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龔偉同
走運(yùn)的“倒霉鬼”
鮑勃·納德利(Bob Nardelli)平生有兩大愿望。一是年輕時(shí)想當(dāng)一名職業(yè)橄欖球運(yùn)動(dòng)員，二是想當(dāng)通用電氣CEO。然而，兩個(gè)愿望他都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。在納德利效力的美國(guó)西伊利諾伊
大學(xué)橄欖球隊(duì)中，身高1.78米，體重88公斤的納德利個(gè)子是最矮的。回憶起此事時(shí)，他還有點(diǎn)懊惱：“這個(gè)世界變得越來(lái)越大，而我卻再也長(zhǎng)不高了。”
當(dāng)不了運(yùn)動(dòng)員，納德利只好直面現(xiàn)實(shí)。在獲得商業(yè)管理學(xué)位后，他在通用電氣公司找到份工作。納德利的父親在通用電氣干了一輩子，從某種意義上說(shuō)，他也算“子承父業(yè)”了。
納德利雖非那種智力超凡的人，但在通用電氣，他的才干還是得到了韋爾奇的賞識(shí)。韋爾奇稱(chēng)納德利是“我所見(jiàn)過(guò)的最優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理”。然而，賞識(shí)和提拔是兩碼事。2000年11月，韋爾奇告訴已等得望眼欲穿的納德利，他決定讓杰夫·伊梅爾特接班。納德利幾十年的夢(mèng)想頃刻間被徹底粉碎了。
有人說(shuō)，付出總有回報(bào)。有人說(shuō)，在你付出100%后還剩下的就是運(yùn)氣。納德利的幸運(yùn)正是這樣降臨的。通用電氣正式宣布任命伊梅爾特為CEO后，時(shí)任通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)CEO的納德利接到了通用電氣董事肯·蘭戈恩的電話。蘭戈恩同時(shí)也是世界上最大的家居連鎖公司家居貨棧(Home Depot)有影響力的董事。他勸納德利離開(kāi)通用電氣，“歸順”家居貨棧。“倒霉”的納德利找到一個(gè)墊背的。不到一個(gè)星期，家居貨棧攆走創(chuàng)始人之一的阿瑟·布蘭克，納德利閃電般上任。
雖然壯志未酬，但戲劇性的變化多多少少釋去了納德利心中的怨氣。伊梅爾特后來(lái)的處境甚至還讓納德利稍覺(jué)寬慰。韋爾奇卸任后，通用電氣股價(jià)跌幅超過(guò)25%。不僅如此，這個(gè)公司的光輝榜樣還因其說(shuō)不清道不明的會(huì)計(jì)行為而第一次受到人們的強(qiáng)烈批評(píng)。納德利剛到家居貨棧頭半年，投資者報(bào)以他熱烈喝彩。2000年12月他上任時(shí)，家居貨棧的股價(jià)是39美元，第二年5月已上漲到53美元。
納德利比任何時(shí)候都更渴望輝煌的出現(xiàn)。這不僅是因?yàn)樗頌镃EO，拿著一份不薄的薪水，更重要的，他要用在家居貨棧的成功，讓杰克·韋爾奇后悔！
"給我一份驗(yàn)尸報(bào)告！”
納德利的信條是：“任何事情都有很大的改進(jìn)余地”。這成為他一生的指引。在學(xué)校里，他的成績(jī)普普通通，但在教室之外，他卻非常活躍而出色。他當(dāng)過(guò)祭童、當(dāng)過(guò)童子軍，是明星運(yùn)動(dòng)員、年鑒編輯、美國(guó)后備軍官訓(xùn)練隊(duì)隊(duì)員等等。當(dāng)然，他也非常努力。在西伊利諾伊大學(xué)橄欖球隊(duì)，他是聯(lián)合隊(duì)長(zhǎng)兼后衛(wèi)。沒(méi)有哪個(gè)隊(duì)員像他那么用功。教練鮑勃·麥克馬漢說(shuō)：“他總是第一個(gè)研究比賽錄像。很少有人像他那樣真正關(guān)注自己的職責(zé)。”這種體育經(jīng)歷讓納德利領(lǐng)悟到：“每個(gè)人都必須將本職工作做得盡善盡美。”
1971年，納德利大學(xué)畢業(yè)。有人邀請(qǐng)他當(dāng)橄欖球教練，他拒絕了，因?yàn)樗X(jué)得這種職業(yè)不可預(yù)測(cè)性太大。他進(jìn)入通用電氣，當(dāng)了名薪水最低的制造工程師，年薪9600美元。納德利不是那種甘于平庸的人。于是，他一邊工作，一邊在路易斯維爾大學(xué)上MBA夜校。
