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文/本刊記者李岷
有這樣一群人，他們不是企業界的明星，但他們曾經服務的企業都備受推崇；他們曾經在大企業的中高層效力，有的還是老總的“親密副手”，然而他們卻選擇自己出去創業。職業經理的流動是種常態，但離開大公司出去自立門戶、甚至成為潛在的競爭對手，對原來的老總和企業來說，一定是個更具沖擊力的變量。每家公司對這個變量作出不同對待方式的
決定的那一剎那，爆發出來的火花也許就將這家公司的底蘊、文化、倫理顯露了個大概。
這就是我們追尋一系列“從大公司走出的創業者”故事的簡單動機。我們感到好奇，為什么在有些版本的故事中，大公司能在幾個高層齊齊出走創業卻又遇到困難時伸出援手，而另一些故事卻演化成“一個人和一個大公司的恩怨戰爭”版？這里面交纏著的種種因素：利益、感情、尊嚴、權力、道德……仿佛我們置身的這整個商業世界的濃縮。
大公司是創業家的先天搖籃
先來看一下我們所想到的從大公司走出來的創業者的名單：
段永平，1995年離開其時名聲正隆的“小霸王”，創立“步步高”。
牛根生，原為伊利集團副總裁，1999年辭去伊利之職，創立蒙牛。
朱偉，原為科爾尼公司北京辦事處首席代表，2000年離職創辦中聯網。
許志平，1996年卸去聯想集團總裁辦主任之職，后創立貫能管理技術有限公司。
李一男，在短短兩三年內，從一個初出校門的大學生被提拔為華為集團副總裁，2000年離開華為后創辦港灣網絡有限公司。
蘇啟強，與王文京共同創立用友，1994年離開，創立連邦軟件。
胡進平，原為用友集團副總裁，2000年初，與當時的用友集團總裁助理王力、用友財務軟件公司副總經理于光輝等一塊兒離開用友，創立聯成互動公司。
也許是因為中國企業本身的歷史并不長，人們在說到創業時，很少注意到日漸長大的中國企業已慢慢成為創業者的一個重要來源。在人們印象中，創業者的形象依然強烈地和“一文不名、無人知曉、由零起步”的描述聯系在一起。但是管理學家德魯克早在上個世紀八十年代中期接受記者采訪時就指出：“那些典型的小企業沒有經驗，也沒有訓練。實際上，最成功的年輕企業家是在大企業組織中工作過5至8年的人，他們可以從中學到經營管理方法，學會如何作現金流分析，如何搞好人員培訓，如何委派工作并建立一個班子……強大的能力是在你開創企業之前5至10年的管理經驗中取得的。如果你沒有，你就會在一些基本問題上犯錯誤。”
在別的地方，有一組數據印證了德魯克的判斷，統計表明，在全球500家成長最快的企業中，71%的企業的核心技術、核心資源都是來自企業創始人原來就職的企業。
同樣來自美國的一個研究認為(很遺憾，中國目前似乎還沒有針對此的專業研究，使得我們只能一再地引用國外的分析)，從大公司出來創業的人擁有一種“年齡資產”，它指的是在職業生涯中累積起來的環境優勢，如受人尊敬的專業聲譽、經濟上的自由度以及使人對某一特定行業中出現的新趨勢和機會保持警覺的“知情人”地位。
在一個健康的商業社會，大公司完全可以成為創業者來源的主流。德魯克舉了一個形象的例子，比如，有些人一出大學校門，就進入通用電氣工作。30年之后，他們已在小電容器部門獨當一面，負責市場研究，有可觀的收入，這些收入已足以使他們付清住房的分期貸款，付足退休金。此外，他們對負責的工作懷有興趣，對公司也頗具好感，但是他們知道自己永遠升不到部門總經理，更別說更高一層，于是他們提前退休，三個星期后到波士頓“128號公路”(比硅谷更早創建的美國東北部的高新區)的一家公司工作。
類似的經歷和想法，也體現在以下我們所展現的三個故事的主人公身上。
然而，專事人力資源研究、和君創業研究咨詢公司總裁彭劍鋒還指出，除了外部機會和大公司經理人的個人內驅力之外，往往還有另一重原因導致大公司中走出創業者，那就是大企業中經理人與企業家在管理風格上或者在對關鍵問題的判斷上產生沖突。—也許是受訪者最不愿意提及的原因，然而在一些極端的例子中，這一點表現得很明顯：段永平因為在股份制改造問題上和老板不能達成一致，而選擇從頭創業；牛根生認為伊利一把手鄭俊懷對自己的發展心下生忌，而負氣辭職。據某不愿透露姓名的人士說，李一男離開華為，和華為內部的領導權威高度集中在任正非身上、任正非相當強硬的個人風格亦不無關系。
如果在大公司中評選“最佳創業者搖籃”，那么對于仍渴望著高速成長的中國企業來說，這是種美譽呢？還是多少帶點諷刺？
恩怨互現
當段永平離開小霸王一兩個月、公司換了領導之后，以前“阿段的人”的位子，統統都沒有了。
