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金蝶收購開思后研發人員一個未流失，競爭對手在深圳設立研究院，員工也經受住了高薪誘惑———金手銬”如何打造
本報記者王政
如何更好地吸引人才，避免人才流失，確保被并購方管理團隊和技術團隊的穩定性，
一直是讓IT企業高層管理者頭痛的問題。然而，對于金蝶國際軟件集團，這些煩惱似乎卻并不存在。
———成功并購開思軟件半年來，原開思近八成的員工選擇了金蝶，其中，讓金蝶特別看中的開思技術研發隊伍和實施顧問隊伍，一個人也沒有流失。
———世界管理咨詢軟件兩巨頭之一的甲骨文公司，去年宣布在深圳設立中國研究院，并對有意跳槽者許以高薪，但近在咫尺的金蝶員工經受住了誘惑。相反，不久前，一位曾在甲骨文公司供職的服務咨詢總監，選擇了金蝶。
“金蝶靈活的股票期權制度，就像一把集激勵與約束為一體的‘金手銬’，不僅在并購中扮演了重要角色，而且正在吸引越來越多的國內外高級管理和技術人才加盟金蝶。”金蝶國際主席兼行政總裁徐少春一語道破“天機”。
好機制好市場缺一不可
今年5月15日，金蝶宣布，向包括原開思人員在內的公司22名高層管理團隊和主要技術骨干授予總額為562萬股、市值近千萬港元的股票期權。這是繼公司在上市前授予2名員工、上市后授予33名員工172萬股之后第三次授予員工股票期權。至此，集團內部共計有57名員工擁有總共864萬股期權。
金蝶股票期權計劃的成功實施，首先得益于企業良好的機制。作為一個民營高科技企業，金蝶一直致力于建立良好的公司治理結構。從整體上市，徹底杜絕關聯交易，到選擇較為規范的香港創業板；從設立規范的公司董事會，到搭建符合現代企業制度要求的企業管理架構，都包含著金蝶創始人徐少春的良苦用心。
當然，規范理性的證券市場，也是金蝶打造“金手銬”的必備條件。金蝶副總裁徐文輝認為，證券市場和投資者的非理性，偏小的A股上市公司流通盤，讓企業內部人與機構共同操縱股票價格成為可能，這嚴重背離了實施股票期權的真正目的。香港創業板則不同，機構投資者占據多數，股票全流通，信息披露制度非常完備，大大減少了操縱股價的可能。
此外，香港創業板上市規則第二十三章中，對期權有詳細的規定。比如，期權可占發行股本的多大比例，價格如何確定，管理層上限不得超過多少，采取何種形式授予，對離職員工如何處理等。在此基礎上，金蝶制定了購股權計劃和實施細則。經過香港證監會和聯交所的特許和豁免，金蝶被準許在未來10年內，拿出總股本的30%總計1.2億股為員工發放股票期權。如此高的員工持股比例，即便在香港創業板也不多見。
點評
也許有人會說，金蝶實施股票期權的案例缺乏代表性，因為目前在期權激勵計劃中，困擾國內企業特別是國有企業的兩個最根本的問題———機制和市場，對于金蝶卻算不上障礙。確實，較為健全的法人治理結構和香港創業板良好的期權實施土壤，是金蝶實施期權計劃的堅實基礎。我們“解剖”金蝶，就是要強調機制和市場的重要性。只有真正完善上市公司的治理結構，規范證券市場，同時通過法律或政策上的突破，解決行權股票的來源、期權計劃的實施標準、高級管理人員出售股票的限制以及信息披露、稅法和會計制度等方面的問題，國內企業實施股票期權計劃的條件才會成熟。
“三公”原則是前提
“制度再好，如果執行者在執行過程中出現偏差，也會造成員工心理不平衡，其激勵的效果就會大打折扣。”金蝶電子商務事業部咨詢實施部副經理劉敦和的擔心，也正是企業實施股票期權計劃面臨的難題之一。