70年代末，杰克·韋爾奇遇到納德利。納德利對(duì)自己的表現(xiàn)非常關(guān)注。他經(jīng)常問(wèn)韋爾奇：“我怎么做才能更好？”1988年，韋爾奇拒絕讓當(dāng)時(shí)任生產(chǎn)副總裁的納德利擔(dān)任通用總經(jīng)理。納德利一氣之下辭職而去。韋爾奇勸他留下來(lái)，他對(duì)韋爾奇說(shuō)：“問(wèn)題不在于你和我之間，而在于你和我之間有什么問(wèn)題。”納德利不善言詞，剛到通用電氣時(shí)他就給人留下了這種印象。或許，人們對(duì)他的這種固有看法也是阻礙他升遷的因素之一。
離開(kāi)通用電氣后，他在威斯康星州的凱斯(Case)工業(yè)設(shè)備制造公司當(dāng)了3年的執(zhí)行副總裁，先是負(fù)責(zé)全球零部件業(yè)務(wù)，其后又負(fù)責(zé)建筑部門(mén)業(yè)務(wù)。1991年，他再次踏進(jìn)通用電氣的大門(mén)，負(fù)責(zé)通用電氣(加拿大)公司的電器業(yè)務(wù)。同年，納德利改任通用電氣運(yùn)輸部CEO。在3年的任期內(nèi)，他平息了工會(huì)的怒氣，改進(jìn)了生產(chǎn)線，擴(kuò)大了服務(wù)，使運(yùn)輸部利潤(rùn)翻了一番多。更難能可貴的是，盡管工作很忙，他卻堅(jiān)持和妻子及4個(gè)孩子一起度假。韋爾奇贊揚(yáng)納德利是“稱(chēng)職的父親和稱(chēng)職的丈夫”。
在納德利內(nèi)心深處，他更希望韋爾奇的評(píng)價(jià)是針對(duì)他的業(yè)績(jī)而不是他的生活。1995年，納德利離開(kāi)運(yùn)輸部，任動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)CEO。在5年時(shí)間里，他完成了50起收購(gòu)，部門(mén)利潤(rùn)增長(zhǎng)近7倍，相當(dāng)驚人。通用電氣人力資源經(jīng)理比爾·康納提說(shuō)：“杰克(韋爾奇)和我常對(duì)他的執(zhí)行能力感到驚奇，對(duì)于鮑勃(納德利)來(lái)說(shuō)，他卻很難感到驚奇，因?yàn)樗麑?duì)車(chē)間情況了如指掌。”韋爾奇說(shuō)，納德利從來(lái)沒(méi)有犯過(guò)重大失誤。然而，命運(yùn)似乎要和納德利開(kāi)玩笑。不論他的業(yè)績(jī)?nèi)绾纬錾嘉茨芨淖內(nèi)藗兊目捶āＫf(shuō)：“他們總說(shuō)我精于運(yùn)作，不精于戰(zhàn)略。”
2000年11月，在一個(gè)雨雪霏霏的夜晚，納德利和韋爾奇在美國(guó)紐約州奧爾巴尼機(jī)場(chǎng)會(huì)面。納德利知道，韋爾奇是下“判決書(shū)”來(lái)的。韋爾奇很冷靜地告訴他：“我已經(jīng)決定把它交給杰夫(伊梅爾特)了。”納德利懷疑自己聽(tīng)錯(cuò)了。他顯然無(wú)法接受這樣的結(jié)果。他質(zhì)問(wèn)韋爾奇：“你得告訴我為什么？告訴我，我本該怎么做才能更好。給我一個(gè)解釋。”他甚至對(duì)韋爾奇說(shuō)：“我要一份‘驗(yàn)尸報(bào)告’！”韋爾奇并沒(méi)有正面回答他的問(wèn)題。時(shí)至今日，他對(duì)此仍耿耿于懷。他依然覺(jué)得，他需要這么一份報(bào)告，讓他明白他的“死因”。
與此同時(shí)，在家居貨棧公司，董事會(huì)也在商討著CEO阿瑟·布蘭克的“死期”。這家公司是伯尼·馬庫(kù)斯和阿瑟·布蘭克1978年創(chuàng)建的。前20年，一把手的位子一直由馬庫(kù)斯坐著。馬庫(kù)斯退休后，布蘭克繼任。在個(gè)人魅力和領(lǐng)導(dǎo)才能上，布蘭克難以與馬庫(kù)斯相提并論。布蘭克原是會(huì)計(jì)師，在家居貨棧公司，他的權(quán)力僅次于馬庫(kù)斯。然而，董事會(huì)并不全力支持布蘭克。董事們批評(píng)他傲慢、自負(fù)、盛氣凌人。董事會(huì)由億萬(wàn)富翁、投資銀行家肯·蘭戈恩牽頭。馬庫(kù)斯和布蘭克的啟動(dòng)資金正是蘭戈恩給的。蘭戈恩說(shuō)話的分量可想而知。又過(guò)了3個(gè)月，家居貨棧公司董事，包括納德利再次發(fā)起逼宮行動(dòng)，要求布蘭克交出聯(lián)合董事長(zhǎng)之職并離開(kāi)董事會(huì)。布蘭克怒氣沖沖地對(duì)他們說(shuō)：“每次我和你們見(jiàn)面，你們就剝奪我更多的東西。”后來(lái)，布蘭克買(mǎi)下一個(gè)橄欖球隊(duì)和一個(gè)農(nóng)場(chǎng)。家居貨棧公司進(jìn)入了納德利時(shí)代。
