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文/本刊記者 邊杰
朱偉，1992年進入美國科爾尼管理顧問有限公司，后任北京辦事處首席代表，2000年5月離開科爾尼創業，任中聯網CEO，2001年7月回到科爾尼。現為科爾尼副總裁兼大中國區總經理。
朱偉總是一副剛下飛機的樣子：拖著一個行李車、著一身黑色的西裝、臉上洋溢著標準的咨詢師微笑，行色匆匆。5月17日早上8:30分，朱偉就是這副模樣出現在北京國貿大廈西樓的大廳里。
朱的外表看起來比他的實際年齡要年輕得多，40歲的男人看起來像個“陽光青年”,輕松、不設防。
“你們看，我這回來多不合適啊！”這位美國科爾尼管理顧問有限公司副總裁兼大中國區總經理哈哈一笑，開始“自責”自己。重歸科爾尼近一年的朱偉看起來心情不錯。
“科爾尼中國就像我的孩子”
1990年，朱偉到芝加哥大學念MBA，去的第9天正好碰見科爾尼在芝加哥酒店里面招聘，朱偉就和一幫同學進去看看。
這家成立于1926年的老牌管理顧問公司在學生朱偉心中的名氣比不了麥肯錫，但給朱偉留下深刻印象的是，科爾尼負責招聘的主管講：“你不用傲慢來證明你聰明，你是很好的人也可以證明你是出色的。”和科爾尼相比，麥肯錫非常強調競爭，包括在員工之間也是。“這也有它的優勢，但是如果你要選擇一家公司，你一定要喜愛它。因為你在公司里呆的時間，也許比跟你戀人呆的時間更長，如果你不愛，就不要去了。”
朱偉了解到這家公司成長特別快，“讓你感覺你可以跟它一起成長”。科爾尼從總裁到主管都特別看好中國，這在當時的美國，尤其是中西部特別少見。朱偉一下子對科爾尼非常感興趣。
1992年，朱偉從芝加哥大學商學院獲得MBA學位后就加入了科爾尼。
三年后，朱偉被派到北京辦事處。辦事處只有一位董事經理，他先到的，朱偉做他的副手，不久，這個董事經理離職了，整個辦事處就只有朱偉一個人。朱偉還記得那時北京辦事處只是在幸福大廈租的一間房里，冬天的時候北風一吹，房間里就涌進來陣陣寒氣。當時科爾尼的中文名字叫“科尼”，國內鮮有人了解這家叫“科尼”、只在北京租了一間房的外企是一家在全球37個國家設立了60多個辦事處的管理顧問公司。很多人以為它是搞照相的，還有人說它是一個皮包公司。
“在人們對咨詢業一點都不了解的情況下，科爾尼慢慢成長起來很不容易，所以我對咨詢業和科爾尼的感情都是很深的。”
有很多咨詢公司挖朱偉過去，但朱偉不為所動。“我去一家競爭對手的話，反過來會跟科爾尼競爭。我一直感覺科爾尼相當于自己的孩子，如果競爭真的是挺難的。”但在2000年，朱偉卻選擇了一條離開科爾尼的路。
談分手
2000年4月，北京，中國大飯店。當時是科爾尼董事經理、北京辦事處首席代表的朱偉，和德國人、科爾尼大中國區總經理郭略思相對而坐。朱偉告訴自己的頂頭上司，自己已經在科爾尼做了八年，在八年間，從來沒有想到離開科爾尼，更沒想到創業，但這次是下定決心離開公司，出去創業。
郭略思一開始并沒有說話，一直微笑著聽朱偉談他自己的想法。
朱偉告訴自己的上司，他想出去做電子商務，特別是電子采購，自己已經考慮很久了。朱偉的判斷主要來自他的咨詢師經歷：朱偉看到隨著競爭的加劇，很多中國企業開始開源節流，但是減低的主要是內部采購的成本，而實際上中國企業的外部成本在成本中的比重更大，一旦有5%的節省，節省的成本數額就相當可觀。實際上，科爾尼一直在做單位采購方面有優勢，朱偉本人也有多年這方面的咨詢經歷。1998年的時候，朱偉去國內一家大型的家電企業給他們做戰略采購的培訓，最后這個公司并沒有請人做，而是自己做的，結果當年就節省了6億元人民幣的采購成本。電子商務當時正是興起之時，如果把電子商務應用到采購中，在公正性、有效性上會做得更好。
更何況，電子采購市場還沒有先行者，傳統的咨詢公司都抱著很保守的態度。大家都明白，涉足電子采購需要企業有大筆資金周轉。朱偉也一直希望科爾尼去做，他去找總部談，但總部顧慮重重，覺得收賬的風險太大，科爾尼覺得憑自己對中國客戶成熟度的了解，沒有必要冒這么大風險做這件事。總部最后并沒有采納朱偉的建議。朱偉當時覺得總部“很保守”。
