|
最近，我國企業熱點事件頻繁，與日美歐等國企業的反傾銷交鋒、經理人與資本的矛盾加劇、企業治理問題凸現、領導層更新換代、各類并購事件不斷增加、知識產權爭端……面對如此之多的問題，許多人更多地從直觀角度進行解釋，似乎中國的企業界進入了一個困惑與迷茫的時期。企業的困惑和迷茫究竟在什么地方？這一系列事件到底預示著什么？就此本刊記者采訪了國富經濟研究(咨詢)中心執行董事周永亮博士。
《環報》：周博士，為什么這些事件在這個時候集中出現？這些事件背后的真實動力是什么？這些事件究竟意味著什么？
周博士：通過對這些事件的分析，我們發現，中國企業正面對前所未有的歷史機遇，發生的這一切實際上是一個明顯的預兆，它們將引發中國的企業革命。俗語講“山雨欲來風滿樓”。筆者之所以使用“革命”一詞，是因為這種進程不僅從根本上改變中國企業的經營模式，而且將徹底改變中國的經濟運行結構，對中國經濟的發展產生本質的影響。這一革命進程將主要體現在四個具體的革命進程：理念革命、經理革命、資本革命和模式革命。
中國企業的第一大革命：理念革命
《環報》：您剛才提到中國企業的四個具體的革命進程，可能對企業界來說都是至關重要的，那您為什么把理念革命作為中國企業的第一大革命？企業的理念革命在當今特別是加入WTO后又有哪些方面的轉變呢？
周博士：因為觀念的革命決定著行動的革命。沒有觀念的革命，行動的革命是難以想象的，這就是多少年來我們一直強調“轉變觀念”的根本原因。而中國加入WTO對我們的企業形成最深層沖擊的恐怕就是觀念的沖擊，從而引發企業理念的根本變革。
多少年來，我們的企業一直以強調民族工業的中國特色為主要觀念立足點，似乎一個企業在經營過程中如果失去了民族性就失去了靈魂。而這樣的強調往往限制了我們企業的發展思維，從而喪失了征服國際市場的能力，同時往往引起了競爭者的高度警惕，更引起了目標市場所在國家政府的注意。這種定位與我們國家的經濟落后有關系，也與我們的文化有關系，因為我們在國際經濟競爭的環境中往往是一個弱者。弱者心態驅使我們總是用民族情緒的眼光對待無情的經濟行為和大量的企業行為，使得很多企業常常肩負著“民族振興”的壓力。這種壓力有時讓企業在國際經濟競爭中出現違反經濟規律的行為，或是貪大求快，或是不能與海外資本進行符合雙方經濟利益的理性選擇。
如果說中國加入WTO之前或者開放之前這種民族定位激勵著我們的企業積極進取拓展海外市場，那么，今天這種狹隘的民族性定位觀念將成為企業全球化發展的絆腳石，到頭來可能會損害民族的根本利益。我們不能因為經濟全球化具有相當程度的負作用和弱肉強食的殘酷競爭規律就采取敵視態度，并以“民族性”定位來躲避競爭，希望能夠在等我們靠自己發展壯大之后再去與強大對手競爭。然而，歷史是不會等待的，開放是不可阻擋的，盡管開放并不能確保我們會受益于全球化，但自我封閉只能使我們更加“邊緣化”，只會越來越落后。我們的企業更是如此。抱怨別人如何強大，不能改變自己的弱小。抱怨跨國公司占盡優勢、利用資本欺負人，也無濟于事，因為企業競爭、經濟競爭的邏輯本來就是“弱肉強食”，從古到今，歷來如此，認識到這一點不過是回到常識，而不是什么值得大驚小怪的“新發現”。一位企業家說得好：“我們與發達國家的企業在進行著一場起點不一樣，但終點卻一樣的競爭”。這種現實要求我們的企業定位應該是全球性的，而不是民族性的。這種定位要求企業家的心態是全球性的、視野是全球性的、戰略是全球性的、資源配置是全球性的、文化是全球性的、管理是全球性的。只有這樣的定位，企業才能在全球市場上形成競爭力。在企業制度日益全球化的同時，全球市場包括數百個國家和數千種文化。一個企業定位的民族性太強往往很難走出國門，很難獲得國際市場的認可，甚至遭到拒絕或打擊。跨國公司大肆推行本土化策略的意義就在于此。
