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文/任可微
胡進平，1992年進入用友，后為用友集團副總裁。2000年3月，與用友另外兩名高層同時離開用友，創立聯成互動。在其創業資金落空的情況下，用友向其注入500萬“種子資金”，占股19.8%。
看到自己做企業的機會
胡進平在用友進入了上市輔導期時和另兩個用友高層慨然離開用友，在外界看來，找不到比“因為他們在用友拿不到理想的股份”更合理的解釋。胡進平顯然不會承認這一點。因為他和王文京風格如出一轍，對任何哪怕挑釁性的問題都通通笑納，但不想讓你知道的你永遠不會知道。
“我最開始并沒打算做一個獨立的CRM公司，這是一個自然、隨機的過程，不像外面所說有那么多故事。”他這樣說。
從1992年到1999年，胡進平一直在上海做用友上海分公司。用友分公司是強烈的一線概念，其職能一個是營銷，一個就是服務。
在分公司和客戶端對端的接觸中，胡進平看到了企業對CRM(客戶關系管理系統)的需求，1999年，他回用友總部作集團副總裁。“大家經常在一起碰業務，”胡進平說，“在這個過程中，逐步形成了對CRM的共識。”包括王文京在內，大家都很認同CRM的發展前景，但是顯然正在把業務重心從財務軟件轉向ERP的用友，沒有心思去具體規劃這項業務。
“用友的定位是要做未來中國企業軟件整合解決方案提供商，包括財務軟件、ERP、電子商務、CRM、物流……總之企業信息化所需要的軟件，它都要提供。CRM只是其中的一個部分，它不會把CRM放在一個核心位置。”
用友無心，但胡進平不舍放棄，“這是個機會，至少是一個你可以做企業的機會。”
2000年2月，胡進平走進王文京辦公室，告訴他：“王總，我要走了，要做針對中小企業的CRM。”王文京問他資金來源，他對王文京說，有一個美國人作投資方。王又問他：“不能留在用友做這事嗎？”胡進平表示，用友雖然各方面的資源都很充足，也能把這塊放在用友內部做，但是用友的定位和戰略決定了它在公司內的成長性不會很高。“業務取向發生差異，這是我要離開用友的直接原因。”
王文京聽下來，默認了胡進平的想法。胡進平在用友做了八年，他了解胡進平，知道這是一個不想清楚不會動的人。
誰都知道用友管理層能拿到股份是件多么難的事，胡進平八年用友生涯，換來了2%、即100多萬股的用友股份。但是在拿到股份前要簽個“服務期”約定，即拿到股份之后必須再服務8年，否則必須退回公司。
胡進平放棄了這個2%。很快，他和用友集團總裁助理王力、用友財務軟件公司副總經理于光輝一塊兒，離開了用友。
想到的第一個“救星”是王文京
促使他們三個人這么快下創業決心的是一個美國人。這人是一個大型跨國公司中國區總裁。2000年春節前，互聯網熱潮還沒有退。這個美國人和用友這三人一碰，都覺得做在網上用ASP(即應用服務提供商)的形式來做CRM真是很不錯的想法。老美告訴胡進平：“我可以以自然人身份投200萬美元。”再加上這家跨國公司下面一個子公司的CEO，一個臺灣人，這樣一個五人創業團隊讓他們自己也覺得滿意。
五人約好一起從各自公司出來。但是胡進平三個人出來了，那頭卻懸空了。因為這個美國人和臺灣人要走的消息一出，那家跨國公司總部董事會都被震動了，這兩個人一走，意味著它們整個大中華區的核心就沒了。據說，該公司董事會來了一半的人到中國來挽留、化解危機。
最后，臺灣人還是出來了，但那個要出錢的人還在去留之間猶豫。那個臺灣人一看這情形，就去了另一間公司。
這時已是3月中旬。胡進平三人心急如焚，決定不能再等。他們幾個當時也有點資金，但是不多，湊起來不會超過300萬。“但你不能把家底全部掏空啊。”
