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專家書評
美國企業史的權威艾爾弗雷德·錢德勒(AlfredD.Handler)有三本書被認為是經典之作：《戰略與結構———美國工業企業成長的若干篇章》(1962)、《看得見的手———美國企業的管理革命》(1977)和《企業的規模與范圍———工業資本主義的原動力》(1990)。而年已80有余的他，仍有新著問世———《開創電子世紀》。
錢德勒的三本經典之作系統地研究了現代企業制度，包括組織、管理、股權結構和經理人成長的過程，包含著極其豐富的實踐經驗，啟發了一代又一代的管理者，堪稱現代企業管理的實戰教材。對中國這樣一個正在尋求建立現代企業制度和管理體系的國家，錢德勒的著作無疑具有特殊的意義。
看得見的手：現代企業、職業經理的興起
亞當·斯密用“看不見的手”來形容市場的調節作用，并認為市場的擴大將促進勞動分工的深化，但錢德勒根據自己的研究指出，這一命題只適用于1840年以前。隨著無煙煤和蒸汽動力在生產和分配過程中的大量采用，快速、穩定、全天候的交通運輸方式———鐵路的興起以及電報和電話網的建立為大規模生產和分配創造了必要的物質-技術條件；另一方面，由于鐵路龐大的規模和系統性，要求對車輛和貨物進行及時調度。因而在美國經濟中率先建立了多職能的、擁有多層級經理的企業組織，并率先發展了直線-參謀制的組織管理原則。
看得見的管理之手
鐵路和電報所創立的新型物流和信息流通方式，幾乎立即改變了與之聯系最為密切的商業業態。獨立的批發商取代了實行傭金制的代理商，百貨公司、郵購商和連鎖商店等零售商蠶食了傳統小商店的市場份額，進而又侵蝕著批發商的勢力范圍。新興商業形態的優勢在于所售商品的低價格，而低價則來自商品庫存的快速周轉。大規模分配由此興起。與此同時，蒸汽動力在生產中的采用，加快了在制品在生產過程中的“通過量”。而科學管理運動在工廠管理中的推廣，使技術帶來的“速度經濟性”得以發揮。大規模生產乃告實現。
接下來是大規模生產與大規模分配的結合。在獨立的銷售商無法吸收大量生產所帶來的高額通過量的產業，制造商不得不實行前向結合。例如在肉食加工業中，領先的企業如阿穆爾和斯威夫特，由于要將西部的牛肉銷往東部的城市市場，因此必須建立龐大的冷庫和冷藏運輸的網絡。
在鐵路拒絕提供專用的冷藏車廂的情況下，它們不得不建立自己的鐵路車隊。如此巨大的投資反過來要求有與之相應的屠宰生產量，并保證足夠的牲畜采購和供應；同時要求根據市場的需求波動以及競爭對手的產銷量，迅速調整自己的產銷。針對這些要求采取的行動造成了兩個前所未有的事件發生。其一，出現了囊括生產、運輸、銷售等多種商業活動的一體化企業；其二，這種一體化的企業必須設置相應的管理層，并且對這些職能活動加以協調，結果有形的管理之手(在上述范圍)取代了市場那只“看不見的手”。
在其他一體化可以帶來速度和規模經濟性或競爭優勢的產業，如食品、冶金、化工和機械等資本密集或技術先進的行業，此種企業均得到了蓬勃發展。于是，具有以上兩種特征的“現代企業”在除勞動密集型以外的所有重要行業，建立了自己的統治地位。其時在1880～1918年之間。
職業經理人的興起
結合“戰略與結構”的分析框架，我們可以看出，這里的“現代企業”就是因實行垂直一體化戰略而產生的具有多職能部門結構的企業。由此可知，現代企業的誕生是企業尋求競爭優勢的產物。
所以，企業“為什么會存在”這種科斯式的問題是與“企業為什么會不同”這種尼爾森式的問題相聯系的：企業通過其成長戰略尋求差異化(不同)的努力，使之具有自身的競爭優勢(劣勢)，此種優(劣)勢又使之在市場競爭中壯大或消亡。結果，一種可以充分吸收技術進步的組織形式(在這里是一體化的多職能企業)取得了成功。這是一個優勝劣汰的演化過程。
新興的一體化企業由于結合了生產和分配，產生了比原來單一職能企業多得多的管理職位。
