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本刊記者許亞青
露華濃，這個全球頗具實力的老牌子的化妝品公司，1996年進入中國，創(chuàng)造了平均每年換一個中國區(qū)首席執(zhí)行官但業(yè)績持續(xù)下滑的惡性循環(huán)。從2000年7月31日始，在第5位首席執(zhí)行官錢港基的領(lǐng)導下，這家負債累累的化妝品公司大力整頓促銷，邁進了其在中國有史以來最為輝煌的一年。但他的老板懷疑，這個CFO出身的首席執(zhí)行官會不會在財務上動了點手腳
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驕人業(yè)績
誰曾想到一家化妝品公司會變化得這樣快，就像他們手中銷售的那些彩妝一樣，一季一個樣呢？
上海張江樸實無華的辦公室內(nèi)，露華濃中國公司首席執(zhí)行官錢港基憑窗遠望，流露出滿意的神情。
他想起2000年7月31日他走馬上任時，當時的財務總監(jiān)無奈的感嘆：我們虧損嚴重，欠下銀行幾千萬美元！那個人恐怕不知道，正是這句話使原本還多少有點猶疑的他堅定了接管露華濃的決心，因為他一直樂衷于這種挑戰(zhàn)和刺激并嗜好享受事后所帶來的舒適的成就感。
他記得很清楚，在2000年9月份的全體員工大會上，他曾頗為張狂地夸下�？冢何覀円�2001年底前實現(xiàn)盈利；隨即上報給美國總部一個2001年比2000年營業(yè)額增長50%的計劃�，F(xiàn)在想起當時員工和總部的反應他還止不住想笑：除了總裁人前人后地拍著他的肩膀?qū)λf"我相信Percy能做好"外，總部有人竟推心置腹地對他說：Percy，在你之前我們在中國已經(jīng)有四個首席執(zhí)行官了，每個人就職前都這么講，每個人都做不到，而且營業(yè)額連年下滑，你能保證不下滑我們就很開心了。這樣吧，你報一個增長25%的計劃好了！
但錢港基自己清楚，他的美國老板還不知道，他是一個無論做什么事通常都喜歡給自己留余地的人。實際上，當他對總部報告要在2001年底賺到錢的時候，他的目標是期望能在2001年1月份，也就是他上任6個月后就達到這個目標，因為他太喜歡這個日子，對于露華濃和他本人而言，這個日子都將是一個全新年度的開始。他想盡快收拾好這個爛攤子，然后從頭開始。想到這一點，他止不住地笑了，他想象得出，如果當時周圍的人們知道他這個野心勃勃的計劃，肯定會大跌眼鏡，并把他看成是一個患了妄想癥的狂人。
露華濃當時的景況的確很差。這家美國頂尖老牌子的化妝品公司一向成功的銷售策略在中國卻很不走運。來中國5年，換了5個首席執(zhí)行官，業(yè)績則像是坐了滑梯，直線下滑，銀行負債到了幾千萬美元。
這家以彩妝產(chǎn)品為主打的公司把基于上海的銷售模式不加甄別地復制到全中國，人們在各個商場幾乎都能看到他的形象代言人和他的競爭對手美寶蓮一樣，俗艷招搖地像一對孿生姐妹，但美寶蓮是一種青春的俗艷與輕狂，而露華濃給人的感覺卻是熟透了。與此同時，2000年，已經(jīng)喪失信心的中方投資人宣布不再對露華濃中國追加投資，而美國露華濃的董事會也被其在華投資的失利激怒了，他們在積極通過獵頭公司說服錢港基來做最后一搏的同時宣布：這將是美國露華濃在中國大陸的最后一次增資，如果2年內(nèi)業(yè)績?nèi)岳^續(xù)滑落，他們將放棄中國市場！結(jié)果是，這個新任首席執(zhí)行官僅僅用了6個月的時間就帶領(lǐng)露華濃中國公司扭虧為盈，9個月后，露華濃在中國的市場份額、銷量翻了一番。在2001年露華濃公司發(fā)布的市場報告中指出：當前露華濃全球最好的市場有3個--澳洲、南非和中國。僅在幾個星期前，錢港基在香港的辦公室里同美國總部方面開電話會議時，總部那邊說："Percy，美國這個月的銷售不太理想，你那邊要盡量做好一點��！"
