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《環報》：周博士，剛才您談到我們企業最大的危機是戰略危機，國有企業之所以沒有戰略意識與總經理的任期和利益機制不合理有關，而許多民營企業沒有戰略意識則是缺乏素質和必要的知識的表現，可見總經理的任職與企業的發展生死攸關，那為什么經理人與資本的矛盾在今天演變得越來越激烈？為什么近來經理人更加頻繁地被更換？這是否預示著中國企業經理革命的到來呢？那經理革命對企業又意味著什么呢？
周博士：經理人的頻繁“換馬”成了2000年特別是2001年以來中國企業界一道耀眼的風景線，從長虹集團趙勇的出局到楊宏儒出走“新四通”，再到科龍的班子“換血”、榮事達洋總裁的下臺，以及王惟尊與噴施寶公司董事長王祥林的恩怨，華帝公司“一個和七個”的故事，而互聯網公司更是經理人“換馬”的密集區，從新浪的王志東、中公網的謝文，到搜狐的李文謙，一個接一個在這個行業中赫赫有名的名字，逐漸在出局的名單中赫然出現，還有一些令人猜測的故事，如一直傳言不斷的“何海文將離開網易”、“吳士宏將淡出TCL”、“李波入浪潮集團的甘苦”……
如此大規模的換班運動在中國企業發展的歷史上是罕見的，直接的原因就是經理人與資本所有者的矛盾，是經理人與資本在理念、經營模式方面的沖突，不管這個資本是國有資本的代表，還是民營資本，還是海外資本。如何處理與資本的關系，成為中國的職業經理人們的一項基本商業素質，畢竟經理人的工資是由資本支付的。但脫胎于舊體制的職業經理人群顯然面臨他們自己的窘境。張樹新在評價自己時表示：“我的盲點是理想主義，我們這一代知識分子受的商業訓練遠遠不夠。”
“溝通，不斷認知彼此需求，將摩擦力轉化為推動力，而不是反作用力。”這是誰都會說卻難以做到的高論。但作為投資者和企業經營者對投資收益的計算是不同的。
經理人的預期往往是企業的成長和個人事業的基礎，他并不在乎資本的收益，因為那大部分是別人的錢。他自己的投入和他獲得一個企業的控制權比較，后者收益是大得不得了的。只要他能控制企業，他的個人收益，包括年薪、獎勵、期權以及有形無形收益(如社會聲望、權利感)就會最大化。但是投資者要的是投資收益。投資者如果連續得不到高于資本成本的收益，這個企業的成長和控制權就是毫無價值的東西，就要予以改變。
因此，對一個職業經理人而言，以實現股東投資價值最大化為工作目標是無庸置疑的，其經營企業的過程就是經營自己的過程，隨著企業的不斷升值，自己的身價也會升高。從這個角度說，資本與職業經理人的利益是一致的。盡管個人的愿望和公司的遠景應該是一致的，但經理人更重視提升個人能力的追求，會自然地讓我們想到，一旦有機會，他們會義無返顧地去追求更大、更廣闊的生存發展空間。
入主浪潮集團通用軟件公司的CEO李波說：職業經理人不應該讓自己陷入死地。理性的目標選擇，對他們非常重要。一個職業經理人首先要給企業帶來希望。他要明確表明這樣一種心態：我要留在這里，改變這個企業，我清楚自己在干什么。接下來，他必須通過業務的開展，讓大家認識到實現設定希望是可能的，使團隊建立起信心。當然，他要根據形勢來隨時調整、降低或提升這個希望。然后才能掌握全局，制定游戲規則。
李森作為北京男裝界的一名職業經理人，與羅馬世家的恩怨也說明一個問題。他認為，傳統資方和勞方關系下，經理人是老板請來的，凡事應站在老板一方，但新觀念認為，老板與職業經理人不是簡單的雇傭與被雇傭的關系，經理人在出讓管理智慧時，不能在人格上依附于前者。
時任方正數碼有限公司CEO的李漢生更有深深的體會：許多人空降到新環境后，由于不能適應企業文化的差異，犧牲的風險就非常大；另一方面，有些人又試圖通過改變自己，妥協于這個企業原有的規章制度，最終失去了自我，失去了自己作為職業經理人的價值。
明確的預兆:
中國經理革命時代即將到來
面對經理人與資本的矛盾與恩怨，我們要問的是：為什么經理人與資本的矛盾在今天演變的更加激烈？為什么近來經理人更加頻繁地更換。筆者認為，這恰恰是中國經理人革命的前兆，是職業經理革命黎明前的黑暗，原因在于以下幾個方面：
一是世界經濟環境正在發生巨大的轉變，全球化時代和知識經濟時代的特征已經決定著中國企業組織的深刻變化。
