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長期以來，許多中國企業(yè)家都在力竭呼吁“高效”經(jīng)營，并苦心孤詣地設計出種種措施或制度，以求經(jīng)營業(yè)績的飛速增長。可是，結(jié)果卻往往事與愿違，此中原因固然很多，不過，據(jù)我看來，有些企業(yè)家根本鬧不清這個“效”字到底是“效率”還是“效果”，這恐怕是其中關鍵因素。
顧名思義，“效果”是指做一件事的結(jié)果(通常指好的一面)，而“效率”則通常是代
表從事一項工作的狀態(tài)或進度，也就是單位時間內(nèi)完成的工作量。明白了這兩個概念的差異性，我們便可以得出一個結(jié)論：對于企業(yè)經(jīng)營而言，重要的始終是效果，而不是效率。
無庸置疑，從動機上來說，每一家企業(yè)都應該，也都會想方設法去追求最佳的經(jīng)營效果。但是，在現(xiàn)實操作中，很多企業(yè)和企業(yè)家卻往往流于表面，一味追求工作流程中的“效率”。如此一來，一旦經(jīng)營戰(zhàn)略或業(yè)務方向發(fā)生錯誤，就很有可能給企業(yè)帶來巨大的危害和損失，這就好比在石頭上耕種一般，即使下最大的干勁、用最熟練的農(nóng)民、最先進的機器、最優(yōu)良的種子，你仍然會顆粒無收。
2001年，中國彩電企業(yè)在經(jīng)歷了前幾年的慘烈競爭之后，又度過了一個苦難之秋：再次陷入全行業(yè)虧損的尷尬局面——各大廠家紛紛預虧或預報大量產(chǎn)品積壓，而且在產(chǎn)品淘汰率高得驚人的行業(yè)競爭之中有可能無處銷售，從而成為一堆堆廢品。
面對如此慘痛的局面，眾多巨頭除了黯然神傷之外，唯有心口不一地向外界表示“我們正在如何如何，將來怎樣怎樣”，以求廣大投資者(主要是萬千中小股民)忍痛療傷，繼續(xù)支持自己。
誠然，整個彩電行業(yè)當下正呈現(xiàn)一片愁云慘霧，不過，亮點也不是沒有，那就是由老帥倪潤峰掌舵的長虹一反常態(tài)，突然逆市飄紅，小小的賺了一把。何以如此？答案在于，長虹主攻背投精顯彩電技術的努力初見成效，基本達到了與日立、松下、東芝等家電巨頭分庭抗禮的戰(zhàn)略目的。反觀其他“難兄難弟”，情形則是慘不忍睹：要么無動于衷、茍延殘喘，要么因為沒有背投核心技術而淪為尋求外資品牌做OEM，以求賺點蠅頭小利的可悲角色。
對比起來，倪潤峰及其旗下的長虹確實難能可貴，可貴就可貴在，倪潤峰和長虹及時瞄準并果斷把握住了彩電行業(yè)的發(fā)展潮流，決絕勇敢出擊，終于轟轟烈烈了一把。
在倪潤峰以壯士斷腕般的宏大氣魄奮力開拓背投精顯彩電市場的同時，他的同行們都在做些什么呢？他們?nèi)匀辉谝蝗缂韧貓允卦谀M彩電的狹長戰(zhàn)壕里，大打價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、顧客服務戰(zhàn)……其結(jié)果是，也只能是多敗俱傷，無一幸免。
面對彩電行業(yè)的這個悲慘局面，我們不能不說上這么一句：如果大方向都錯了，一個企業(yè)再怎么努力地去苦心爭取提高經(jīng)營效率，也是事半功倍、無濟于事的。
“我是誰？”“我的長處在哪里？”“我的歸屬在何處？”現(xiàn)代管理學之父彼得·杜拉克曾用這種對生命的終極式追問方式來探求管理者們對自己及企業(yè)的認識。他大聲呼吁：“效率并不等于效果；企業(yè)家要緊盯的是效果，沒有效果的效率是毫無價值的。”因此，作為一個企業(yè)管理者，若要獲得好的經(jīng)營效果，就務必要清醒地認識自我，深刻地了解自己所在的行業(yè)，并且據(jù)此確立企業(yè)的長遠目標以至最終目標。
張懷安
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