更讓他覺得有趣的變化是，對照兩年前的那個報告，針對他每年增長50%的計劃，總部那邊換了措辭：錢，不要再留力了，不要50%，還是70%吧！以前被視為是個無底洞，錢投進去就不見了的中國市場，在錢港基來了僅僅6個月之后，一切都改變了。
這讓錢港基滿意。對照他兩年前上任時定下的目標，他該怎樣用一把10分制的尺給露華濃中國公司的績效打分呢？錢港基謙遜地說："啊，6分吧，有很多東西還沒有做到位呢，不是我強而是因為我來的時候，它太爛了！"
圓桌風格
露華濃中國公司的布置遠遠不如他的彩妝系列那么繽紛花哨。辦公區(qū)是個"回"字形的安置，員工聚集在中間，管理層圍了一圈，這顯然是個女性群體為主宰的世界，你一抬頭就和墻上張貼的美女艷麗的臉上一雙風情的眼睛對視。
錢港基的辦公室是個長方形，長方形寬的一頭是一張辦公桌和一張總裁椅，側(cè)面的墻上懸掛著一張中國地圖，一頭則貼墻放著一個大大的化妝品展柜，展柜前擺著一張隨處可見的普通木制小圓桌，散放著四把椅子。辦公室布置簡單實用，沒有任何雕琢和奢侈的痕跡，干干凈凈，但展柜中琳瑯滿目的產(chǎn)品總讓人感覺有一絲凌亂。
"辦公室的改變很大"，錢港基說，"首先我把辦公室里的沙發(fā)讓人搬走，而把一個巨大的展柜放在這里，這樣我可以在辦公桌前抬起頭就能見到我的產(chǎn)品并提醒我自己：這是我生存的工具，是我要努力作好的一件事。另外，我在展柜前擺了這樣一張圓桌。"錢港基和他的員工喜歡圍著這張圓桌交談，"我希望員工感覺不是進來跟我緊張地匯報，而是一種交流和探討，目的是把我應該要知道的東西、應該從他那里得到的東西都拿過來，而員工要把應該說的東西都說出來"。圓桌制造出一種平等的關(guān)系，放松、親切，完全沒有壓力，錢港基認為，"我不喜歡繁文縟節(jié)，這種非正式的方式有一種優(yōu)勢，就是把那些所謂的框框架架、程程序序的不必要的規(guī)矩都去掉，做起決定來要快得多。在這個圓桌旁邊做的決定要比在那張辦公桌旁邊做的要多得多。"
47歲的錢港基看上去要比他的實際年齡至少年輕10歲。留著分頭，戴著眼鏡，個子不高甚至稍嫌瘦弱，但語速和步伐都很快，一看便是個簡捷果斷的人。他表情豐富，言語生動，看上去是個外向的表達欲望很強烈的人，與其說他是一名財務怪才，倒不如更像一名市場高手。
但實際上他在財務圈內(nèi)一直享有一流的聲譽，他被稱為"扭虧高手"或是"財務神童"。錢港基1955年生于香港，12歲全家移居加拿大。錢港基的生活轉(zhuǎn)折點發(fā)生在20年前，他以一個財務經(jīng)理的身份應聘來收拾那家當時全加拿大著名的爛攤子--加拿大一家著名的木材公司。一年后，他不僅提前使這家公司扭虧為贏，而且所得的盈利將前幾年的虧損沖掉了一半，這讓錢港基聲名鵲起，27歲的錢港基借此成了加拿大Saskachewan省教育局的財務行政總監(jiān)："我喜歡我的CFO職業(yè)，我成了一直和獵頭公司打交道的人，幾乎每兩年要換一家公司。因為我天生不安分，在把一切事情打點得駕輕就熟之后，我會尋找新的困難和挑戰(zhàn)。"32歲時錢港基回到香港。1992年初，37歲的他成為安利中國公司的001號員工，作為代總經(jīng)理負責籌辦公司開辦事宜。1997年起，錢港基出任安利中國副總裁兼華東和華中區(qū)總經(jīng)理，完成了從CFO向CEO的成功轉(zhuǎn)型："我習慣于以CFO的頭腦分析和處理工作，我想這樣更容易抓住企業(yè)運作中問題的癥結(jié)和死角。"
三個問題
財務出身的錢港基在就職后做的第一件事就是聘任新的財務總監(jiān)，但讓他意想不到的是，這位CFO在看到公司的財務狀況后，一個星期內(nèi)決定辭職。他的理由很簡單："我是做財務的，這個公司實在沒前途。"而在此之前，錢港基已經(jīng)仔細看過財務報表，盡管情況很糟，但決沒有那么不可收拾："我在財務報表中看到了許多不應該有的東西，這些東西往往是憑空犧牲了公司的利益。"
錢港基把這些從財務報表中透露出的問題總結(jié)為三大類：一是屬于自找麻煩類，即客戶沒有強調(diào)和要求自己卻主動去做，從而對公司利益造成損失的事情。處理此類問題的方法很簡單：堅決杜絕。