想來想去，胡進平認定一個想法，“美國人的資金來不來都不是最重要的，關鍵要清楚，我們要做的事是不是真的有價值，從技術角度來說，有價值的業務一定有資金。資源總會向正確的思路聚集。”這么一想，胡進平心里坦然了。出師未捷，他們必須開始對資本的二次尋找。
“想到的第一個人就是王文京。”胡進平說。
雖然胡進平等三人同時離開，對用友而言絕對是一個打擊，但是“我和王總的個人溝通一直很好，很健康。”
在找王文京之前，胡進平先找用友的財務總監吳政平咨詢，問：“有沒有這種可能？”吳回答說：“有可能。”——吳在用友的地位很高，和王文京及郭新平并稱用友的“三駕馬車”。胡進平心下揣度，“有可能”的意思是：用友不會無條件關門，能不能投要看業務本身的價值。“吳政平的判斷表示，用友對我們的離開是以平常心來看待的，不帶情緒的。”胡進平說。
然后，他就直接去找王文京。一見面，王文京直入話題，首先問他那個美國人的情況。胡進平如實相告：“沒落實。”然后問王文京用友有沒有可能投資。王文京點頭說可以討論，但沒有馬上答應。
隨后，王文京委托吳政平來考察這個項目。“因為大家有在用友共事的經歷，對個人認同度很高，比其他投資人來考察一個完全陌生的投資項目及創業團隊，可能要省很多事。所以只是考察了業務定位和發展思路。”很快，用友確定投資500萬，主要是把項目先啟動起來，占股本19.8%，分4月中和月底兩次按時到位。
500萬有一個承諾，在第二次引進資金的時候，它的股份不變，第三次融資就要大家同步調整。
這500萬是所謂的“種子資金”，回報就是股份收益，如果做不成，就賠進去了。
95%是商業，5%是情誼
《中國企業家》：這里頭還是有些超乎商業的成分。胡進平：主流是商業考慮，確實有情誼——這么說吧，95%是商業考慮，5%是情誼。我們希望能有一個開放的平臺吸引最好的投資人進來，用友的品牌、技術資源對聯成互動都是很有價值的。
就事論事，我們離開用友對用友是有些損失；但跳出來看，塞翁失馬，焉知非福。因為人才有的是，而且做什么事也不是靠一個人，是靠一個體系，我只是在戰略思考和推動上扮演了一個很重要的角色——能夠扮演這種角色的人一定還會有，不是不可替代的。而且企業中人才流動新陳代謝是很自然的。
這跟王文京的性格也有關系，不同的人有不同的性格和價值觀，對事情的認識就不一樣。從我們和王文京之間的關系來看，是一種新的合作方式，兩個企業的產品有互補性。這樣就容易理解了。
《中國企業家》：聯成互動和用友不會構成競爭關系嗎？
胡進平：我們是面向中小企業，用友走得要高端一些，總的來看，客戶目標是錯開的。未來，說老實話，有可能會有競爭。但未來的事，今天是很難完全定下來的。寶潔也會在同一個市場做兩個品牌。如果你把投資概念和業務概念分開來看，業務層面，兩個公司也許有競爭；投資層面，這沒什么不好，賺錢就行。
選擇和用友截然不同的股權結構
《中國企業家》：王文京在用友堅持要實行股權集中的模式，但是用友在聯成互動只是占了19.8%，實際上在聯成互動，包括創業團隊在內的幾家股東，股份比例都比較均衡。這能不能認為是你們幾個從用友出來的創業者對用友股權結構的一種反省和修正？
胡進平：用友占19.8%這個比例是雙方商定的。因為這是一個戰略投資，不是產業投資，如果是產業投資，他必然謀求更多的股份。公司成立的第一天，有一點就非常明確——公司的股權一定要分散，不能有絕對控股的大股東出現。我們選擇分散股權是因為：一，嘗試這種新管理模式；二，更客觀的原因是，創業者沒有力量拿那么多錢出來。我們必須創造一種能夠吸引投資者、人才的開放平臺，而絕對控股股東是排他的。現在我們三個創業者的股份總共是45%左右，用友19.8%、泛華20%、員工15%。
股權集中和股權分散是兩種機制，各有千秋，各有弊端，關鍵是看企業經營者如何把優勢最大化而弊端盡可能規避。我肯定不是激進派。基本上偏理性，不想清楚不動。這就是我們要分散股權的原因，分散股權實際上就是分散決策權，在我們公司，一個大的戰略決不是某一個人說了算。聯成互動不屬于任何人。所有人、投資人的變化走資本市場的規則。