金蝶軟件(中國)有限公司副總裁金卓君告訴記者，金蝶第二次發放股票期權的主要對象，是有一定工作年限、但沒有獲得過原始股份的業務骨干。當時，也有員工對期權發放的標準提出質疑。但是，隨著金蝶出臺按照績效考評結果發放期權的制度，并公布了詳盡的績效考評規則，到今年第三次期權發放時，員工已經對評定中的“公平、公正、公開”原則表示了充分認可。
據介紹，金蝶的績效評估根據崗位不同，分為銷售、開發、市場支持、管理等幾類。
以銷售部門為例，為防止單純的銷售業績考評帶來的忽視市場培育、忽視品牌和團隊建設等短期行為，金蝶引入了管理指標，包括市場培育、客戶滿意度、人力資源建設、信息化建設、分銷渠道建設5個方面，占整個績效考評總分的40%，并依據公司每年的工作重點不同而調整。用金卓君的話說，管理是需要投入的，這將有利于企業的可持續發展。
點評
任何一種激勵約束機制，要想真正發揮作用，公平、公正、公開都是必不可少的前提。否則，激勵幾個人，打擊一大片，期權就失去了其原本的意義。當然，作為一種新生事物，期權發放制度的完善，很難一蹴而就。比如，如何避免績效考評體系帶來的短期行為，就值得企業認真研究。金蝶在不斷完善中摸索出的業績指標與管理指標并重的做法，給我們帶來了有益的啟示。
期權也不是萬能的
“去年在認購書上簽字的時候，覺得自己的工作得到承認，感覺還不錯。毫無疑問，期權是一種非常有效的激勵手段。”金蝶電子商務事業部技術總監兼系統設計部經理彭璐，談起獲得期權后的感受時頗為自豪。但是，由于實施還不到一年，他覺得期權受惠面小，絕對金額還不高，“金手銬”至少目前還不夠結實。
徐文輝對這種擔憂也表示理解，確實，要讓“金手銬”作用發揮到極致，員工獲得的期權量必須大到足以影響他的決策。但是，一方面，金蝶的期權計劃長達10年，總額為1.2億股，用長遠的眼光看，將有越來越多的員工有機會得到越來越多的期權。另一方面，期權的作用也不是萬能的，如果企業沒有良好的成長性，不能為員工提供有利于自身發展的環境、優秀的企業文化，即便有期權這副“金手銬”，也很難“銬”住人心。
為彌補期權激勵的不足，金蝶制定了全面的薪酬計劃。人力資源部鄭風華介紹說，金蝶的薪酬概念包括工資、獎金、即時獎勵或帶薪假期等其他有形激勵措施、感謝信等精神激勵、額外團體意外保險等福利措施、改善工作環境，以及員工的培訓和發展計劃等。
金卓君對此的理解更深一層，她將期權制度與企業文化聯系在一起。一方面，作為激勵約束機制的有效補充，在吸引人才、留住人才、用好人才方面，企業文化同樣發揮著重要作用；另一方面，實施期權進一步將企業文化的內涵凸顯出來。比如，讓員工去分享企業發展后的收益，展現了企業開放的心態；將個人目標與企業目標捆綁在一起，突出了一種激情文化；將原本的激勵約束制度的正負強化拉得更大，體現了一種進取文化；用期權杠桿撬動創新行為，將創新賦予發展源動力的地位。而開放、激情、進取、創新，恰恰是金蝶企業文化的精髓。
點評
作為企業有效的長期激勵工具之一，期權對于企業吸引人才、凝聚人心、調動積極性發揮著重要作用，但是，激勵制度不是單一的，期權也不是萬能的，當然，這只是成功期權計劃的前提，沒有足以凝聚人心的企業文化，沒有公平、公正、公開的績效考評體系，沒有完善的薪酬制度，股票期權的“金手銬”作用也難以實現。
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