第二類問題，就像多數(shù)大公司一樣，露華濃公司盡管大膽開發(fā)海外市場，但其對海外公司的管理仍然存在本土化的問題。
在錢港基加盟露華濃中國之前，中國公司的上層管理人員5、6個人幾乎都是外籍人士，甚至有的時期總經(jīng)理竟然坐鎮(zhèn)香港，遙控指揮；而中層管理人員也多為香港和臺灣人，常見的問題出現(xiàn)了：外籍管理者并不了解中國市場，"很久以來，露華濃就存在這個銷售策略上的誤區(qū)，管理者認為做上海就是做全中國，他們把上海的銷售模式到處復制，更重要的是，露華濃是以彩妝為主打，但做色彩和做護膚品顯然并不相同。"錢港基說。
現(xiàn)在，整個露華濃中國公司只有錢港基一個外籍人員，而這個外籍人員，也已經(jīng)有在中國化妝品市場10年的豐富經(jīng)驗。2000年9月，經(jīng)過一個月的調(diào)查研究，錢港基制定了一套新的銷售策略：根據(jù)不同的區(qū)域情況，針對整個中國市場，根據(jù)不同地域制訂了五種不同的銷售策略，而在此之前，露華濃在整個中國的銷售策略只有一個。
"你不會把歐洲當成一個市場來做，而是要分成富裕、中等和貧窮三塊不同的市場，并且在富裕市場中還要再細分，中國市場也一樣。貴州、甘肅與浙江、江蘇的情況絕對不一樣。"錢港基就這樣為其銷售人員做了一套嚴密的方案，銷售人員便捧上這套行頭去打天下，一旦遇上不適，打馬回來，再行調(diào)整。
第三類問題，則屬內(nèi)部溝通不暢引致的一系列問題，用一句西諺來形容，就是"左手不知道右手在干些什么。"
露華濃曾經(jīng)出現(xiàn)這樣一種情況，一個客戶的賬戶開在工商銀行，而露華濃自己的則在別的銀行，異行轉(zhuǎn)賬造成的結(jié)果就是資金到位往往拖延一兩個星期。公司銷售方面的規(guī)定是款到才能發(fā)貨，但客戶卻認為付款就要提貨。銷售人員找到財務人員溝通，財務人員的回答居然是："這個我們不能解決，是銀行的問題，是國家體制的問題。"其實這僅僅是更換一下開戶行的問題。就是這一簡單問題，導致一些"聰明"客戶摸清露華濃轉(zhuǎn)賬周期后，故意欺詐公司，結(jié)果使現(xiàn)金變成了空頭支票或當票。
這三類問題無一例外的反應了露華濃公司缺乏市場靈活性，而造成這種靈活性匱乏的原因就是企業(yè)本地化程度弱，同時內(nèi)部協(xié)調(diào)差。在露華濃賬面上有不少經(jīng)銷商的欠款，經(jīng)過錢港基的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這對于一個靈活且了解本地市場的公司而言，其實根本就不是問題。
一些銷售人員把產(chǎn)品賣給客戶時承諾在當?shù)刈鲆粓龃黉N活動：賣了20萬的貨，包括3萬的促銷費用。事后，客戶要求：先給我3萬塊錢促銷費用，我再付給你20萬。但露華濃的銷售人員卻要求先付20萬貨款，再支付3萬元促銷費。雙方就此扯皮，最終造成不少應收賬款。"為什么不沖掉促銷費，讓客戶直接付17萬貨款？"錢港基問財務人員。財務人員回答到："中國的財務是不允許這樣做的。"錢港基的財務功底發(fā)生了作用，他知道對沖不進賬不行，但對沖后進賬付稅并有發(fā)票交換卻是可以的。
"問題的癥結(jié)顯然還是在部門協(xié)調(diào)上。"錢港基說道。
"把別人能騙我的漏洞全部堵上。"錢港基就是這樣開始露華濃扭虧為盈之路的。銷售上，取消以往的壓貨銷售模式；客戶管理上，建立信用體系，對欠款客戶一律停止發(fā)貨。2002年，露華濃的回款率高達90%，這樣就有效地解決了應收賬款和債務問題。
但錢港基并非食古不化："我會放賬的，但要在生意做了一段時間了解后才放賬。"
一靜一動
2000年7月31日到8月31日，僅僅一個月的時間，這位新任的首席執(zhí)行官就帶給了露華濃中國公司員工迥然不同的感受。錢港基深知針對這家公司的變革勢在必行，但他需要時間去抓準問題和理清癥結(jié)。