全球性定位并不是拋棄了民族的利益，民族的根本利益就是企業的強大和發展。歷史證明，很多企業由于不能解決好自身的定位而在國際市場上遭受挫折。比如，美國的蘋果電腦公司在20世紀80年代剛剛進入日本市場的時候，自以為美國標準的產品肯定會受到歡迎。它的廣告語告訴人們：“我們是美國人，世界上所有其他國家的人都買我們的產品，所以你們也應當買我們的產品�！苯Y果是5年換了4個日本經理也打不開局面。蘋果決策層終于發現是企業定位出了問題，從而慢慢地變成了“一個有美國味的日本企業”，獲得了日本人的認可。
實際上，我們的企業對WTO早已經熟悉得不得了，因為從10年前，我們就已經開始了加入關貿總協定的談判，同時，國內也隨之開始了一輪又一輪的研討和培訓，企業也就開始了長達10多年的WTO(先是關貿總協定)夢想(無論是好夢還是噩夢)。當我們國家真的加入WTO了，許多企業管理者仍然感到不知所措。特別是中國企業在一系列事件中的表現使我們覺得中國企業仍然是WTO意識“文盲”。比如，我國不少企業在反傾銷案件中的表現使我們感到中國企業在真的遇到國際商務糾紛問題的時候，根本不知道用什么國際規則來應對！比如，我國幾乎所有企業在面對國際企業巨頭利用壟斷優勢與我們競爭時，只停留在慨嘆力量弱小的基礎上，而不懂得利用反壟斷的規則去維護自己的權益！
這些現象促使我們不得不思考：這是為什么？
人們在討論WTO影響的時候，往往側重于它的具體行業影響，但忽略了對WTO本質的認識，似乎只要把握了行業的變化趨勢，企業就可以勝券在握。其實不然。因為，我們的企業對國內的市場變化和行業發展趨勢是相當熟悉的，但仍然難以擁有十分的勝算。當然，行業的影響是非常重要的，但就企業而言，即使對行業的變化趨勢了解透徹，企業也很難對加入WTO后的形勢擁有準確的把握，因為行業形勢的變化是企業所不能控制的和轉變的，只能對環境進行積極的適應。因此，筆者覺得，面對WTO的到來，企業首先應該擁有一個明確的WTO意識。
WTO的規則有很多條，企業要全部掌握是不現實的，也是不可能的，更是不必要的，就像我們是一個法治國家，但并不需要也不可能熟記全部法律條款，即使那些律師也做不到，但必須擁有強烈的法律意識，遇到問題時應知道處理問題的方式和從哪里找到適合的規定條款。面對WTO，我們的企業需要的就是這樣的意識，筆者稱之為“WTO意識”。
坦率地講，應對WTO，作為一個市場經濟主體的企業首先就是要時時刻刻記住WTO組織的本質，也就是說，WTO為什么成立？WTO為什么能夠存在？這就是WTO關于貿易或交易的公平原則、公開原則、非歧視原則、協商原則、慣例原則、非政治原則等等。當你的企業需要進行國際貿易的時候，首先要想到的就是這些原則。許多人會認為，這些是老生常談的事情，但在實際上，我們的企業并沒有完全意識到這些本質并在實際中成為自身行為的指南，而WTO的加入意味著遇到問題首先應該想到WTO的規則是什么？國際貿易的游戲規則將成為主導我們行動的主流意識，而不能憑借自身的感覺和感情因素。更多的問題要通過國際通行的法律手段和商務手段解決，法律問題將成為中國加入WTO后的對外貿易的突出問題，其中最突出的就是反傾銷、反壟斷、反補貼問題。從實際中看，我們的企業遇到這些問題時的第一個反應就是不知所措、恐懼或民族主義情緒強烈，似乎總是別人在故意“整”我們。實際上，只要我們從事國際貿易，這些問題就將永遠伴隨著我們的對外貿易關系，這是一個國際貿易關系的常態。