與此同時，朱偉看到很多人只是在玩概念，“市場很粗放，虛的東西多。怎么去做電子采購。包括對流程、市場等的理解，還是需要專業的理解和操作。”
很多人來找朱偉談，包括一些風險投資，讓他出來做電子采購的互聯網公司。朱偉覺得自己應該抓住資本市場的機會。
郭略思問朱偉：“你是不是準備好了？真的打算馬上去做嗎？”郭略思也覺得電子商務是未來的趨勢，但他告訴朱偉要想清楚，這有一定的風險，也有一定的挑戰。他還是希望朱偉留下，他甚至給出了更好的條件。
面對郭略思，已經找好了下家的朱偉內心里其實挺難受的。自己第一個來中國創建科爾尼，看著它一點點長大，很多員工都是自己招聘來，親手帶他們成長起來的，互相之間的感情都不錯，而如今自己卻要離開，“情感上難以割舍”。
“當時咨詢公司的人都紛紛往互聯網上走，很多公司都加薪來挽留員工。我不想讓公司覺得我也是以離開為借口來向公司要更多的東西。如果是玩把戲就沒意思了。”
郭略思最后說：“如果你真的要做就努力去做吧。如果失敗了，科爾尼還是歡迎你回來。”—郭略思自己也有過一次跳槽又折回的經歷，他曾經從咨詢行業出走，又回歸這個行業。—接著，郭開始和朱偉談中國業務怎么交接和安排。
走的時候，朱偉和科爾尼有一個保密協議，第一朱偉不能把科爾尼保密的東西散失，第二朱偉不能把一些科爾尼的資源拿去自己利用。
科爾尼下面有一個投資基金，覺得朱偉新創的這個東西不錯，和科爾尼有互補，一開始還想投點錢，但對于上市公司科爾尼來說，這牽涉到很多復雜環節，最終沒有投成。
“我當時的想法特別崇高，也很單純，其實當時納斯達克已經在往下走了，但我就想自己出來創業，真正為中國企業帶來價值。我不覺得自己是頭腦發熱。”2000年5月，朱偉離開了科爾尼。這條懷揣理想的蛹終于破繭而出。
中聯網CEO
2001年2月9日，“運籌帷幄在中聯”的發布會現場，上海灘數十家大媒體的記者都過來了。雖然此時已經是互聯網的寒冬了，但中聯網CEO朱偉在閃光燈前還是一副躊躇滿志的樣子。
朱偉對自己選擇的中聯網這個平臺寄托著很大的希望，朱偉在科爾尼的4個同事也同樣看好這個平臺，先后跳槽過來了。中聯網的模型是把傳統企業的采購移植到互聯網上來，中聯網采取跟企業進行節省下來的成本按比率分賬的方式盈利。風險投資商上海聯創投資管理有限公司看好電子采購，也看好朱偉，投資了好幾百萬美金。朱偉是五個創始人之一，在里面占20%的股份。實際上，朱偉在這里的收入比科爾尼要低。
從科爾尼出來之后的9個月時間里，朱偉忙著找客戶，先后發展了包括春蘭、熊貓、新科等在內的數百家會員企業，單子也簽了五億多，“前景非常好”。這個時候，中聯網的電子采購系統建立了，人員規模也從早期的幾個人發展到了近50人，還在廣州設立了辦事處。朱偉計劃先做家電企業，然后是汽車，最終擴展到各個領域，理想中的市場無比巨大。中聯網的運作也是按照國際化的公司在做，跟在互聯網狂熱時代的大多數公司的夢想一樣，朱偉打算把中聯網上市。但實際操作的情況跟咨詢師朱偉設計中的理想模型有很大差距。中聯網1月份拿的單子，2月份開始做，但到了4月份就開始沒錢了。問題出在分賬上面，而這正是當初科爾尼總部擔心的地方。
“分賬模式沒有成功，收支不能平衡。”一些企業不按合同執行付款，或者在賬上根本查不到應收款，如果不是供應商告訴，中聯網甚至不知道一些企業早就通過下面的子公司進行了采購交易。另外，出乎朱偉意料之外的是，電子采購雖然公開、透明，但卻擠走了一些人的灰色收入，甚至有一些人惱羞成怒，一看到通過這個交易平臺能節省下來這么多錢，就問：“我們的采購部是干什么的？”這個時候，朱偉開始感覺電子采購、分賬模式在中國是不是有些超前。
后來，雖然朱偉嘗試采取固定收費的方式，但效果也不理想。2001年5月，中聯網生存的壓力開始加大，朱偉開始采取裁員、重組、控制成本等方式來尋求活下去的機會。
這個時候，朱偉回歸科爾尼的可能性變得現實起來。
藕斷絲連