第一個月，錢港基按兵不動。"第一個月好像是我們的蜜月期，老板一直在講OK，講的對他說OK，講的錯他說OK，有人騙他也講OK。"露華濃員工回憶道。錢港基的秘書有些沉不住氣：老板，這里有很多問題，你難道不知道，錢港基僅僅微微一笑，繼續(xù)利用休息時間出沒于市場當中。9月初召開露華濃誓師大會，此后一切都變了樣。
錢港基迅猛加速，動如脫兔。把兩個做事不規(guī)范的員工炒掉一個，樹立正確的規(guī)范行事的方向，為財務部、市場部和銷售部立下章程。生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么產(chǎn)品，舊的產(chǎn)品怎樣快速處理掉，要求每個銷售人員去觀察競爭對手，每個人針對一個競爭對手列出一個5種賣得最好的產(chǎn)品名單，如歐萊雅的口紅賣得好的是什么顏色。"重要的是顏色，其次是品質(zhì)和包裝。"錢港基說道。新的銷售策略全盤上馬。
10月、11月、12月，三個月，這個野心勃勃的首席執(zhí)行官帶領(lǐng)他的員工向目標飛跑。對于露華濃中國公司員工來說，快速奔跑顯然讓他們無暇顧及改制帶來的迷茫和痛苦。幸運的是，很短的時間，他們的感覺就被成功的喜悅充斥了。"在2000年12月底時我宣布：下個月，我們的業(yè)績將會持平，果然，露華濃1月份真的實現(xiàn)盈利。"錢港基回憶著說。但并不是每個員工都相信這個現(xiàn)實，他們甚至懷疑這個CFO出身的老板會不會在財務報表上做了手腳，甚至美國總部也對此質(zhì)疑。
經(jīng)過審計部門的審計后證明：20年前加拿大那家著名的木材廠上創(chuàng)造的奇跡又在露華濃中國身上重演了。
做CFO的時候，錢港基就有自己的一套理論，他認為做財務工作不能流于呆板，不能只停留于簡單的算賬記賬，要活，進可攻，退可守："把水倒進桶里，如果能確保桶不漏，那是一個合格的會計人員，但如果能主動進攻，主動出去把水引進來，則是優(yōu)秀的財務人員。財務人員必須了解市場情況和消費者需求，要懂得市場學，了解如何銷售產(chǎn)品。"所以，錢港基喜歡跑市場。他給自己算過一筆帳：一年有52個周，假如我每一個星期六、星期天都做事的話，我就比人家多做了104天，減掉一半的話還比人家多做50多天，52天就是一個半月，這樣，一年里面我的生意或者是我在改變公司命運的機會要比別人多得多。
恰恰是這每年1個多月的市場調(diào)查，使錢港基2002年開始為其化妝品確立新的定位--從中年成熟女性產(chǎn)品向年輕人群拓展。從明年開始，露華濃在中國的產(chǎn)品中50%將由彩妝轉(zhuǎn)向護膚產(chǎn)品，這是錢港基為了實現(xiàn)露華濃年增長率50%而做出的新的努力。所以，和錢港基面對面，你感知到的不單純是他身后濃重的財務背景，或許這也是其能夠成為"扭虧專家"的原因。
編外檔案：錢港基
-出生：1955年出生于香港，12歲時全家移居加拿大。中學時有強烈的愛國情結(jié)，為防有人錯認為他是日本人，始終聲稱"我來自上海"。
-企業(yè)冒險史：27歲成為加拿大Saskachewan省教育局財務行政總監(jiān)；37歲時，返回大陸，成為安利中國公司001號員工并任安利中國公司副總裁兼華東和華中區(qū)總經(jīng)理；45歲，就任露華濃中國公司首席執(zhí)行官，一年后任亞太區(qū)總裁。
-精彩壯舉：用了一年的時間提前使一家加拿大著名的木材公司扭虧為盈；更只用了半年的時間還上了銀行幾千萬美元的欠款，讓露華濃中國公司扭虧為盈。
-愛好：不喜歡沉悶的高爾夫，喜歡跑步和打羽毛球；讀書有針對性，嗜讀古代帝王之書，對鄧小平有濃郁的傾慕之情。
-最喜歡的露華濃產(chǎn)品：唇膏。
-自己使用的露華濃產(chǎn)品：洗發(fā)產(chǎn)品。
-家庭：太太和1個男孩、2個女孩。
-近期消費計劃：購買寶馬車。
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