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文/田溯寧
一家美國公司花三個月做計劃曾讓我困惑
五年前，亞信公司只有三百人的時候，我經常跟我們一個合作伙伴——美國一家上市公司的亞太地區總裁探討問題并向他請教他們企業管理的方法。他說，七月份到九月份他們
非常忙，要做年度經營計劃。我當時非常困惑，一年才十二個月，要花兩三個月做年度經營計劃？不過他確實是一位令人欽佩的企業經營者，花這么大力氣做計劃，一定有道理。
隨著公司慢慢發展，我逐步理解了這個問題，公司的經營計劃實在是太重要了。這個經營計劃不僅僅是十年、五年長期戰略規劃，而且是能夠細分并落實到每個星期、每個月、每個產品、每個客戶群的年度經營計劃。這個計劃要有目標、責任人和定量的考核指標。最后的產品是一個Excel的表格，并以最終P/L作為指標。
對于“計劃”這個詞，中國企業家有一種天然的反感，因為我們是從計劃經濟向市場經濟走。美國正好相反，整體是市場經濟，在政府層面沒有五年計劃，但每個企業的計劃都是非常嚴謹的。我們的情況正好反過來，看起來有很多的計劃，但具體到一個企業中，卻很少有認真嚴格執行計劃的。
什么叫經營計劃？企業經營計劃要做到每個月，每個產品，每個客戶群——成長多少？支撐成長所需的費用要多少？這樣的成長需要多少資源？這樣一種嚴格的經營計劃的意義，在過去成長的過程中，只有到了第四年，才能慢慢體會到。在成長的企業中，尤其是企業到了三四百人的時候，收入做到兩億的時候，經營計劃變成非常重要的手段。沒有這樣的經營計劃，管理者沒有辦法考核、檢驗與培養一支優秀的管理隊伍；沒有這樣一個經營計劃，實際上管理成長也沒有辦法實施。
最近是網通最忙的時候，不僅是因為重組，而是5月15日要開始啟動2002財年經營計劃——網通的財年是3月31日開始，由于一些原因，我們晚啟動了一個季度——我想通過這樣一個制訂計劃的過程跟大家交流一下我自己的體會。網通有三年的歷史，公司的人數有3700人，全國138個分公司，我們去年的營業額是12.9億。我們在去年的基礎上做了今年的主要經營計劃目標，即我們的成本控制在18個億，我們的費用做在8億，整個收入成長達到30億人民幣。我們人員的增長控制在20%以內。這樣的經營計劃目標雖然很粗，但是我們一定要把這個目標通過一個半月的經營計劃過程，落實到每個產品單元、每個客戶單元、138個分公司，最后落實到每個公司的人頭上，最終通過戰略計劃來實現企業的財務目標。實現這樣的目標，我們人均勞動生產率就會達到70-80萬/人，走到電信業前列。
經營計劃三要素
第一，經營計劃是公司主要負責人即總裁的責任，不能把經營計劃放在一個計劃部門，或者把計劃工作放給具體的業務人員做。計劃一定要是公司最高負責人承擔，因為公司負責人最終要給投資者回報，要對經營計劃進行檢驗。CEO如果不是計劃的擁有者，沒有參與計劃的制定，這個計劃很難有效實現。
第二，這樣的計劃過程一定是一系列的量化過程，就是經營計劃必須數字化。所有計劃的目標必須規范，一定要有數字。收入目標考核是30億，那么怎樣做市場目標考核？我們職能部門之間的關系是什么，職能部門的目標如何考核？而每個部門必須有足以量化考核的目標，這才是經營計劃。另外這個經營計劃，不僅需要結果，而且這個過程可以根據月、周來做一個分解。假如網通要實現30億銷售額，由哪幾大部分構成。按客戶來講，大中小每個客戶群是不同的，不僅要有產品群，而且要有客戶群。我們要確定每個客戶群什么時候能賣多少錢。這樣一個目標分解是經營計劃一個非常重要的步驟。一切計劃必須按客戶群、按產品、按時間、按地理位置四個坐標軸做下來，這樣計劃才能從天上落到地上，這個計劃才有承擔者。