我們要理性地看待這些問題，把它作為一個常態接受下來，但需要準備好各類法律顧問和商務顧問進行應對。大家不要忘了，國際貿易關系的實質就是永恒的利益關系，商業活動中沒有永久的朋友，也沒有永久的敵人，不能像國內那樣，只要企業經營者與某個關鍵人物私人關系比較好，就可以把公開的商務活動變成了一種私人感情或私下個人利益的一種交換。如果說，WTO對企業形成沖擊，可能這種規則的沖擊應該是最大的，而且是涉及國內所有企業。在國內，企業遇到問題，第一個想到的是“找關系”“托人情”，加入WTO，企業在國際市場上進行商務活動中遇到問題，首先應該想到的是“規則”，首先應該想到的是通過什么樣的法律手段進行解決，通過什么樣的商務慣例進行解決，用什么WTO規則進行處理。即使對方國家的總統對你的企業表示出了強烈的好感，你也不能忘記規則，因為真的發生了問題，總統的微笑也救不了你，千萬不要忘了，對方國家總統/首相微笑的背后是經濟利益的支持。
中國的企業要想在中國加入WTO的全球化市場競爭中取得好成績，并形成自己的強勢品牌，有更多的企業進入500強，特別是制造業500強，就不僅要關注國際市場的變化和行業的變化，還必須形成強烈的戰略意識，因為我覺得，我們的企業最大的危機是戰略危機。
在市場經濟條件下，任何企業都要參與競爭。競爭是市場經濟的核心。就企業而言，有一個如何參與競爭的問題，尤其是在中國加入WTO的前提下。我們前一階段，對于迎接WTO的應對策略過多側重于行業影響，而行業影響往往是政府的政策問題，關鍵是我們的企業如何應對，是個具體的策略問題。
我國的大部分企業都是隨機地參與競爭，是一種應戰性思維，具體體現為根據競爭的形勢采取隨機性的策略，缺乏全局性和長遠性，口號就是“狼來了，我們如何應戰”。
真正的戰略家是駕馭競爭而不是追隨競爭，不是被動地應戰，要進行競爭設計而不是隨機參與。不能別人出什么招數我就出什么招數，要注意競爭規則的創新，創造新的競爭平臺。
戰略競爭的主要特點在于：
第一，戰略競爭注重目標的長遠性和希望性，代表著企業發展的愿望目標而不一定是精確的利潤目標。戰略目標著眼于公司長遠的利益，不計較“一城一地”的得失，而我們許多企業進行戰略規劃的核心則是每年盈利多少，幾年的銷售額和利潤達到多少，本身業務的發展速度；而戰略競爭著眼于建立一套公司整體的盈利模式和可持續性發展，不計較具體產業的變化；規劃應明確每個產業的銷售收入和利潤以及產業結構。
這就是今天很多有遠見的企業進行戰略遠景管理的根據，不要把發展僅僅停留在我們有什么樣的資源和現有的環境基礎上，而是根據戰略遠景不斷調整和整合相關的資源，戰略遠景和戰略規劃的最大區別就在于遠景所具有的創造性、靈活性、希望性和前瞻性。
從這點看，西方大型跨國企業的戰略素養確實遠遠高于我國企業。我們國家是戰略家層出不窮的國度，《孫子兵法》等戰略經典卻成了別人的工具；我們的企業把別人用西方語言講過的《孫子兵法》視為至寶，卻常常不能建立行之有效的戰略。應該說，國有企業之所以沒有戰略意識與總經理的任期和利益機制不合理有關，而許多民營企業沒有戰略意識則是缺乏素質和必要知識的表現。
成熟的國外大公司的每次行動都蘊涵著長遠的全球戰略意圖，在與他們競爭時千萬要小心，我們中國人愛耍小聰明，占小便宜吃大虧。我們判斷一個企業的戰略絕不能從他提供的宣傳資料來判斷，因為這些宣傳資料都經過了加工，學習一個企業的戰略也是如此。
第二，戰略競爭強調戰略策劃的系統性和整體性，意味著形成整體的盈利模式而不是策略的分散化。