從用友帶出的“財富”和“毛病”
創立聯成互動以來，胡進平最難忘的有兩件事。一是公司的1.0版本產品開發出來。二是2000年12月的產品發布會，香格里拉飯店大宴會廳爆滿，王文京也專門來現場祝賀。
創業兩年下來，聯成互動現在每月的銷售額已可以達到100萬元左右。胡進平知道這些都離不開聯成互動那筆“非常寶貴的財富”。聯成互動研發人員的一半，大概有10多個，都來自用友。“他們不是我們直接挖的，而是離開用友去了別的公司，再陸續過來的。”這些人一來聯成互動，立即就能融合進來，因為“大家彼此都比較了解了。”
“他們來這兒的原因，一是因為CRM逐漸被做軟件的人看好，二是因為他們多少還是有些用友情結吧——用友的文化還是蠻講情誼的。”
胡進平也發現了從大公司出來創業最容易犯的兩個錯誤。一是自己不愿或不會做具體工作。二是在大公司做久了，資金的概念變大，花好每一分錢的意識相對淡漠。
“小公司沒有那么多資源，一定要用小公司的方式去運營和操作。原來可能是手里拿著幾千萬元運作，現在變成幾塊錢、幾十塊錢的精打細算。我記得做1.0版本的時候，王力就是一個設計人員，每天和設計人員一起工作。我們兩個一開始連客戶經理都不是，同是客戶主任。”
創業的第一年，胡進平像在用友一樣把聯成互動的各部門都配得很全，比如品推部、銷售部、渠道部，也招聘部門經理、秘書，一切都按部就班，一定要有程序、走流程，還寫了很多管理制度，如財務、考勤、部門職責。“這就犯了大公司的毛病！”胡進平笑著說。第二年，他才慢慢意識到，創業階段就要有創業的方式。“要是一開始就注意到這點，可能還可以節約一百萬出來。”胡顯得頗有些心疼。
就是想換個方式開局
《中國企業家》：你設想過嗎，如果你們沒有出來創辦一家公司，而是把CRM業務放在用友的平臺上做，結果和今天有什么不一樣？
胡進平：那肯定不一樣。那就成為用友整體戰略下的一個產品支持線，只能從屬性地發展。
這有點像下象棋，一般人可能希望以一種方式開局，開局后就走一定的套路，只是琢磨怎么把這個套路走得更好。但有些下棋的人同時也有個沖動，就是變一個方式開局、變一個套路——我不知能不能準確表達——今天來想，離開用友就是想換個布局來走，見另外一個天地。
《中國企業家》：你怎么看用友現在那盤局？
胡進平：實際上，用友處于一個平臺升級的過程。它過去是一個有限責任公司，現在是一個股份有限公司，業務規模也變大。整個升級包括三方面：觀念、運營和人才結構。前兩個都做得很好，但人才結構上需要一個新陳代謝。它最近兩年一直在吸納新鮮血液，但這個人不是一招進去就完了。如果這個過程完成得好，用友就會很好，但這個過程完成得不好，可能就會妨礙用友進一步發展。我覺得這個過程要2-3年的時間。
《中國企業家》：現在王文京不是你的老板了，你能作為一個同行來評價一下他嗎？
胡進平：我個人非常認同他，王文京是個非常優秀的商人，他的投資、他的發展一定會是在很小的、可控的風險之下完成。
我還有兩個想法，一是王總一個人擔這付擔子太重了，在決策和責任層面難免會有閃失，特別是上市后，什么都在眾目睽睽之下。王總畢竟是個人，人的承受力還是有限度的。二是王總的韌性很罕見。以前我也和上海用友的同事談到，決定企業能否做長久，根本性力量還是這種韌勁。
從大公司出來創業最容易犯的兩個錯誤一是自己不愿或不會做具體工作,二是在大公司做久了，資金的概念變大，花好每一分錢的意識相對淡漠。
小公司沒有那么多資源，一定要用小公司的方式去運營和操作。原來可能是手里拿著幾千萬元運作，現在變成幾塊錢、幾十塊錢的精打細算。—胡進平
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