經營計劃往往可以把粗的概念細化。很多人認為某個東西可以賺錢，結果做了半天，要么發現收入沒有你想象得那么高，要么你發現如果要想實現這個收入，成本會非常之大。
第三，在做經營計劃過程中，最重要的是統一思想。三年前，網通第一次計劃做得非常不好，很多人還搞不清楚成本和費用，但是我們堅持搞。最初，做了兩次計劃，每次計劃花兩個月的時間。有人說做這樣的計劃會耽誤一線總經理的時間。有位一線總經理打電話來罵我們主管計劃的副總，甚至罵到我這兒，說：“我們到底是做業務，還是應付總部發來的表格？”我的答復是，既然要做經營計劃，就一定要堅持做好。任何事物都是這樣，初期要付出一些代價。一線經理人員和銷售人員做下來后，可能會感覺在計劃過程中做的表格沒有意義，但是我們不能因為你這種感覺，而放棄這個過程。同時我們計劃本身就是對市場認識的一個過程。第一年我們對市場不了解，做計劃出現了很多的錯誤。但你通過這些錯誤，第二年會做得更準。做了三四年，你會突然發現，如果連續五年做一個計劃，你會發現這個公司是可以實現數字化管理的。沒有這樣經營計劃的公司，公司做得好，卻不知道為什么；公司做得不好，也發現不了問題。不知道哪個產品在哪個地方給你最好的利潤點，什么樣的產品有成長性，什么樣的客戶群成長不好但收入比較大。這些問題是非常關鍵的，如果企業沒有這樣一個體系，沒有辦法管理一家有規模的公司，而且也沒有辦法管理成長。這樣的工作做得越早越好。
通過經營計劃可以強制培養一線經理
可能有人會說因為網通規模大，有三千多人，需要這樣的計劃分解。其實反過來，如果是三四百人的公司也需要這樣的計劃分解。如果一個公司的經理連計劃都做不出來，往往無法實施。中國職業經理人隊伍還在培養過程中，做決策以拍腦袋為主。我經常聽到有人說：“田總，我們今天做這個東西，肯定會有很好的前景。”我們經常被這種東西激動。我記得在亞信的時候做了Internet后又做intranet。當時我們在飛機上商量后約定了下來，應該上intranet，別人在做，我們也要做。但我們沒有想到做這樣的工作需要花費多大的力量。如果沒有一個量的思考過程，結果可想而知，一敗涂地，把幾年賺的錢全賠了。這個教訓我終身難忘。你會發現你的管理層都不缺乏創新，但管理層缺乏一批目標實現者。這批目標實現者也許沒有太多的想法，對未來三、五年的戰略也沒有什么概念，但你如果給一個指標，比如今年要把光纖接入昆侖飯店，三個月時間用上網通的電話，那么這個人這段時間只想這些事。企業發展到3000人的規模，必須要有300個這樣的一線管理者，才能實現經營目標。我經常在想這樣的問題，在一個公司發展過程中，經理人的任務就像一個戰士，你的任務就是打下這個碉堡，至于打這個碉堡的對錯，是否應該打，則是指揮官的事。你不能在打碉堡的時候，說這個碉堡不該打。你既然做戰略就不要做執行，你要做執行就不要問戰略。
通過經營計劃，可以培養或者強制培養我們一線的經理人員，使他們在這個過程中樹立非常嚴格的管理約束意識。我們對一線人員的要求是既能做計劃，又能打單子，否則不讓你做總經理，因為總經理不是銷售經理。
管理意識有很重要的一點，即一分錢投入后，我們通過什么渠道可以賺到更多的錢？我們的利潤是一分錢，成本是多少？管理者和創業者是不一樣的。創業者考慮如何創新發展，管理者考慮的是如何使這一分錢更有效。所以對此要有統一思想，統一的認識，同時又要看到在這個過程中，哪些人可以做計劃，哪些人可以做執行，避免計劃做出來之后卻難以執行。