戰略競爭的要求是要對企業的競爭進行整體策劃，而不僅僅是策略的策劃�？梢哉f，整體比任何部分都重要。近幾年來，我們的企業界流行策略策劃(當然，具體的策略是非常有意義的)，這很難使企業形成強大而持久的競爭力。多少家公司為了造名而風靡一時，但很快退出了舞臺，因此，局部的策略絕對不能取代整體的策劃和精心的組織，以及精心的實施方案。否則可能會傷及整體，甚至再好的策略也會被別人模仿，領先的自己則可能處于下風，比如價格戰、禮品戰、折扣戰，甚至技術戰、廣告戰、公共關系戰等，但作為整體的戰略則是難以模仿的。我們可以舉一個簡單的例子。競爭對手可以模仿任何具體策略的概率要小于1，因為它不可能完全克隆，那么，概率合成很快使在整個系統上模仿成為極不可能的事(0.9×0.9=0.81; 0.9×0.9×0.9×0.9=0.66)。一個試圖模仿另一個經營模式或盈利模式的企業很難成功，甚至很可能失敗。紅高粱模仿麥當勞經營模式的失敗是最好的例子，即使別的模仿者能夠生存，也很難造就麥當勞式的業績，或者與其抗衡。
第三，戰略競爭強調革命性的突變，注重企業發展特征的變革性而不是發展的漸進性。
自然競爭是漸變的互動方式，是自發的適應性。也就是前面說的，跟著別人屁股后面跑，強調過程的漸進性，尤其強調自我滾動，是自然適應。我國不少企業以學習型組織自居，而且把學習型組織看做加強培訓的代名詞。實際上，從這個意義上看，每個企業都可能成為學習型組織，更重要是要比別人學得更好，還有學習的內容。學習不僅僅是學習具體的管理技術，企業家更重要的是戰略意識。我們不是否認自然競爭的重要性。有時一個企業特別是中小企業在有限的條件下很難進行飛躍，但這并不是不進行戰略競爭的理由，而且戰略競爭在我國經濟進入過剩經濟時代和加入WTO后顯得更加重要，因為自然競爭會導致企業的一致性，而戰略競爭的革命性特點才能培育企業的差異性。沒有革命性的突破性行為，企業以及產品的差異性很難形成。沒有形成差異化的競爭，失敗是難以避免的。這種差異是整體戰略的差異，而不僅僅是具體產品的差異。無論是美國的GE還是我國的海爾都非常重視這種革命性，甚至有人說，革命已經成為企業的一種生活方式。韋爾奇說“在必須變革前作出變革”。
第四，戰略競爭注重現成規則的突破與新規則的創建，著力于擺脫傳統的束縛而不是對規則的崇拜。
競爭是有規則的。但規則除了法律之外，往往是強者制定出來或約定俗成的。在市場經濟的激烈競爭中，一般有三類公司，第一類是規則的制定者，如IBM、微軟、可口可樂等行業巨頭，實際是寡頭壟斷者。第二類是規則的接受者，就是那些依附于巨頭而生存的企業，美國的麥道飛機就是如此，現在干脆被別人兼并了。在這類公司中，“我們更加努力”的口號可能是一個偉大的廣告口號，但作為公司戰略卻顯得無奈和無效；當那些巨頭們如微軟不斷修改規則的時候，這些公司除了跟著跑以外，幾乎無能為力，結果就是靠巨頭的恩賜生活。第三類就是規則的破壞者和新規則的創建者，如微軟公司、戴爾公司、甲骨文公司等。這些公司的特點是既不受傳統束縛又沒有因對先驅者敬畏而產生的束縛，它們急于破壞行業規矩，它們是激進分子，也往往是革命者，甚至可能成為行業的領袖。
遵守商業規則是必要的，但這個規則只是國家的法律，而不能完全遵守那些大型巨頭劃定的圈子，如果我們完全按照那些國際巨頭的競爭機制安排發展自己，到頭來只可能是別人的附庸，成為低級制造業的基地，因此必須形成有利于自己的規則，敢于進行既定規則的突破，海爾品牌的崛起就是對德國利勃海爾模式的突破；聯想由代理向制造的轉移也是一種規則突破。成功的競爭對手可能會拘泥于成功的“訣竅”，新競爭者所擁有的最有利武器就是一張白紙，一個在位者的最大弱點就是對公認規則的相信。
《環報》：中國企業的第二次革命
目擊者，親歷者，見證者，知情人――《焦點訪談》期待你！
| 
