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姜汝祥
在近一年來的咨詢中，我覺得中小企業在中國更有代表性，因為一個國家只有中小企業健康發展，才會有真正的大企業。中國目前的許多大企業都是計劃體制下形成的，并沒有真正經歷從競爭中長大的歷程，我不看好它們。我關注的是當它們中相當一部分被淘汰后，能否接上來一批有“核心競爭力”的中小企業。我最近在長江三角洲和珠江三角洲看過一批
中小企業后的結論是八個字：充滿生機，管理混亂。很多中小企業已經意識到管理問題，開始四處求醫，希望一方見效，但問題卻并非這么簡單。
去年，我和幾位歸國的MBA一起創辦了錫恩管理顧問公司，專門為企業提供企業管理正規化方面的咨詢。在中小企業推行的時候，我感到難度較大。開始我也有些奇怪，因為我的這些中小企業客戶，大部分是民營企業，應當說總經理很支持，但為什么難度反而大呢？在對項目進行總結和分析的時候，我們發現大量的時間花在培訓和基本管理制度的建立上，比如基本的營銷管理體系，基本的人力資源制度，基本的財務管理框架等等基礎問題上，在這些基礎未打好前，管理平臺或體系難于建立，也難有效果。
事實上，在目前中國的中小企業管理基礎條件下，并沒到真正需要請外部咨詢公司的時候，因為這批中小企業真正需要的不是一整套系統的解決方案，而是需要很基本的規范化制度和運行方案，這個方案花三五十萬元未必能買得到，因為它更需要你自己動手。
在我們看來，企業的經營管理就像“騎自行車”一樣，好的公司如好的騎手，即使處于蜿蜒小路或者險惡的商業環境中，也總能保持在既定的戰略軌道上行走，即使有偏離，也能夠及時調整。因此，企業運行最基本的要求，就在于建立一種解決問題的“基本套路”，及時修正出現的問題，確保持續發展。而我們努力的目的，就是建立一套這種企業可以自行建立，或者在咨詢公司指導下就可以建立的運營管理系統，走上正規化的管理之路。因此，我們在總結了摩托羅拉、GE運營管理系統(OperationSystem)，總結我們為一批企業建立的咨詢方案基礎上，提出了一個簡單易行的“中國中小企業4R運營管理系統”。用它來進行基本體系的建立，而這一過程需要企業家自己完成，道理很簡單，創業型的企業家自己需要“革自己的命”，如果沒有他們自己親自的探索，就不會真正感受到制度的力量，從另一個方面講，這樣因地制宜建立的營銷管理體系，可能比咨詢公司為你做的更實用，更有效，成本更低。下面是關于這個系統的簡單概括，如果需要，更詳細的具體操作方法也將無償地提供給正在奮斗中的中國中小企業。
目前大部分中小企業在營銷管理上存在的主要問題是：“四個缺乏四個依靠”：缺乏有針對性的經營計劃／預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
如何簡單有效地建立起一個業務運營管理系統，解決這四個問題？我們提出的解決方案是，針對上述四個基本問題，構筑一個簡單而不失正規化的運營管理系統———4R運營正規化管理系統。這套體系經過一年來的實踐，效果可以用四個字來概括：“簡單，有效”。
R1(Ready-all)———計劃／預算系統的主要內容是制定目標，并將計劃的任務層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。
R2(Responsibility)———崗位責任系統的主要內容包括進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，通過數量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準。
R3(Review)———業績跟蹤系統的主要內容是對實際運作進行監控。通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年質詢會議，對計劃與實際執行情況的差距和問題進行質詢，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統。
R4(Result)———考核系統的內容是通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業績矩陣，將所有的員工按業績與對企業的歸屬感強制分為明星員工(10%～15%)、中堅員工(25%～30%)、中等員工(25%～40%)、及格員工(15%～25%)和不及格員工(5%～10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工。
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