朱偉從離開到回歸科爾尼期間的14個月里，其實和科爾尼一直有著藕斷絲連的聯系。
朱偉離開科爾尼后，科爾尼找一個人作北京辦事處副代表，但是朱偉曾經的位子—首席代表的職位卻一直空著，“因為沒有適當的人選”。科爾尼對外沒有多講，甚至都沒有正式宣布朱偉的離開。從穩定軍心、保持客戶延續性角度講，科爾尼都非常需要朱偉，而朱偉在他離開以后，還真的一直不拿一分錢、義務充當科爾尼公司的顧問角色。比如在周末或者出差的機會，有空就去科爾尼看看，常常參加科爾尼的一些會議，提出公司發展的一些建議、對員工作一些評估。
2000年初，科爾尼總部換了一個新總裁，他對中國市場進行了分析，得出的結論是中國的業務必須加大力度發展，要加重人力和資金的投入。
這位新總裁想到了朱偉。2001年年初，他去日本的時候告訴朱偉，想和他見一面。朱偉飛到東京。會談的時候亞洲總裁安田也在場，他們都極力要求朱偉回來，甚至提出回來后再予以提升，讓他負責整個大中國區的業務。朱偉覺得這是挺大的誘惑，“總算可以自己去做了！”他有一點動心，但也沒做決定，當時中聯網剛剛簽了單子，前景不錯。然而就在朱偉猶豫間，轉眼到了三月間，中聯網收不到錢，開始往下走。朱偉這時覺得自己身為CEO，不能撇下不管。他告訴科爾尼，自己走不了了。
這期間，中聯網和科爾尼也有一些合作，科爾尼的競標方面的業務用的是中聯網的平臺。
朱偉為中聯網努力做了一些調整，但是盈利顯然還是遙遙無期。科爾尼前前后后三四次找朱偉認真談回來的事情。2001年6月，朱偉去海南參加科爾尼的一個活動，就在這次和科爾尼亞洲區總裁的談話后，朱偉終于同意回去。亞洲區總裁高興得馬上在這次活動上就宣布了朱偉的決定。
辭去中聯網CEO的朱偉又當起了中聯網的義務董事長，希望能通過在商業模式上做一些調整讓它維持下去，盡管他在那里的股份已全部被凍結了。幾個月后，中聯網關張，賣給一家準備進入中國的、專門做存貨管理處理的美國公司。
“又要穿西裝、打領帶了！”2001年7月，回到科爾尼的朱偉重操舊業。不過，他的身份已經由北京辦事處主任升為副總裁兼大中國區總經理。
“科爾尼不會把出走當背叛”
《中國企業家》：你創業失敗之后又回科爾尼來，有沒有覺得很丟面子？
朱偉：創業失敗是因為在運作模式上遇到一些困難，我創辦中聯網的動機是很純的。你每走一步，公司會看你在沙灘上留下什么樣的腳印，聽其言觀其行。第一我沒有炒作，拿這個東西投機，一直在很誠實努力地做，科爾尼看得很清楚；第二中聯網確實給客戶帶來了價值。這些科爾尼還是承認的。
這事關鍵得看雙方，你本身的素質和能力都不錯，也為企業做出過貢獻，企業還是希望你能回來，另外人的品性也很重要。人不能忘乎所以。我離開科爾尼之后，從來沒有說過科爾尼什么不好，因為畢竟是科爾尼給我機會讓我這么一路成長起來。
《中國企業家》：科爾尼一直邀請你回來，現實的原因就是他找不到合適的人選，你覺得是這樣的嗎？
朱偉：這要問我們公司。我想這也體現了科爾尼的文化。科爾尼不會把出走的人當成背叛。我走之前跟很多的高級主管談了，他們和郭略思一樣，一直鼓勵我，說如果你想出去你就去做，如果失敗了，公司還是歡迎你回來。我一回來，大家都非常高興。我想一個企業的文化傳播主要是通過員工來體現，特別是跨國公司，它放在海外的人一定是最精華的人，所以以前大中華區的郭略思和亞洲區總裁安田都對我影響很大，他們都是把科爾尼文化和精神從美國帶到亞洲來的人。
《中國企業家》：將來還有可能離開嗎？
朱偉：我為公司做了很多貢獻，公司也為我提供很多機會去成長，我對科爾尼有一定的感情，多一些感激，但是我覺得它并不是擁有我，我跟它的關系還只是契約的關系。將來有其他的機會，我可能也會離開，并不是說再回來后就不能離開了。
科爾尼不會把出走的人當成背叛。
我對科爾尼有一定的感情，多一些感激，但是我覺得它并不是擁有我，我跟它的關系還只是契約的關系。將來有其他的機會，我可能也會離開，并不是說再回來后就不能離開了。—朱偉
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