這些分管各種職能工作的管理人員基本上是職業經理人，他們不擁有或只擁有極少的公司股票。
起初，他們主要是在中層管理或職能管理，即日常運營方面發揮其協調作用的，高層管理仍為企業主或創始人把持。但在一些由合并而形成的企業中，投資銀行家加入到大股東的行列，并因此造成股權的分散，職業經理因此乘勢而起，開始介入公司的高層管理。由于他們具有專業、信息和時間等方面的優勢，相較于股東而言更適合擔當管理的責任。其含意之一是，業主經營的企業在市場競爭中逐漸不敵經理式的企業。
一個突出的案例是經理式的通用汽車對業主式的福特汽車的勝利。通用的總裁斯隆是一位職業經理，其所擁有的股票大約為公司股權的1%；而亨利·福特則擁有其公司股票的近100%。在斯隆上任時，福特的市場占有率達60%多，通用僅為13%。在斯隆的領導下，通用建立了多分部的組織結構，理順了公司內部的決策和信息流程，并開發了許多行之有效的管理方法。在此基礎上，斯隆推行了一整套強有力的戰略：如金字塔式的產品結構，形成一個從高端到低端的互補產品系列；又如所謂年度換型策略，經常性的推出新產品。反觀福特，它只有T型車一種產品，而且十幾年一貫制，顏色也只有一種———黑色。老福特的名言是：顧客可以選擇任何顏色，只要它是黑色。所以，當通用五顏六色、款式新穎的汽車一代又一代地推出時，福特老舊的T型車銷路日蹙。到30年代后期，通用的市場占有率達到近50%，而福特則降到8%左右，甚至低于后起的克萊斯勒。1928年至1937年，通用累計盈利達19億美元(盡管大部分時間處于大蕭條的歲月里)，而福特虧損了1500萬美元。究其原因，福特一貫實行個人管理。盡管他本人在前半生極為英明，創造了流水線的大規模生產方式，但其后半生日趨獨裁和守舊。他不但未強化組織和管理能力，反而將其能干的銷售經理和生產經理趕出公司(馬上就被通用聘用)，同時還請
了一位有黑社會背景的前拳擊手擔任總經理。直到老福特去世后，他的孫子接管公司，趕走了那位拳擊手并開始在通用大肆挖角、啟用通用的全套管理制度后才使福特重現生機。
經過諸如此類的過程，到二戰后，經理式的企業在美國大公司中已獲得壓倒性的優勢。
組織能力：競爭優勢的源泉
在《企業的規模與范圍》中，錢德勒將現代大型企業存在的依據歸結為規模經濟性和范圍經濟性。一體化的大型企業可以發揮規模(速度)經濟的優勢，而多元化和國際化的企業則可以享有范圍經濟的好處。這些經濟性的取得有賴于企業對生產(包括研發)、銷售和管理的三重投資。通過比較美、德、英三國的企業，錢德勒指出了這些國家的企業在競爭優勢方面的落差及其原因所在。
三種類型的管理資本主義
錢德勒將美國式的資本主義稱之為“競爭的管理資本主義”。其競爭性在于壟斷的禁止性法律，管理性則在于職業經理的突出作用。自1880年以來，職業經理已在美國大型企業的中層管理方面取得了支配地位；在1920年以后，又進而開始執掌企業的高層管理大權。
在英國盛行的則是所謂“個人的管理資本主義”。英國的企業大都由來自家族的企業主執掌大權，并為之配備若干助手，由此組成高中層管理的基本構架。
英國的企業主在對企業投資方面較為吝嗇，他們更看重當期的分紅。這與英國企業主為維持其上流社會生活方式所需的大量金錢有關。因此，盡管英國在第一次產業革命期間取得了國際領先地位，但在以電力、內燃機(汽車)、化工等為代表的第二次產業革命中，投資的缺乏導致其落后于美、德兩國，成為一個二流國家。英國電氣設備制造的領先企業是美國通用電氣和西屋電氣的子公司；在汽車制造業的領先企業分別是兩家英國企業再加上美國的通用汽車和福特汽車的子公司，而且其總產量加起來僅為美國的一個零頭；在鋼鐵生產方面，英國也失去了其領先地位，成為一進口國；輕型機械方面則已全軍盡墨。只是在化工、石油和日化產品等領域尚分別有帝國化學、英石(BP)和聯合利華(與荷蘭合資)是世界級的企業。而這些企業的成功恰恰是因為它們對生產、銷售和管理進行了大規模的投資。