再受“懲罰”
對(duì)于納德利來(lái)說(shuō)，在家居貨棧公司，他是陌生地方的陌生人。馬庫(kù)斯和布蘭克倡導(dǎo)的管理風(fēng)格是“自己動(dòng)手”。這與該公司的經(jīng)營(yíng)理念如出一轍。比如，商店經(jīng)理們要自己制訂自己的規(guī)章制度。頭20年，這種牛仔式的公司文化在家居貨棧這片沃土迅速開(kāi)花結(jié)果。這一時(shí)期是該公司發(fā)展最快的時(shí)期，其發(fā)展速度快于任何一家零售公司，包括沃爾瑪。到了布蘭克時(shí)期，家居貨棧庫(kù)存增加，增長(zhǎng)滯緩。納德利雖掌了帥印，但指揮這家龐大的公司顯然并不輕松。
納德利身體力行。他5點(diǎn)鐘起床，6點(diǎn)1刻到辦公室，經(jīng)常工作到晚上9點(diǎn)，而且周六周日照常上班。工作已成了他的生活。他說(shuō)：“這不是工作，而是生活。”和布蘭克不同的是，納德利愛(ài)在周末把經(jīng)理們召集起來(lái)開(kāi)會(huì)。向布蘭克匯報(bào)的經(jīng)理共有10個(gè)，布蘭克每個(gè)季度聽(tīng)取他們匯報(bào)一次，而直接向納德利匯報(bào)的經(jīng)理人員有21位，每到星期一中午，這些經(jīng)理都要向納德利匯報(bào)包括顧客數(shù)量和平均標(biāo)價(jià)等主要業(yè)績(jī)指標(biāo)。
石頭扔進(jìn)水里，總會(huì)掀起波瀾。改革也是如此。新的工作方式引起部分經(jīng)理人員的不滿(mǎn)。他們說(shuō)，新環(huán)境是一個(gè)“指揮和支配”的環(huán)境，而且“什么時(shí)候都是業(yè)務(wù)”。據(jù)跟蹤家居貨棧公司長(zhǎng)達(dá)19年之久的保誠(chéng)公司分析師魏恩·胡德說(shuō)，很多員工對(duì)公司文化的改變都感到憂(yōu)慮。目前看來(lái)，這還很難說(shuō)是福是禍。
最重大的改革則是公司的經(jīng)營(yíng)方向。納德利很清楚，靠慣性是無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的，他必須開(kāi)辟新的財(cái)源。在這種思路的指導(dǎo)下，公司開(kāi)設(shè)了針對(duì)專(zhuān)業(yè)人士的家居貨棧專(zhuān)業(yè)店。調(diào)查表明，這些人的花費(fèi)要高于普通消費(fèi)者。納德利的另一個(gè)思路則是大力發(fā)展公司客戶(hù)。以前，該公司的客戶(hù)絕大多數(shù)是個(gè)人，分散采購(gòu)的方式使它難于為公司客戶(hù)提供服務(wù)。隨著采購(gòu)點(diǎn)整合的完成，配送技術(shù)的改進(jìn)，發(fā)展公司客戶(hù)已是水到渠成。納德利說(shuō)，他能為任何公司采購(gòu)木材、燈具和其他產(chǎn)品。通用汽車(chē)等已被釘上他的靶標(biāo)。今年5月份，家居貨棧發(fā)展到第一個(gè)大客戶(hù)——迪斯尼。
家政服務(wù)也是納德利非常心儀的。該公司準(zhǔn)備提供的家政服務(wù)包括：修理各種家庭用具、控制有害物、提供家庭保安、甚至為消費(fèi)者的工作提供資金等。不知納德利是否注意到前車(chē)之鑒。幾年前，西爾斯公司也曾寄望于家政服務(wù)，認(rèn)為這一極有潛力的業(yè)務(wù)能使它每年獲得100億美元的收入，結(jié)果事與愿違。原因并不復(fù)雜——家政服務(wù)實(shí)際上是非常地方化的業(yè)務(wù)，很難靠公司實(shí)力產(chǎn)生規(guī)模效益。納德利的目標(biāo)也不低。他希望這項(xiàng)服務(wù)的收入在5年后能達(dá)到100億美元。