數字管理對于中國企業的意義
記得我以前看黃仁宇先生寫的《萬歷十五年》等著作，說中國之所以沒有產生市場經濟，是因為中國從來沒有采用數字管理手段，甚至不知道稅收有多少。我感覺中國的企業現在管理之所以有很多問題，可能也是因為沒有完成在數字上管理企業。六年前我認識一家軟件公司的創始人，六年后，這個公司在全世界有四十幾個分公司，管理非常好，年收入都三十億美元了。他們就是靠一套很好的管理體系。當然這也是一種文化差異，西方可以通過數字化的管理方式，形成企業的規模效益。數字化管理企業還有很多的話題，但我覺得作為我們中小企業的成長，管理成長非常重要的手段是開始實行經營計劃。對于我們而言，計劃是我們現在最重要的工作。現在在這個階段，只有把計劃做好了，公司管理的基礎才會做得很好。
我認為在中國做一個企業，最核心的問題就是管理問題。我們市場不小，技術也有很多創新，但如何能夠管理一家銷售額已成長到2億至3億、跨地區與多種產品的企業，要解決很多基本的問題。而經營計劃是非常具體的——雖然看起來很乏味痛苦，但卻是有效解決問題的手段。企業家必須思考怎么在一個經營計劃里來管理企業，這種“計劃文化”輸入越早越好。經營計劃體制是對企業成長非常重要的基礎。這也就是為什么微軟那樣優秀的企業每年花那么多的時間來做計劃的根本原因。
我覺得越是創造性的東西，越需要一種計劃的觀念。比如.COM公司，強調創造性，而忽略了經營的計劃性。說穿了之所以做計劃，是因為資本市場需要可預測性，它要求投資回報計劃。投資人把錢交給你的時候，他要知道什么情況下他可以得到回報。否則他何不把錢放到銀行里呢？做一個公司，尤其是優秀的公司，其每個項目都要有計劃，因為資本市場需要這樣的經營計劃。如果沒有這樣的經營計劃，即使企業的產品不錯，銷售不錯，客戶不錯，但你拿不出計劃如何吸引未來投資者不斷將資本投入給你，來支持您的成長呢？
另外，管理者也需要經營計劃。什么樣的經理是好的經理？通過計劃的過程，會產生一個客觀的考核體系。優秀的管理系統應該可以不斷使優秀的管理者脫穎而出。不能因為我認識某某，我們倆是哥們，就用他。而如果不認識的人，即使做得再好，也只能做基礎工作。這是不公平的。一個有效率的企業，要進行客觀的考核，某某做了五年，但今年的經營計劃沒有做成。那個人雖然是新人，但其經營計劃做得非常好，那將來誰能承擔更大的責任？答案非常明確。就經營計劃而言，最關鍵的是能否引入公平、公正的管理人員來實施這個體系。沒有這樣的經營計劃，管理與使用干部經營企業就僅僅是憑感覺，而非依靠客觀的管理。所以我認為就經營計劃本身而言，是企業選擇優秀經理人來實現管理成長最重要的工具之一。讓優秀管理者承擔更大的責任，不僅只能依靠談話、感覺，而是要求他能夠有業績。這種業績是數字化的業績，而且是承諾了就能做到的業績。“說到做到”是管理者最高境界。“說到”是經營計劃的制定過程，“做到”就是一年中實現經營計劃的結果。企業的經理“說到做到”企業就可預測發展，CEO們“說到做到”，就會贏得資本市場的青睞。
“說到做到”不是易事，但卻是所有職業經理人奮斗的目標。經營計劃就是讓您先承諾，然后再全力以赴做到。年復一年使經營計劃不斷精確，企業便不斷發展壯大，成長為優秀企業、投資人信賴的企業、強而大的企業。這就是我們這一代中國企業家的責任與夢想。(本文是作者在本刊主辦的“中小企業成長之道高層研討會”上的演講）
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