德國企業則屬于“合作的管理資本主義”類型。其合作性首先是因為德國的法律支持卡特爾一類的壟斷協議，而與美、英兩國頗為不同。此外，由于德國是一個后起國，資金的缺乏使該國的銀行在企業的創辦和初始投資方面，發揮著企業家或風險投資的作用。銀行由于擔負著多家企業的融資和相應的高管責任，因而傾向于推動相關企業的聯合。在管理方面，德國大型企業很早就建立了管理層級制度，聘用職業經理擔任中層管理之責。而且德國的經理大都是工程專業出身，在技術和業務上具有高超的專長。因此，德國在二次產業革命的領域取得了后發優勢。德國的化學工業獨步全球；其電氣設備制造業的西門子等企業與美國的通用電氣和西屋平分秋色；鋼鐵、重型機械業是德國的強項，汽車工業后來也得到了充分發展。
作為關鍵詞的投資與組織能力
錢德勒告訴我們，一國經濟的興衰系于其主導產業的興衰，而主導產業通常是資本密集和技術先進的產業，存在著顯著的規模經濟和范圍經濟效應。因此，這些產業的優勢企業只能是能夠充分發揮這些經濟性的大型企業，其興起則形成了全球范圍的寡頭競爭的市場結構。而企業要想成為全球市場競爭的一個強有力的選手，就必須對其生產、銷售、研發和管理進行持續的大規模投資。這里的關鍵詞是投資和組織能力。在這個意義上，主導產業中大型企業的興衰是決定一國經濟實力的主要因素。
一旦這些企業獲得了必要的組織能力并成為其產業的先行者，其龐大的規模、技術和管理優勢，以及市場占有率和盈利能力就會對后來的挑戰者形成一道巨大的屏障。這種競爭優勢正是那些歷經百余年歲月滄桑的大企業得以屹立不倒的真正原因。挑戰者要想取得成功，必須具備與這些先行者類似的組織能力。因此，挑戰成功的企業大都來自兩種模式：一種是其他行業的大企業，通過原有的組織能力伺機殺入另一行業；另一種則來自后起的工業化國家，它們以在本國市場建立的組織能力為基礎打入全球市場。這正是擁有廣大國內市場的中國企業的機會。
本書洋洋近百萬言，這里只能進行極為簡要的評述。遺憾的是，中譯本的翻譯錯誤實在太多，而且有大量的錯別字。筆者讀后的第一感就是想找出版者索賠。
戰略與結構：成長的動態模型
《戰略與結構》是錢德勒的成名之作。在此之前，企業史和經濟史方面的著述的主要焦點是富有傳奇的企業家，如洛克菲勒、卡內基、亨利·福特，或被認為具有點石成金的奇異本領的金融家，如J·P·摩根等。而錢德勒關注的是現代企業組織的成長及其管理者——職業經理人發揮的作用。他不僅通過案例研究的方式，展現了四家先驅企業如何為其成長發展了與之相適應的組織形式，并提出“戰略與結構”的命題，從而為現代企業的成長構造了一個動態的框架。
一體化企業的誕生
錢德勒指出，現代企業是通過四種方式或基本戰略獲得成長的，這種戰略就是橫向合并、垂直一體化、地理上的擴散和多元化。眾多小型企業，在經濟繁榮與蕭條的循環及其導致的生產過剩、價格戰的壓力下往往會走向合并，以實現生產和銷售能力的合理化。接下來，在資本密集和技術先進的行業里，合并后的大型企業就會實行垂直一體化：向前進入產品的銷售、運輸、倉儲及營銷活動；向后介入采購和原材料、零部件的生產。與這兩種基本戰略相應的組織形式，起初是卡特爾似的價格同盟。由于機會主義等因素的存在，這種同盟往往是短命的，很快被反壟斷的謝爾曼法所禁止，于是控股公司等較為緊密的結合方式起而代之。由于控股公司無法實現生產的合理化，進而又被實體性的經營公司取代。生產的合理化導致了規模化生產，此時，銷售能力成為新的瓶頸：現有的獨立銷售商或批發商往往不能有效推銷如此眾多的產品，而且對于技術先進或有一定危險性的產品，如新興的電氣設備和炸藥等產品來說，這些獨立的銷售商甚至不知道如何恰當地進行使用示范或安裝、維修，也沒有能力提供貸款服務。于是，已經實現大規模生產的制造商開始接管自己產品的銷售，并進入原料的采購乃至生產，以保證大規模生產和銷售的均衡運行。至此，一種新型的企業誕生了。