盡管我們很多人對全球化有了基本的共識，但對“知識經濟”這個詞卻有異議。不過我們無法否認的是，21世紀初的世界經濟環境發生了巨大轉變，上世紀初發展起來的工業經濟時代已經結束，以知識和信息生產、分配、傳播和使用為基礎，以創造性的人力資源為依托的新經濟形態已經浮出水面，這個經濟形態的產業制高點是知識密集型和資本密集型的產業集群，如信息技術、生物工程、新能源，這些制高點不僅決定著企業的生存方式和競爭方式，而且直接影響著企業的戰略命運和管理模式。盡管我們的社會還沒有達到發達國家所達到的高度，還是一個沒有徹底工業化的社會，但是我們不要忘記，在全球化進程加快的今天，中國不可能按部就班地發展，未來的發展形態肯定是一個知識經濟和工業經濟形態混合的經濟形態，而且兩者并不是一種對立關系，而是一個發展環節連接的關系，制高點仍然在知識經濟。如果認識不到這一點，我們在未來的競爭中又會落后。更具有直接重要性的是，以往中國企業面對的競爭對手一開始基本上是國內企業，當前的企業面對的競爭對手則主要是各類跨國企業；過去的對手都是一些知識水平和技術水平比較低的“土狼”(一著名民營企業家語)，現在和將來的對手都是一些滿腦袋先進知識和最新技術的“洋狼”。
在這樣一個知識經濟崛起、傳統產業不斷改變的環境中，著名未來學家托夫勒所說的“權力轉移”已經發生并正在進行著；在一個全球化進程加快的環境中，世界經濟合作與競爭的方式也在發生著前所未有的變化。鑒于此，我國企業特別是民營的傳統組織方式和領導方式必須進行變革以適應新的形勢和新規則，從而導致資本與經理人矛盾的加劇，同時也成為中國經理革命的時代搖籃。
二是中國社會經濟已經進入重大的轉型時期，我國企業的適應能力已經發生了巨大的變化。
從經濟開放的角度看，我國現在應該是1840年以來的第三次大開放時期。1840鴉片戰爭之后中國被迫打開了國門，1978年中國進入了一個新的改革開放新時期，2001年中國加入WTO意味著中國進入了全面、系統的開放時期。從中國經濟改革的角度看，以前經濟改革的主題總是如何搞活國有經濟，而今后則主要是如何發展民營經濟——中國進入了改革政策的轉型時期。
許多人在問：中國距離真正的市場經濟究竟有多遠？盡管我們也很難給市場經濟時代和之前的時代劃一條非常清晰的界限，但是我們完全可以感覺到，我們的社會正處于重大的轉型時期，這個轉型時期突出的特點就是許多新的國際性市場經濟規范正在明顯或潛在地整理著我們民營企業的環境，國內許多規范性的東西正處在調整和建設過程中，這個轉型時期突出表現在許多經濟層面：我國經濟的增長方式由注重數量和規模正在轉向看中質量和層次；我國的消費市場由短缺經濟的計劃供應正在轉向過剩經濟的自由競爭；我國的企業群體由國有企業為主力軍正在轉向民營企業為主力軍；我國的資本環境由典型的政府管制正在轉向注重市場調節的自由流動；我國的經營和貿易環境由國內相對封閉為主正在轉向全方位的開放。這一系列轉型給企業造成了前所未有的新轉折，也導致了企業內部經營層和所有者關系的復雜。
三是中國企業面臨深刻的戰略轉軌選擇，對企業領導層的知識結構和行為方式構成了嚴峻的挑戰。
世界以及中國經濟文明的切換對中國的企業形成了深刻的沖擊，企業由依靠簡單的生產經營和原始的搶占市場份額取勝，開始進入到依靠戰略取勝的階段，盈利模式將發生重大變化。我國民營企業告別了草莽好漢、孤膽英雄的時代，光憑以往的經驗教訓和滿腔熱忱已不足以統率三軍。在這種情況下，傳統的戰略路線和管理模式已經無法適應新的形勢，開始出現動搖、坍塌的跡象；原先的企業理念、價值認同也出現破裂的跡象。可以說，我們的民營企業正經歷著速度困惑、規模困惑、資本困惑、人才困惑、WTO困惑等一系列的煩惱。新環境呼喚新戰略、新機制、新模式。許多知名民營企業選擇重新塑造形象、重新打造新理念、通過咨詢公司制訂新戰略和確立新模式的同時，更多的企業進行管理層的更新換代也是一個自然而然的結果。
這一系列問題的出現將導致治理結構的革命，也就是中國經理革命。盡管目前的職業經理人問題很多，以致人們開始問：是否需要職業經理人或中國沒有職業經理人？根據以上論述，我們可以看出，這不僅是職業經理人的個人問題，也不僅是企業的問題，而是一個時代的問題。美國在20世紀中葉以前也沒有職業經理人。美國的職業經理人是20世紀中葉才發生的。中國的企業只有到了一定的時期以后，才需要職業和專業的管理，即管理的職業化和專業化。所以說，中國經理革命的時代一定會到來。不要因為現在中國的職業經理人和資本的紛爭就對中國是否需要職業經理人產生懷疑。為什么以前企業經理人大多失敗，一方面時代不成熟，一方面企業不需要管理的職業化和專業化。隨著經營環境的復雜、經濟全球化進程的加快，企業家再也很難依靠自己解決一切問題。我們可以斷言，以后越來越難以出現張瑞敏、倪潤峰式的企業家，而企業家的概念也越來越成為一個職業概念，而不是一個特殊的稱號，人們也不再為企業家的內涵而爭論不休。