納德利看來(lái)的確是想讓家居貨棧改朝換代。上任19個(gè)月后，39名高級(jí)經(jīng)理中有24名先后離開(kāi)公司。他起用了不少非零售業(yè)的經(jīng)理，其中有不少是在通用電氣工作過(guò)的。以前和納德利一起在通用電氣動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)工作的人力資源經(jīng)理丹尼斯·多諾萬(wàn)一年前加入家居貨棧，擔(dān)任首席人力資源官。納德利給多諾萬(wàn)開(kāi)的薪水非常之高，2001年達(dá)到2150萬(wàn)美元，僅次于納德利(2400萬(wàn)美元)。多諾萬(wàn)也因此成為美國(guó)收入最多的人力資源經(jīng)理。如此高的薪水大概也是公司部分經(jīng)理人員感到不滿(mǎn)的原因之一。納德利卻認(rèn)為這是值得的。他說(shuō)：“許多人力資源經(jīng)理都是理論家，丹尼斯卻是絕對(duì)的實(shí)踐家。他是我所見(jiàn)過(guò)的印象最深的人力資源經(jīng)理。”
挖到多諾萬(wàn)后，納德利開(kāi)始著手進(jìn)行全方位的人事改革。員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系從表及里都有所改變。以前，公司的評(píng)估表格有157種，而現(xiàn)在公司有29.5萬(wàn)名員工，評(píng)估表卻只有兩種。員工按A(突出)到D(需加以改進(jìn))劃分為幾個(gè)級(jí)別，工資與其所獲的級(jí)別掛鉤。與通用電氣不同的是，排在最后的10%并沒(méi)有被自動(dòng)辭退。
納德利密切跟蹤掌握公司130名經(jīng)理人員的表現(xiàn)，并詳細(xì)記錄，仔細(xì)審核每次提升。他的目的無(wú)非是讓經(jīng)理們明白，在納德利眼皮底下，他們必須有一分勁使一分勁。他說(shuō)：“我確信，除非受過(guò)訓(xùn)練，否則人們不會(huì)發(fā)揮出最大的能力。”在辭退任何一名經(jīng)理時(shí)，他都會(huì)明白無(wú)誤地告訴他們被炒魷魚(yú)的原因。或許，他不希望有哪位經(jīng)理像他一樣，“死”得不明不白。他說(shuō)：“我盡量當(dāng)面告訴他們?cè)颉！?/p>
納德利和多諾萬(wàn)甚至還仿效通用電氣公司，在公司總部創(chuàng)立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會(huì)。協(xié)會(huì)設(shè)有一個(gè)學(xué)習(xí)中心，講授有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、營(yíng)銷(xiāo)、商店規(guī)劃、財(cái)務(wù)運(yùn)作，當(dāng)然還有六個(gè)西格馬等課程。納德利說(shuō)，他要在公司創(chuàng)造一種“教練環(huán)境”。
不久前，家居貨棧公布第一季度利潤(rùn)，增長(zhǎng)35%。然而，公司股價(jià)卻下跌了10%，因?yàn)樵龇m不低，但不如華爾街預(yù)期的那么高。納德利似乎又有點(diǎn)走背字了。對(duì)此，他感到難以理解：“得不到回報(bào)我能理解，但我不能理解為什么受到懲罰。”
投資者對(duì)他的“懲罰”當(dāng)然不是毫無(wú)理由。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lowe公司正在搶奪他的客戶(hù)和投資者。最近，Lowe公司的增長(zhǎng)比家居貨棧快得多。有人說(shuō)，他所制訂的收入增長(zhǎng)目標(biāo)太高(由2001年的530億美元增至2005年的1000億美元)。有人擔(dān)心，他采取的減少庫(kù)存、裁員和削減成本的措施會(huì)影響銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)。有人甚至懷疑，由納德利領(lǐng)導(dǎo)這家公司是否合適。在非食品零售公司CEO中，他不僅是第一個(gè)沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)的CEO，同時(shí)也是從公司創(chuàng)始人手中“奪權(quán)”的外來(lái)人——要讓韋爾奇后悔畢竟不是件很輕松的事。
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