與以往只從事單一職能的企業不同，這種新型的企業結合了以上的所有職能而成為一體化的企業。與此相應的組織結構則是多職能部門的管理模式：各種主要職能分別由生產、銷售、倉儲運輸和采購等部門分別掌控，財務、人事、工程和研發等部門則作為參謀機構提供專業的咨詢服務，并協助制定專業的標準和政策。這就是所謂直線-參謀制。生產、銷售等部門的經理處于由企業總裁和副總裁延伸下來的權力路線上，擁有執行權并負有相應的責任；而專業的參謀部門只具有建議的權力，其專業職能的行使要經過直線經理的批準。這種組織對于主要經營單一產品的企業而言是一種極具效率的安排，但其弱點則是部門之間的協調較為困難，而且高層經理往往會過于關注日常運營業務而忽略長期性戰略問題的思考。
杜邦的一體化與多元化
隨著企業產品的多元化發展，或在地理上向全國乃至全球擴展，這種組織結構的缺陷就越加凸顯了。杜邦公司是最早實現多職能的一體化企業之一。這種組織形式的高效率性在第一次世界大戰期間發揮得淋漓盡致：即使由于彈藥需求的激增，杜邦公司仍可以從容地完成相當于平時幾十倍的產量。但杜邦公司的領導人也早就預料到，隨著戰爭的結束，戰時迅速膨脹的生產能力和其他資源將出現嚴重的過剩。為此，杜邦公司有計劃地進入了涂料、油漆和人造纖維的生產、銷售，以使戰時形成的大量資源在戰后獲得出路。這種多元化的戰略很快就與現存的職能部門化結構發生了沖突。由于新的產品均采用與原有的火藥類產品相似的技術，可以利用相同的生產設施和員工技能，但在銷售上，新的產品大都面向大眾消費品市場，與原有的面向建筑承包商、礦山、工廠、軍隊等行業大客戶的市場在銷售渠道、推銷方式等方面根本不同。例如，原有的產品是按噸批發的，而新的消費品是小包裝的；原有的產品很少需要廣告宣傳，而新的產品則要求開展一場全國性的廣告運動，并花費巨額的廣告費等。這樣，銷售部門很快就陷入無能為力的境地。接下來，新產品幾乎無一例外地出現了虧損。
經過一番爭論，杜邦公司的大多數經理終于認識到，問題出在組織結構與產品和市場多元化戰略的不適應上。盡管時任公司總裁的伊瑞尼·杜邦有保留意見，公司仍對原有的集權化的職能部門結構進行改革，通過建立一批按產品劃分的分部或事業部實行分權管理。在這種結構下，炸藥、涂料、人造纖維等產品均由一獨立的分部經營，每一分部均為一多職能部的組織。
這樣，因不同市場產生的銷售沖突問題就不復存在了。整個企業則形成了一個擁有若干產品事業部的多分部結構。在分部之上，則是由公司總裁、副總裁和若干參謀部門組成的公司總部機構。副總裁通常分管一個或幾個事業部，但其管理是指導性的，因為各分部的總經理對其單位的業績負有完全責任。公司總裁、副總裁和專職的董事長等人的主要職責是監督和評估各分部的表現，同時協調其業務；另一方面，由于公司的最高管理層不再管理日常業務，因而擁有足夠的時間和精力來考慮公司的戰略問題，為企業制定長遠的計劃和政策，并據此為未來分配公司的資源，從而更好地發揮企業家的作用。
自上世紀20年代以來，錢德勒研究的其他幾家案例企業都不約而同地完成了向事業部結構的過渡。通用汽車的任務是要建立一個強有力的總部，新澤西標準石油(現在的埃克森)和零售業的西爾斯·羅巴克則主要是按地區而非產品來設立其分部的。每家公司所面臨的問題在當時的企業領導人看來都是獨特的，其解決方案也是他們獨創的，相互之間沒有模仿。在組織創新的過程中，有過大量的爭論，也曾誤入歧途，但新的結構最終還是確立了。因為只有這種結構，才能使這些實行多元化或地理上擴張的企業有效地協調其業務流程。錢德勒對這些企業開展組織創新過程的描述包含著很多生動的細節，其中不乏令人叫絕的管理訣竅。
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