實質的剖析：
中國經理革命對企業意味著什么
從發達國家的企業歷史進程看，經理革命與企業治理結構的現代化是一個硬幣的兩面。我們的經理人在抱怨中國資本的“冷酷”的同時，并沒有意識到職業經理人這個詞是代表了特定環境下的特定關系，而我們的資本在抱怨找不到既能干又忠誠的經理人的時候，也根本沒有想到職業經理人是企業制度的一個部分或環節，而許多經濟學家在談論這個問題的時候，往往側重于經理人的市場問題和職業操守問題，筆者認為，中國的經理革命對企業的成長和演變將產生以下影響：其一，當企業發展到一定規模和經營多元化發展到一定水平時，經理將變得更加職業化，而企業的經營權與所有權才能真正分開。
企業的所有權和經營權的關系一直是我國經濟學界、法律界以及企業界非常關注又難以理想解決的問題，而且很多企業進行了兩權分離的嘗試，但效果并不理想。經理人和所有者經常相互錯位，即使那些通過股權多元化解決治理結構的企業也難以形成經理人和資本的合適關系，經理人的位置和權責也很難非常明確。一個規模有限的企業，即使股權是多元化的，也很難使管理完全職業化，而且也沒有必要。讓這些股東聘請職業經理是很難的，即使能夠聘請到職業經理人，投資者或所有者對其的干預和掣肘也是自然的現象。而隨著企業規模的不斷擴大，特別是經營多元化發展到一定水平的時候，只有通過合適的職業經理人才能進行有效的管理，因為管理的職業化要求已經無法讓投資者來進行直接管理，甚至也很難從自己的體系里面派出經理人來，他最佳的選擇就是招聘職業經理人。被美國《財富》雜志中文版評選為2001年中國第一商人的華立集團董事長汪力成深有體會：上世紀90年代華立多元化發展不成功的主要原因就是多元化是在集團集中管理的框架下進行的，多元化企業的領導人都是華立集團直接派出的華立老員工，結果出了很多問題。他說，今天華立的多元化發展是在一種投資控股的框架進行的，企業領導人主要是職業經理人。而發展迅速的德隆也顯示了同樣的特點。
這類企業不斷發展的結果將逐漸變成了一種經理式企業，除非所有者或其他投資者的代表成了該企業的專職管理者，否則他們不可能具備在高階層決策中起支配作用所需要的信息、時間和經驗，盡管他們對決策具有否決權。
其二，隨著企業規模結構的變化，經理人的作用將改變企業的運營機制乃至產業體系和整個經濟的基本結構。
隨著中國社會主義市場經濟體制政策的不斷完善、企業規模的發展和并購的廣泛運用，我國的很多產業中的生產、分配等環節將集中到少數幾個大企業手中。最初，這種情況只出現在傳統壟斷性行業、技術密集型行業，但隨著改革開放的深入、技術的發展和市場的擴大，通過企業內部的管理進行的經營協調在越來越多的產業中將可能在很大程度上取代純粹的市場協調，市場經濟基礎上的計劃調控將在中國出現，這不是計劃經濟的再現，而是市場經濟成熟的表現。而在這種情況下，負責日常組織協調的職業經理人將成為管理的樞紐，他們成為許多產業部門有序發展的實際管理者，類似于計劃經濟時代那些在中央政府經濟管理部門負責組織協調的“司長”和“處長”，他們背后的資本只能成為這種管理的影子，而不可能取代他們。他們的管理將不僅關系到企業的運營質量和利潤，而且將直接影響某個產業部門的健康成長，比如，德隆集團的經理人對我國“紅色產業”發展的影響。
可以說，中國的經理人遠遠沒有進入他們的“黃金時代”，目前的紛紜問題與其說是經理人與資本的矛盾，毋寧說是說明了中國資本在發生著變化。當然，我們的經理人也在發生著變化。因此，那些在中國遭受挫折或準備到企業打工的經理人必須把適應中國國情放在第一位。如果一個擁有豐富西方先進管理知識的人能夠與中國企業實踐密切結合的話，他必然會成為中國企業的管理大師；如果你覺得可以憑借豐富的管理知識和良好的工具訓練就可以很快成為中國企業領袖并稱雄中國企業界的話，你被炒魷魚是早晚的事。
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