類似的情形，也發生在牛根生離開的伊利內部。此后，蒙牛和伊利更是在市場上展開了激烈而直接的對抗，雙方的恩怨情仇濃烈到錙銖必較、口舌相爭。當然還有另一些可以講得很從容的故事。比如朱偉離開科爾尼之后卻依然是其義務顧問，在創業失利之后，科爾尼再度接納了他，甚至還讓他有所升遷；比如當胡進平和另兩個人離開用友創業，投資者沒有兌現承諾，資金來源無望時，他想到的第一個救星是王文京，而且用友還真的就做了他所創企業——聯成互動的股東；比如許志平離開聯想時，柳傳志很實在地指出他職業生涯中的缺陷，以后楊元慶主動找上他創立的企業，聯想成為他的客戶……
你或許會說用友投聯成互動“種子資金”是因為它們業務上不相沖突，或許會說柳傳志不以許志平的離開為意，是因為他已經相中了楊元慶和郭為，聯想不缺人才，但是如果我們試著把王文京、柳傳志放到小霸王、伊利一把手的位置上去，我們很難想像出他們也如此那般地進行一番火藥味兒甚濃的驅逐和計較，就像我們很難想像如果不是施振榮，李火昆耀等人能那么順理成章地單飛。
我們很難說清，是因為王文京有利可圖而使他選擇了對出走的創業者的寬容，還是因為他一向與人為善及寬厚而使他成為一個成功的商人。歷經種種人事，想來王文京、柳傳志、施振榮心中也一定有過不少掙扎，但是總的來說，我們可以在他們身上看到一個成功企業家人生邏輯和商業邏輯恰到好處的吻合。那是一個可以讓他們及其所領導的公司行事從容的境界。
有的是好合好散，有的則是最后兵戎相見、“分手創業”成為彼此心中永遠的痛；有的寬容出去創業的人再回歸母體，有的卻堅決不再重新錄用曾離開公司的人，比如傳媒大亨、現任紐約市市長布隆伯格堅稱：“如果讓‘叛徒’回來，我們怎么還能直視留下來的那個人的眼睛？”我們沒有做研究，去系統比較這兩類大公司有什么區別。不過現有的經驗讓我們直接產生兩種感覺。一是，后者在企業內部的治理結構、管理系統上的完善程度一定不如前者；二是，后者的企業文化、企業政治一定比不上前者的持重、老到和成熟。那些健康運行、聲譽卓著的企業，絕少把自己看成是員工的擁有者，絕少把他們的離去理解為背叛，比如惠普。
布隆伯格的感激
看哪，這群人。他們每個人，即使破繭而出，身上似乎還都帶著原來大公司的痕跡。朱偉的隨和與謙遜——他曾說科爾尼留給他第一印象就是這兒的人不以傲慢來證明自己的優秀；許志平的威嚴和冷靜；胡進平的實在與厚道；拒不接受我們采訪的李一男，他刻意堅持個人聲名的低調簡直和任正非如出一轍；甚至說起話來滔滔不絕、快人快語、爽直得有點沖動的牛根生，如果沒有伊利曾經給他成長的空間，他會有如此的自信？
然而令人遺憾的是，現實中，太多離開大公司創業的經理人卻對他們在大公司度過的前半段職業生涯有意無意地淡漠視之，這些創業者經常遭人所詬病、特別是讓原來的老板寒心的是，他們出走創業時，或者卷走了原公司的技術、人才、資源，或者對原企業沒有表現出尊重和認同。
即使在美國，即使在一些享有聲名的大企業，這樣的情形也時有發生。美國創投公司龍脈公司副總裁葉力文與這類創業者的交道非常豐富，他告訴我們，當創業者輕率地、直截了當炒老板魷魚時，就潛藏了雙方關系未來生變的危機，他對創業者提出了實實在在的、與原企業分享創業計劃的幾項建議，其中包括適當邀請原來的老板成為新創公司的董事和顧問；如果未來業務與原公司有明顯重合、雷同之處，不妨將公司部分股權出讓給原公司，以防日后沖突，這是一種回饋和反芻；最理想的狀況是讓原公司愿意拿出現金投資新創公司，使雙方關系由競爭對手的敵視狀態轉為產品技術合作的關系。
他忠告：“對任何創業者而言，如果能妥善做到與原公司繼續合作共生，總有一天他們也能成為你的策略聯盟伙伴，甚至成為你最重要的顧客。”
事實上，前面提到的布隆伯格也是從大公司出來創業的這樣一個群體中的一員。他自畢業后，便在所羅門兄弟公司工作了整整15年。在所羅門與飛波合并時，他接到了所羅門的解雇通知單和1000萬美金，拿著這筆錢，他創立了自己的企業：布隆伯格公司。盡管布隆伯格對待離開布隆伯格公司的員工不念舊情，然而他在他的自傳里回憶起所羅門時卻滿懷感激。
我們忍不住將布隆伯格的感受在這里大段引用：
“盡管我在所羅門的職業生涯的結束并非出于自愿，但我還是欠了比利·所羅門和約翰·古弗蘭德一筆巨大的人情債。他們是我的導師。他們教我倫理道德，博愛為懷，勤奮工作和時刻要關心他人。他們激勵我去爭取成功，在我身處逆境時，他們又全力支持我。他們給了我機會去證明我自己，這并不是指他們給我機會帶著原本幾乎是沒有影的財富離開公司……
“我所學到的東西——更不用說我賺的錢了——為我離開所羅門后創建的公司打下基礎。人們總是問我更喜歡什么：為別人工作還是為自己干。許多人認定我更喜歡后者。但我自己說不上來。當然，作為一名企業家我是掙了多得多的錢，但在我的記憶中，在所羅門公司的每天也同樣有樂趣和挑戰。只能說我是個幸運的人。到現在，我有過兩種職業，而且兩種我都熱愛。”
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