統(tǒng)當做一個平臺，一個可以將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉化為行動的平臺，所有的業(yè)務活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復始的對卓越業(yè)績的追求。
到2001年，GE的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在這個運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務戰(zhàn)略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務，而電子商務是第三圈，GE通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50%。
通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，GE能夠將公司的戰(zhàn)略思想在多達30多種業(yè)務中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。
事實上，能夠將戰(zhàn)略轉化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個系統(tǒng)的結果，這一系統(tǒng)真正偉大的地方，在于其內在的四大機理：
第一：“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工1＋1＞2,GE的業(yè)務管理系統(tǒng)，從每年的7月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據(jù)GE的經(jīng)理向我介紹，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力(walkout)”，因為有了GE這套系統(tǒng)，公司內外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉化為GE的利潤。
第二：“層次分明，各就各位，收放自如”。在這一套系統(tǒng)中，公司各個層次的權力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”，比如總公司的高層職責，就清楚地定位于三點：一、分配財務資源；二、分配人力資源；三、總結推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權讓各業(yè)務單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的活動。
第三，“制度化，法治化管理平臺”。在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的：第一個方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務計劃，在每個季度“運營會議”和“CEO會議”對計劃完成情況進行質詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務部門業(yè)績的順利完成；第二個方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)務管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的C階段是最長的階段，幾乎從1月到12月，內容既涉及業(yè)務考察，同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。
第四，科學嚴明的獎罰措施。在GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，比如明星員工、中堅員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標，前列，明星優(yōu)者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。
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